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November 30, 2005
田溯宁：一个创新主义者的长征
口述历史
田溯宁：一个创新主义者的长征
本文发表于《环球企业家》杂志2005年12月号
1993年，在美国学资源管理的田溯宁和几个网络上结识的中国留学生注册了一家名叫 Asiainfo的公司。他们没有启动资金，没有商业模式，没有政府背景，没有管理经验。他们只有一个梦想：把互联网带回中国。当时没有人知道，这家被称为亚信的公司的成立，成为了中国互联网业兴起之始。
此后十年间，田将亚信打造为首家登陆美国纳斯达克市场的中国公司，又被邀请去新成立的中国网通做CEO。在这家长期被喻为“冰川下的幼鲸”的企业里，田从当初的技术革新者变成了中式管理创新的尝试者。当电信业大整合，田所创建的网通控股被并入网通集团，他又努力在这个更大的平台上继续推动他的宽带梦想。田溯宁喜欢把宽带互联网比作是蒸汽机——一个产品创造出了一整条产业链——如我们所看到的，依靠网络，一批年轻创业者将中国推入了信息时代，同时，创造了大量阳光下的财富。
对于一个创新主义者，理想与现实之间的距离并非总能迅速缩短。现在中国的一个现实是，虽然中国虽然不乏财富新贵，却并未出现一个中国的Google，或者一个中国的比尔-盖茨。为什么？
从海归创业者到大型国企高管，从互联网系统集成商到电信运营商，田溯宁拥有了两个观望互联网产业链的角度。田认为，这个行业是由四种力量推动的：政府、企业家、电信运营商和国际资本与国际网络公司。其中的决定性因素是富有企业家精神的企业家们，这也是今天中国最欠缺的。田对企业家精神的归纳是：有很大的抱负，不小富即安；有坚定的信念，不畏惧困难；热爱创新，能够容忍失败。
他曾问网通的股东、香港商界巨人郭鹤年，以及网通前董事、新闻集团董事长默多克：在香港或澳大利亚这种缺乏诸多市场条件的地方，能够取得如此成就，动力何在？
答案是：危机感与对尊严的珍视。
郭鹤年早年在华人倍受排斥的马来西亚发展，其兄不幸遇害，这让他怀着极大的不安全感应对各种挑战。而默多克生在被英国人视为流放犯人之地的澳大利亚，并不被英国媒体“贵族”们认可。但他下定决心，在报业贵族所控制的英国旗舰街，做一张比所有人都更成功的报纸。
坚持创新所需要的，正是这种企业家精神。当田溯宁需要力量时，他会去看看过去百年的企业家传记，从史蒂夫-乔布斯和比尔-盖茨，上溯到洛克菲勒与福特。“他们所处的时代，比我们现在更混乱，更不可捉摸。他们是通过什么方式来改变那个黑暗的时代而一直往前走？”他相信，未来二十年中国也许不会出现比尔-盖茨，但应该出现爱迪生。
以下，是一个在中国创新的口述历史——
1993年亚信创立时，中国还没有互联网，亚信也没有商业模式，田溯宁们虽然提出了“把@带回家”的口号，但一个更为直接的创新动力是：压力
我们六个人(指亚信的创始团队：田溯宁、丁健、刘亚东、张云飞、赵耀、郭凤英)整天都在吵架，每次吵的时候都觉得要垮掉了，无路可走了，但在那种压力下就会产生很多想象不到的新的东西。
当时我们要建中国电信的36个节点，也就等于整个中国互联网的基础就是我们那八百多人在建，怎么建？
张云飞建议搞一个“联调”。我们租了一个特别大的仓库，仓库中把各个省的路由器都放好，把电路全部连好，然后打上包，送到各地方去，“联调”与实际情况的区别在于，线路从很短变成了几千公里长。这个创新就是因为云飞在NASA(美国国家航空航天局)工作过，所以就把NASA的阿波罗计划的系统方案拿过来了。
亚信创立之初，田就提出“激情创新”的口号，他觉得这让公司上上下下都能为新主意而感到激动。这也让亚信经常诞生一些雄心壮志
网景上市时，我们已经做上海热线了，我们想做一套记费系统，准备跟网景合作，我就飞到硅谷去，到网景那个大楼下，门卫不让我进，必须做一个电话的“面试”。电话那边问我要见谁，我说想见马克?安德森(网景公司联合创始人)，对方说：全世界都想见马克?安德森，你凭什么见他？最后我只在楼下跟他通了个电话。
其实当时网景的软件并不好，丁健自己在AB8000上写了一个软件，不比他们的差，连3COM都要买。当时我们还做了第一个汉语版的IE浏览器，起名叫“亚信微软互联网浏览器”。我拿着这个去找微软，见了他们一个副总裁，他问我：你们人也不多，能做什么？我说：在互联网时代，都是小公司吃掉大公司，快鱼战胜大鱼，网景不就是这样对付你们吗？他听了很震惊，要拉我去见比尔?盖茨，没找到盖茨，就领着我到微软的地下停车场，特意让我参观了一下盖茨的停车位。
激情之下，亚信迅速成长。但让田溯宁头疼的是，管理未能跟上，给田和他的团队制造了很多麻烦，这让其在后来的岁月格外重视规范化管理
最痛苦的是做融资，不懂的东西太多了。那时候我一天做六个路演，每天都在闹笑话。别人问我商业模式，问我公司发展的收入模型和成本模型，我都是自己添上一个数。后来我也很奇怪，这东西并不难，高中数学就够了，但当时就是不明白。不光我不懂，刘亚东也不懂，他自己创业过，而且公司里应该他是管财务。所以我后来到了网通，很早就让人做收入模型，这个做好之后，融资就很快。
为了省钱，那时候我和丁健出差都住一个房间。在香港做最终的公司估值，这是非常关键的时刻。头一天晚上，我问他，到底应该做6000万美元还是一亿美元，差距为什么这么大？他说你定吧，我就给定成了6000万。
当时给员工期权和股票，我也也不知道该怎么给。有员工来找我，说给我点期权吧，我就说好，你要多少？当时和亚信员工开大会，我说到底什么叫share？share就是大家共享嘛。后来投资顾问跟我讲，你怎么能这么乱发期权？
虽然亚信很早请了德勤公司做财务审计，可我甚至问过他们：你能不能把我的财务部都外包出去？当时，我们公司做到700人，还没有人力资源，也没有财务。我每天都要扮演大管家，那个时候每天两个电话，不断去接。
和亚信同岁的，是田溯宁的大女儿，他为女儿起的“中间名”为Wan，是“广域网”的缩写，6年后，当他前往网通，二女儿出生了，中间名叫做Lan，是“局域网”的缩写
生大女儿的时候，我正在医院里，丁健给我打电话说：我们现在给深圳证券交易所作了互联网，那是当时亚洲最大的互联网合同，200多万美元。我当时就比较兴奋，就给孩子起了这个名字，她们到现在都搞不清楚什么意思，也搞不清我是干什么的。
在亚信，田溯宁曾和丁健说好，这是他们第一个企业也是最后一个企业。而两个人也说好了分工，丁由此不用将自己定位为公司的管理者。但2000年时，田溯宁突然请辞，要去创办一家新的企业：中国网通
那年严义埙院长(时任中国科学院副院长)先找我谈过一次，头三个月，我就想各种理由不去。毕竟我的前提是，不要得罪领导。当时吴基传部长(时任信息产业部部长)还找我谈过话，跟我说，你要帮国家做些事情，这也很难拒绝。后三个月我就想能不能先做上一年再说，我还给亚信董事会写信说，我先出去做一年，还可以回来。
我本来想拖到上市后再离开亚信，但已经跟网通这边推脱六个月了，没办法了。幸亏那时候上市的基本工作已经做得差不多了，我走之前刚完成了一次英特尔为主的三千万美元的pre-IPO融资。可是事情一旦做起来之后，你的责任感，你的热情等各个方面，就让你很难走回头路了。
毫无疑问，亚信董事会对此很难接受
孙强在华平(亚信最主要的投资者)的合伙人Bill Janeway跟我说：“你离开亚信会招来很多法律问题，我们可以起诉你。”
Bill Janeway是个非常好的投资人，他投资的两家公司，一个是Veritas，一个是BEA，都很成功，在这两家公司都只是一个想法的时候，他就写了3000万美元的支票交给创始人。亚信是他另外一个很看中的项目。
他第一次来中国，住在北京香格里拉饭店，我去见他，他正在看《华尔街日报》，我说“欢迎你来北京”，他理都没有理我，就说：“Edward，我就在北京待24小时，stop bullshiting，别跟我浪费时间了”。当时我觉得他怪透了，我也就是跟你说了句欢迎。
但我要离开亚信时，他特别生气，说我们花了多少精力在你身上，你让我非常失望。我想这也是气话，我们现在依然是朋友。
田溯宁离开之后，亚信颇是经历了不少波折。这不禁让很多人假设：如果田没有离开亚信，会怎样？
1999年，我们给董事会做的战略是，上市之后，下一步要做一个 asiainfo.com，当时我甚至给赵耀做了目标设定：要在2000年底，让asiainfo.com成为中国第一门户。这其实是亚信最早的商业模式，而且我始终认为门户和技术是不可分割的。就像你看今天的雅虎，实际上是个软件公司。但我离开后，亚信没有按照我们当时的想法走下去，我不知道为什么。
当然，从另外一个角度想，我如果没有离开，能不能完成这个转型，也未必。丁健做了很多很重要的工作，而且那个时候门户这个概念已经不被看好了。
我也会想，我很少给它提供建议，是不是对呢？我刻意少去参加亚信的董事会，而且为了避嫌，亚信在网通很少有生意。
现在亚信的股价不高，还是跟整个软件行业的低迷有关。不光是亚信，很多伟大的公司，像升阳甚至微软，都遇到很多问题。亚信上市的时候，市场价曾经做到40亿美元，你说那个时候真的就好吗？那时的亚信和现在的亚信到底谁好，我说是今天的亚信更好。公平的说，亚信的软件做的还是很扎实的，它有2000多人做软件。现在踏踏实实做一个核心软件的公司，全亚洲都不多。离开亚信，我还是以这家公司为骄傲。
当初“激情创新”的口号并没有被田带到网通去，在他看来，电信业是一个受管制的行业，更强调的是自我约束，不过他依然在创新
能不能在一个被管制的行业里、在国家不支持的情况下能有一个市场化的运作方法，那是一个需要花很多精力去做的事情：怎么进行考核？怎么取得收入？怎么用人？怎么把外企的人员和国企的人员很好的融合起来为一个目标进行奋斗？这里的创新就是要与市场上最先进的公司缩小差距。这些，我也觉得需要有创造性思维才能解决。
比如当时董事会要成立，我是公司的CEO，按任何规章制度，CEO都应该是作为董事的，但是由于当时的董事都是副部级，我就进不去。当时我建议，给我一个一年的目标，到时达成目标，我就可以成为董事，而这一年内，我作为列席董事。
另外一个创新是，怎么定义我们的工资？网通有很多从跨国公司来的经理人，我们的收入就很难定，毕竟这里不可能比外企开更高的工资，可又不是公益事业，我们不能不领工资。所以我就建议，我们第一年的工资总额和我们的收入挂钩，国家投给我们钱全部用于技术基础设施建设，我们的收入都从市场上挣来，这种方式就很容易被接受。
于是网通成立之初，给外界印象最深刻的是，它们在市场上广泛销售IP电话卡
一年之后我们的收入做到了4.6亿，大网的建设目标也完成了。到这个时候，董事会对我的信任建立了起来，让我加入了董事会，并且对我的工资进行补发。成为董事那天我非常激动，这是来自国家的认可，那跟在亚信获得的认可是不一样的。
我经常想的一个问题是，中国最伟大的创新者，可能是邓小平。那个时候中国还比较封闭，对改革开放有非常多不同的意见。他坚持创新，但做了一个妥协，不是全面的改革开放，而是先设立特区，让一个地方先做起来，把意识形态的所有的东西都放到一边，不去进行争论。有些东西是没办法辩论的，辩论结果是最终做不成。这对我是一个非常大的启发。
即使有了亚信的创业经历，从一家系统集成公司的CEO变为电信运营商的CEO，田所遇到的管理挑战仍然不小
亚信没有资本性支出，但在网通资本性支出很大，亚信没有太多的库存管理，在网通，我们最多时全国最多有170个分公司，一定要管好库存。在亚信我从没想过跟政府沟通，就把它理解为打单的方式，很简单。但在网通，汇报工作、谈体会心得，这些事情是全新的东西。
我以前看过很有名的一个生物学家说的一句话：用功学一门新的知识，六个月就能入门。我考研究生的时候考自然地理，我从没学过，就是自己看了六个月，考上了中科院研究生院，在我们班分数还是比较高的。后来我去美国，在德克萨斯学英文，学那些别人用不到的植物的名字，学互联网。自学是我的一个能力，我没有害怕过。
而在进入网通第一年，田给自己列了四点首要工作
第一点是和股东的沟通，这是我权力的基础，如果他们不让我干了，我就什么都没有了。第二是融资，网通只有两亿七千万人民币，但是我们的目标是建一个四十多亿的网络。第三要考虑核心团队的建设。第四是企业文化，有亚信的经验，我已经知道， CEO应该避免做日常的很多细微的管理。建网也好、发展业务也好，这些东西是整个管理团队的工作。但CEO一定要把企业的价值体系打好。当时我们请波士顿咨询公司来帮忙，他们的顾问叫David Michael，他跟我说，他研究过很多公司，结论是，你只有六个月的时间来建立一个企业的文化，一定要想好你怎么来用这个时间。我印象特别深，所以花了很多精力在这方面。
当时我花很长时间和管理层一起讨论，我们到底想干什么，就是现在都在说的使命、远景、目标。同时我们去建立一个非常好的信任基础，我对团队要有信任，他们对我要有信任，然后才是要有很强的团队精神，要有业绩导向的文化。
灌输企业文化，越早越容易。早期我们很少找没有理想的人，当然也可能有时候找错了一些人，其他方面不合格，但在激情、理想、团队精神和承诺这些方面，不会差。这个阶段，就相当于把一个山头打下来，第二年我才引入范星槎这样比较数字导向的人，开始花很多时间做预算，做计划。
高度看重与董事会的沟通，这让2001年3月3日亚信上市时，田溯宁未能到场
亚信上市那天，我心情很复杂。上市前一天晚上，丁健在纽约给我打电话，说路演完了，反应非常好，明天上市甚至有可能破纳斯达克的纪录，你一定要过来。但我当时怕网通的董事不高兴，感觉我是身在曹营心在汉。而且在网通第一年一定要低调，我去参加亚信上市，怎么能低调呢？丁健说，你来回就一两天，没什么，因为我没去他还不太高兴。
所以亚信上市时，我在上海出差，和上海广电谈网络的接入。回到旅馆里，我刚一打开电视机，就看到CNBC上在放亚信上市的报道，我当时是热泪盈眶。我没想到会有这么一天，以前都是看别人IPO。所有公司上市第二天，CEO都接受采访，我也在等着看丁健。当时我还给他打电话，祝贺之后就提醒说：“你以后接受采访时要看着摄像，不要眼睛到处看啊。”
不过那时心情也很复杂，对于一个企业家，没做IPO，就好像一个设计师自己设计的房子没盖完。后来我就说，我一定要把网通的IPO做好。
当时正是纳斯达克崩盘前夕，国内不乏有小型电信公司，如铁通、吉通，积极准备上市。但网通并未做过路演的准备
我刚做网通才六个月，美林的一个英国银行家就跟我说，我能给你做上市。我特别惊讶，公司才100个人，没有盈利，怎么上市？他说只要你有计划，我就能配合你，我不相信。后来高盛的唐奎来找我，给我拿来一个Level 3的上市案例。说你看，我们用四页纸就融了30亿美元。
公司内外都有很多人想说服我，我还特意写过一封信，谈我们要先建好管理的基础设施。我内心里很想做一个好公司，打好基础，能够基业长青，我很担心上市后，大家天天关心资本市场，不用心经营了。亚信上市之后，我也很少看它的股价。
但我也会对此进行反思。如果那时候上市，我估计可能会拿到很多钱，很多事情就容易了。现在想想，可能我太不灵活了。
网通在全球电信泡沫破碎之前融到了不算丰富的资金，但那些钱并没有用，而是放在银行里
我们国家直接融资很少，但间接融资，也就是银行贷款非常发达。
网通成立第一年，创造一个不小的奇迹：建起一张IP为基础的覆盖全国的网络
当时能做到，因素比较多。第一，我们两个股东(广电部和铁道部)本来就有网，第二，当时国家计委非常支持这个，让我们有了一个比较好的外部环境。第三是，战略制定对了之后，战术执行的方法特别重要。我们让波士顿咨询给我们做工程管理的规划，像画地图一样统计每天在做什么。还有就是充分授权，你的员工才能爆发出惊人的能量。我记得伍千军当时才27岁，我们给他带上几万块钱，让他去跑一个项目。回来他跟我说有多难多难，但项目最终还是拿下了。他现在是我们南京的副总经理。
那时候做梦都想有自己的光纤，我现在还保管着我们第一次、第二次董事会的纪要，当时那些看来好像是不可能的事情，一年也就实现了。那时候我出差特别多，一天内可以从北京跑到上海，开一个会，开车到杭州再开一个会，晚上再回到北京。
2001年，田溯宁找到了突破“最后一公里”的方法，开始做一家网通宽带
在2000年前后的时候，中国最大的困难还是长途宽带，那时候租用一条从中国到美国的长途宽带线路要700万美元，现在已经降到几十万美元了。所以我们建完长途网络后，最重要的工作就是进入“最后一公里”。
在美国，ADSL很成功的一个关键是对有线电视网的利用，大概有30%的市场份额在电视网这边。我们是对此进行模仿，在杭州这样的地方就很成功，今年杭州宽带的利润有2000万，客户市场占有率超过50%，所以我觉得这个方向是对的。
但是这个做起来不太容易，没有钱，又要做一次融资，底层又是跟当地去合资。我当时设想，可以把杭州或者其他地方比较好的资产拿出来单独上市，上市以后再进行资本运作。当时结构已经通过了。
不过一个新的挑战是，中国电信业大整合即将来到
具体什么时候知道要重组的消息，我已经记不清楚了。这是一个很长的过程，一直在谈，我那时候作为小网通的负责人，也参加了
国家发改委和信产部的几次讨论。其实我当时的一个态度就是，不管怎么调整，我先做好我该做好的事情。当时小网通跟联想差不多，几乎政府就是通过董事会来管一管。
外界不乏传闻，这次拆分是为了“帮小网通”，田从未进行过辩解
这种事你怎么辩啊？我原本的想法是小网通发展下去，可以做中外合资，把部分股份出售给外资。现在，我也试图多了解一些电信业的历史，让我们在十年以后再回头看，从大格局着眼有一个清晰的轨迹，到底中国电信改革是怎么改的，经验和教训是什么。
为了集团的融合，田溯宁是全情投入，甚至把在美国的太太和两个女儿都接回国。他所能贡献最大力量的事情是：帮网通上市
中国电信上市不太顺利，所以全球资本市场对我们的期望值非常低。我们在2004年确实非常累，要协调大量的事情：路演、重组、跑红筹股，国内国外都要跑，这比我在亚信创业都累，压力也更大。
一个欧洲基金经理曾评论说：“我从来没见过一家公司为上市做如此多的努力”
网通集团的构成，很难对国外投资者解释清楚，他们无法理解它为什么由三家公司合并。所以一般投资人我都见了三次，我先是预路演，自己跑了一圈，和范星槎(时任网通集团CFO)跑了一圈，最后正式路演。三次下来，投资人觉得可以交流了。可到上市最后一刻，我还担心不能成功。如果不成功，就算不能说我是个罪人吧，但自己也不能原谅自己。动员了多大的人力，几十万人在做这件事情，我想我没有退路。
田很爱看书，最近一段时间他在读国学，亦喜爱阅读二战历史，他说看历史让他思考牺牲与胜利之间的平衡
你在想成功的时候，一定要想会失去什么。像诺曼底登陆，很重要的一个决策是，伞兵在离海岸线多远的地方降落。伞兵离得越远，效果越小，但是死亡率越低；越近的效果越好，但是死亡率越高。艾森豪威尔当时做这个决定，他知道只有通过牺牲，来赢得战争的胜利。美国空降兵101 师，两万个伞兵，有45%的死亡率。还有像斯大林格勒保卫战，朱可夫告诉斯大林：我们要准备牺牲40万人，吸引德国希特勒，从两面进军，分散他的部队。 40万人被俘虏，这是人类战争史上最大的牺牲之一。但这些牺牲是值得的，因为卫国战争胜利了。战争的历史告诉我，可以输掉一场战役，但必须赢得整场战争。
November 29, 2005
如何成为更聪明的钱？
4年来联想投资的成长经历显示了本土风险投资的生存机会。随着超过50亿美元资金不停涌入中国，它还须证明自己能够推动更多企业创新
如何成为更聪明的钱？
本文发表于《环球企业家》杂志2005年12月号
2005年8月5日晚上，朱立南收到一封email，信中，高盛亚洲副主席宋学仁颇为言简意赅：“百度上市了，比我的预期高了四倍，crazy！”
对于中国商界，这算得上一个标志性事件：当天涨幅高达354%的百度，是2000年以来美国股市上市公司首日涨幅最高者。其市值一度高达40亿，这让其近十家早期投资者获得了无比丰厚的纸面回报。甚至摩根士丹利的“互联网皇后”玛丽·米克在接受本刊采访时都发出感慨：“今年的中国网络股太热了”。
但对于朱立南，这似乎是个尴尬的时刻。在这位“联想第三少帅”治下，2001年4月成立的以风险投资为方向的联想投资，虽已投出40个项目，并成功退出其中4家，但仍未拥有一个足令外界艳羡的明星项目。2003年底，联想投资与百度曾进行短暂接触，但联想放弃了投资机会。当年，另一个与其擦肩而过的项目是陈天桥的盛大网络。
接连错失盛大和百度，朱立南做何感受？“明星项目很重要，但对我们来说，更重要的是找到持续高回报的方式”，近期与《环球企业家》的一次访谈里，朱如是回答，“挣点钱也没什么坏处，但你只做pre-IPO（指企业上市前参与其最后一轮融资），你不设立投资主题，不去分析行业发展趋势，不去找早期项目的话，或许今天能有一、两个比较好的项目，但这没法让你成为top tier player。”
你或许可以将此视为掩饰，但却很难指责联想投资缺乏眼光。2003年时，对两家公司的估值已达2亿美元，朱立南手中的全部资金不过3500万美元，即使全投进去，每家也只能获得1%的股权，对被投公司的影响力微乎其微。
放弃成为“坐收渔利”的被动投资者，此决定端赖于朱立南对VC业的理解：这个被喻为“spray under pray”（祈祷下的播种）的行业，是一个极度赢家通吃的领域，明星VC所获得的回报远非他人可比。而进入第一梯队的标准重要标准是：每期基金的内部回报率（IRR）达到30%。
这个看似单一的指标，并不容易实现。在拥有近30年风投历史的硅谷，能被写入历史的投资家不过一掌之数，他们的共同点只有一个：发挥资金的能量，推动创新。如亚瑟·洛克（Arthur Rock）催生英特尔，唐·瓦伦廷（Don Valentine）发掘出甲骨文、苹果和思科，约翰·多尔（John Doerr）投资升阳、网景和亚马逊，迈克尔·莫瑞茨（Michael Moritz）找到雅虎、Google、Paypal。
至今为止，联想投资的成绩算是不俗。2004年，它将卓越网作价7500万美元卖给电子商务巨头亚马逊，投资回报高达13倍。即使投资百度，若希望获得同一档次的回报，也须百度上市半年后，其市值仍能保持在26亿美元以上。但在百度上市3个月后，其市值仅为17亿美元。
同在去年，在香港主板上市的软件外包公司中讯集团为联想投资获得了6倍的回报，加上主动让网通集团回购的重庆网通，仅三个项目，联想投资已经收回3500万美元的一期投资基金。在其第二期基金里，无线增值服务公司深圳讯天在一年内被售予日本上市公司Index，回报率为近4倍。
如果把联想投资当作一个被投项目，此刻朱立南愿意给其最高评价：超越预期。最早被定义为学习基金的一期基金，虽然也有三个项目宣告失败，整体仍有望获得两倍以上的回报。同样重要的是，其团队建设也颇有所成效。
似乎，现在投资业内并不缺乏对联想投资的好评。“联想投资的团队应该算国内本土VC中不错的”，软银亚洲信息基础投资基金总裁阎焱评价说。空中网CFO、曾在凯雷投资工作5年的甘剑平，以及曾在摩根士丹利、瑞士信贷第一波士顿做投资的包凡在听到记者提及联想投资时，反应也都是：“他们不错”。但做出评价的唯一标准是，联想投资已有成功项目，至于这家公司投资风格具体为何，在外界仍未形成鲜明形象。即使与联想投资有合作经验者，如IDG投资的副总裁李建光，也承认他对朱立南并不熟悉。
在中国这个还没有超级明星投资家的市场，风险投资的口碑并不算好：1998年前后，因为融资太过容易，它又被叫做“傻钱”、“热钱”，而随着网络泡沫破碎，这些人则被遗忘了。虽然随着全球经济回暖，风险投资卷土重来——业内最保守的估计，到2006年上半年，会有50亿美元的资金以风险投资和Buyout的形式进入中国。而在2006年年初，联想投资也会开始自己三期基金的融资路演，融资目标为1.5至2亿美元，且外部投资人的比例提升到50％以上。但联想投资及其国际同行们，需要证明他们所拥有的不仅仅是资金。
草莽期
朱立南的办公室极尽简单之能事。墙面上，除了一块写满近期工作安排的白板，并无他物。屋内似乎只有一把高尔夫球杆能够说明他的身份。但热爱运动的朱几乎无暇操练高球，仅在中午与同事打打乒乓球。
这个平素喜欢跟属下开玩笑的CEO，抽烟很凶，酒量大，至今仍熬夜看皇家马德里队的比赛。
但其随和的另一面是：冷静、敏捷、直中要害。2002年初，创立仅一年的定位在手机芯片、软件开发上的展讯通信CEO武平第一次拜访联想投资。原本准备好一个PPT，试图讲公司的理念、产品、市场、策略。但台下的朱立南不停发问：技术有没有市场化？怎么获得客户？“我发现，这些问题我都回答不了”，武平回忆说。
福州出生的朱立南，部队长大，上海读书，1989年毕业后去了深圳。加入深圳联想时，收获之一是与同为足球迷的柳传志结下友谊。当时柳交给他1700万港元，任其发展，此一信任让朱深为感触。1993年朱自行创业成立一家小公司。1997年8月，柳传志叫回朱立南。当时柳传志并未承诺朱的职位，但两人长谈一天，柳坦诚表示，联想需要一个核心的管理机构——企划办。朱的要求很简单：低调进入，能让自己重新了解联想。
朱的随遇而安也许应被理解为举重若轻。回到联想之后三年间，他一路从业务发展部的副总经理、总经理做到企划办副主任，常务副主任，再到助理总裁、副总裁、高级副总裁，最后成为了执委会成员。2001年，柳传志力主的联想集团拆分，由朱立南操刀。除了联想集团和神州数码，当时他们在考虑的另一个问题是联想控股的发展：就是还有什么方式能把联想的经验延伸出去？这就是做联想投资。
2000年，联想集团筹备拆分时，杨元庆、郭为都对朱立南发出了邀请，朱以在IT做了十余年，激情逐渐不再为由推脱。他希望能够在与联想、神州数码之外的联想控股第三翼联想投资找到自己的新价值。
联想投资尚未成立，第一个项目已经着手操作，就是后来的卓越网。作为联想集团此前投资的金山软件的网络事业部，2000年时，卓越在网络界已经略具名气，时任其CEO的著名网虫高春晖将其定位为软件下载站点。
因为看不到赢利模式，朱立南与雷军等人将其从金山内拆分出来，定位为电子商务网站。当是时，这一幅度过大的模式跳跃，以及随之而来的高春晖去职，曾在业界引起诸多非议。
但一直扮演幕后角色的朱立南认为转型理由充分：电子商务需要大量的配送、收费、后台管理等工作，不是纯粹的互联网，联想做起来更有把握。
这就意味着，朱及其团队要花大量的时间在对卓越的管理上。在卓越转型后的最初两年，朱立南甚至通宵达旦参与到管理细节的讨论之中，比如产品种类是5000还是8000种好。“这个商业模式并不复杂，任何人都能做，只有细微之处决定了它的价值”，朱一直在联想投资内部鼓励对被投公司积极提供帮助。
精耕细作之下，卓越不仅确立了其在电子商务领域的口碑，毛利率也达到了25%，只是仍在亏损。当卓越与联想投资共同仔细研究美国同类巨头亚马逊的案例，有两个问题被摆上了桌面：美国任何一个州都拥有健全的产品配送系统，可以迅速将网站的规模做大，但在中国，只有京、沪、粤等少数区域可以实现有效配送。其次，亚马逊在收入达到30亿美金时才取得盈利，卓越只有2000万美金的规模，离赢利可能颇有一段距离。这最终促使联想投资找到亚马逊，将卓越出售。
这一成功案例给联想投资的经验之一，反而是让其无意再涉足书籍、音像类电子商务市场。但即使与联想投资接触密切者，也对其变化感触不足。2005年从联想投资处融到资金的智联招聘网CEO刘浩评价其为：“比以前更敢于做决定，更敢承担风险。”但朱立南对此并不认同：“早期无知者无畏，我们下赌注更勇一点。”
在其“无知无畏”阶段，联想曾投资一些今天看起来风险过大的企业：生产CRM软件的Precom很难找到客户，最终只能放弃。投资网通宽带时，认为可能会有区域型宽带公司的市场，但现实并非如此。联想投资主动找网通，把其的股份单独卖掉，今天看来，算是明智之举。而其投资的光桥，是由一支朗讯出来的团队创立的通讯设备公司，其目标一度是与中兴华为正面竞争。在证明此路不通后，联想投资花了两、三年的时间不停帮其寻找商业模式，最近定位在为海外的运营商提供ODM支持，现在西门子的中低端产品都由光桥代工。
朱立南承认：“但以前敢赌一个跟中兴和华为叫板的公司，现在不会这样做了。”
比如当前业内最热络的概念web2.0，联想投资就尚未做出动作。朱立南认为，对于这种短期内看不到商业模式的热门领域，如果能找到用户粘性极高的项目，不妨一试，虽很难成功，但超额的风险也可能获得超额的回报。
找到感觉
尽管不乏有观者认为，联想投资最大的挑战是如何把一家拥有制造业文化背景的企业打造为敢于承担风险的投资型企业。其原有的经验让其十分看重企业的管理、运营、人才，但再好的企业也需合适的投资时机与价格。
初期，联想投资强调“人事并重”的原则，他们甚至认为，如果管理者够强，即使企业做的不够好，联想投资还能帮他找到新的方向，做到成功。但运行中感觉到这一想法较为理想化，多数创业者只跟他自己做的事情匹配度比较高。
2002年下半年，联想投资将其投资逻辑变为“事为先，人为重”，而将此逻辑具体化，就是坚持遵循投资主题，以及帮助被投公司。
联想投资很早就把软件业务定为其投资主题，但Precom的失利，让其感觉到中国尚缺乏成熟的商业软件市场。而受印度软件外包产业成功经验的启发，经分析，在日本这个小规模的外包市场上，中国比印度更有语言和文化优势，不妨以此作为尝试。
用了一年时间看遍所有北京大连总数超过50家的外包企业，中讯软件让其印象最为深刻。其管理层熟悉日本，深谙项目管理和日本客户管理之道，且每年保持超过50%的增长。投资仅一年，中讯就得以登陆香港股市，且至今其股价已经翻了三倍。
这让其软件外包设立为投资主题。今年初，联想再度投资软件外包，有所不同的是，这次以针对欧美企业的外包为方向，在把北京、上海的相关企业扫描过一遍之后，最终投资了北京的文思创新。
作为一个行业，软件外包或许在中国难称崛起，但找到适宜投资的对象，并非完全不可能。陈浩称，在此投资主题上，联想投资坚持两条评判标准：员工数量超过500人，公司须赢利。能在一个较大公司规模上取得盈利，足以说明管理者的能力及公司的潜力。
在现在确立的5个主题中，已经能看出联想投资对投资时机已经有所把握：除去软件外包，其他几个热门投资主题的层次感分明。去年最热的无线增值，今年最热的互联网产品、数字媒体，以及他们认为未来3年内会崛起的IC集成电路设计与关键元器件。有所规划的最大好处是，能够在一个市场过于炽热之前有所行动，比如谈到互联网，陈浩就显得颇为庆幸：“我们投资的7家，如果是现在投，就偏贵了。”
今年8月底，联想控股联手富达基金、IDG向搜索引擎公司中国搜索投资1350万美元，这一度被视为联想投资追逐搜索引擎热潮。但证明其并非一次投机之举之处在于：此项目前后已经做了一年。
障碍是，中搜当时在慧聪之下，产权问题不能解决，缺乏创业的感觉，很难有所突破。联想投资为做成此项目，甚至帮其设计了一套MBO方案。这需要跟慧聪、创始团队、原有投资者IDG多方谈判，同时寻求其他资金来源的努力。这是联想投资参与过的最艰辛的一次投资案例，但也为其赢得了同行的认可。IDG负责中搜的合伙人李建光对联想投资的评价是：“他们很有自己的主见，不过我们还是合作愉快。”
而当联想投资发现中搜时，联想投资提出的问题并非“它会不会是下一个Google？”，而是“它会不会是下一个百度？”在联想投资看来，百度的价值在于，在中国这样一个特殊的市场，Google的算法很难完全领先。经过内部和第三方评测，联想投资发现，百度在中文搜索上，有60%的搜索结果好于Google。
而中搜值得看好的理由有二：拥有综合功用的桌面搜索引擎，以及清晰的基于搜索技术的门户设想。
同时，正如联想投资从卓越的案例中学到的：对被投公司的帮助方式相当丰富。如对上海展讯这一留学生创业企业，因其创始团队并不知道如何与各级政府打交道，习惯性地把手插在裤袋里，不拘小节的沟通。为此，联想甚至帮其招聘了有政府公关这方面专长的人，以更好地了解了政府产业发展规划的政策变迁，以及如何应变。而当展讯CEO武平与朱立南闲聊时谈到：“公司去年100人，今年一下子就变成400人……”话音未落，朱就表示：“员工培训的事情我们来帮你。”
联想投资还专门为被投企业做了一个“CEO俱乐部”，由柳传志亲自审阅讲授内容。而在俱乐部活动时，由柳传志讲“如何当好CEO”，神州数码总裁郭为讲“企业如何制定战略”，联想集团前高级副总裁俞兵讲“如果建立企业区域销售体系”等。
Up or Out
筹划联想投资之初，曾有一些业务方面的选择：究竟是做正统的风险投资，还是做规模更大的Buyout，或是规模更小的孵化器？
当时做在国内做Buyout，并不具备市场基础，甚至直到2003年看到国有体制改革的机会，朱立南也和柳传志探讨了许久，柳希望在联想投资的基础上外延出Buyout的业务来，朱则坚持，这超出了当时联想投资能力，应该独立进行。
而孵化器模式的样板企业，美国的Idealab及其创业思路层出不穷的CEO比尔·格劳斯（Bill Gross），在2000年时正是美国资本市场的超级明星。但朱考虑良久，认为这种“种子资金”的做法操作周期太短，仅有一个创意但公司自身很不完善，回报有限，而且必须依赖于高度兴奋的资本市场。2001年纳斯达客崩盘，Idealab的做法果然失效。
即使最终确定做风险投资，它仍与美国的风险投资多有不同：国外的基金管理公司由合伙人100％持有，在联想投资，55％是联想控股的股份，另外45％才由其他董事总经理持有。
因为自认为每个决策者都在学习曲线中，联想投资的制度也有在相应的配合之中。它一度有个增值服务部，在前端的项目经理寻找项目、学习投资方法的时候，身处后端的增值服务部进行管理支持和服务。随着前端人员的成熟，前后两端逐渐被打通。只保留几个顾问，像特别行动队一样对最关键的项目进行财务、法律方面的支持。
而其流程也可谓是“慎密”。每个项目至少有三次非常正式的会议。之前的相当于晋级赛，让每名决策者尽可能获得更多的信息，只要多数人认同就可以进入随后的程序。这让最后的决策，可以将思考重心集中于如何平衡投资的价值和风险。决策委员会主要由4位全职业的MD组成，大项目特别邀请了柳传志和赵令欢加入。小规模的投资，四票通过即可，大项目的投资，则是要六票通过。但每个基金中，每人有一次投两票的机会（银弹），如在投智联招聘时，朱立南就行使了这一权力。
虽然在联想拆分时，朱立南自称尽可能照顾到每一个人，但其江湖气决不意味着降低标准。平易的朱在做关键决策时，相当坚决，如他承认，“大部分人事的调整都是我们主动调整的”。
在联想投资进入其第二年，领导层提出了Up or Out（提升或走人）：如果一名员工做了3年得不到提升就必须离职。初衷是，投资业的门槛很高，最早一批联想投资员工主要来自于联想大家庭，普遍拥有制造业背景，不一定都合适。
甫一提出，就遭到巨大反对，并非来自员工，而是来自柳传志：这跟的联想家文化有所冲突。经过了相当长时间的讨论，最后的妥协方案是：Up or Out要坚持，但对不合格在联想投资做的员工尽量帮忙推荐到联想内外的其他职位上。
联想投资的人已经换过3拨，最初的30人离开的早已超过了一半，后来曾大量引进拥有各种行业背景的员工，其中多数人也已离开。主动的换血之外，甚至现在有国外VC进入中国后，从联想投资挖角。
摸索之中，联想投资逐渐明晰对基金经理的评判标准。大框架分为知识和技能两大类。知识包括行业知识、管理和运营的知识、投资相关的专业知识，包括财务、法律、金融、资本市场、定价、结构。技能包括团队合作能力、沟通能力、经营人际关系的能力，另外是学习能力、解决问题的能力、管理的能力。
朱立南自我评价，知识的前两个方面“比较有基础”，而因为进入行业只有4年半，投资的专业知识尚有颇多需要学习之处。而技能上，一对一的沟通能力尚好，但不会作秀。他的一个奢望是，自己第四期基金融资的时候，不用出去路演。
“四年前，我觉得这是一个very exciting business，现在觉得这是一个值得你一生去投身的业务。”朱曾有一个愿望：50岁时退休。但现在，他承认自己有些上瘾。
（研究助理 罗燕）
November 28, 2005
亲爱的，他们把报纸缩小了
本文发表于《环球企业家》2005年12月号
每天凌晨4点，比尔•盖茨起床了，洗漱完毕，他爬上跑步机，前面展开一张Wall Street Journal，之后的一个小时，他将在健身同时翻完报纸；5点，杰夫瑞•卡增伯格走入他在梦工厂的办公室，一边早餐一边看最新的Variety；6点，起床不久的桑迪•威尔一边抽着雪茄，一边听助理把当天各种重要媒体上的重要新闻总结汇报。
在过去的几十年间，与任何一个CEO聊天，你都会听到类似的故事：在一天的清晨，他们吸纳大量的资讯，然后开始了一天的工作。但在不久的将来，你可能会听到的更多的故事是：经理们在网络或手机上看到一条新闻，然后立即召开会议，展开相应行动。甚至CEO们也不用挤出太多时间接受采访了，他们可以在飞机上写下自己最近的想法，回答网友和投资者的问题，然后发表在个人的Blog上。
在关于未来的想象中，报纸在哪里呢？这正是世界上为数众多报纸所有者在思考的。虽然广告商和发行商的反复探问会增加这个问题的烦人程度，但谁敢放弃这一大哉问呢？报纸产业对此问题的最新解答是：通过缩小版面，扩大销量。而这也许就是报纸世界的最后一场战争。
2005年9月，英国拥有184年历史的Guardian展开瘦身。世界上很少有哪个国家像英国一样，堪称报纸的主题公园：那里有5、6种全国性的严肃日报（Quality paper），半打以上小报（Tabloid），以及数不胜数的周末报纸。但Guardian及其子报Observer的改版，等于消解了大报和小报之间的门第之别。
当观者与Guardian主编阿兰•拉斯布里奇婉转表达对新版式的不适应时，他的回答是：“它就好象是……一款iPod”。
“小报”风潮已经席卷英国：两年前，Independence改用“紧凑型”，去年底，有200余年历史的Times也改走小报路线。至今仍坚持宽版的全英日报只有Daily Telegraph和Financial Times。
甚至有旁观者发问：既然英国报纸市场如此频繁的变革，美国的报业巨头们还会坚持太久吗？话音未落，道琼斯集团即宣布，10月17日，《亚洲华尔街日报》和《华尔街日报欧洲版》正式改为小开版。
“大家现在经常上网看新闻，所以眼睛已经养成在一个比较小尺寸的屏幕进行阅读的习惯了，小开版报纸也是为了适应这样的趋势”，在不久前一次沙龙上，《亚洲华尔街日报》主编蔡翔祁表示：“新的小开版不仅仅是尺寸的变化，还意味着这张报纸的平面出版和在线出版联系得更加紧密。”
蔡并不否认时代变革给传统报人带来的巨大压力，而他总结的应对变化的方式是：“拥抱趋势，探索机会，记住你是谁、代表谁、以及你最擅长做什么。”
这正是道琼斯集团的方式，这一拥有《华尔街日报》和道琼斯通讯社两大新闻领域王冠业务的公司已经朝向网络业务做了众多努力。《华尔街日报》的电子版是全球最大的付费的新闻网站，注册用户超过73万。而道琼斯通讯社更是变成一周7天，一天24小时向全球发布新闻的平台。
接受《环球企业家》采访时，道琼斯通讯社副总裁Michael C. Bergmeijer表示，长期来看，竞争的是“信用和速度”。如在关于人民币升值的问题上，道琼斯通讯社领先于路透社的信息9秒，而帮助自己的用户获得收益。
但科技进步带来的不仅是人们阅读新闻的方式，也改变了报纸收费的方式。Google和雅虎们以广告的点击次数进行收费，并且将业务拓展到缺乏资本在高档报纸做广告的企业去。这种已经成熟的商业模式让互联网广告的未来不可小视。
高盛的分析师预测，今年，Google的广告收益将达到61亿美元，这一数字超过了任何报纸、杂志、电视网的广告收入。而到2006年，Google的广告收入有望达到95亿美元，这将使其成为美国第四大“媒体”公司：在维亚康姆、新闻集团和迪斯尼之后，超过了NBC环球和时代华纳。
现在看来，期刊的日子偏向好过。就任不久Fortune杂志的主编埃里克·普利坚信对于拥有丰富故事的一流刊物，“互联网不会把我们吃掉”。他的观点得到了美国另外两大主流商业刊物Business Week和Forbes主编的认同。Business Week的主编斯蒂夫·阿德勒甚至表示：“如果互联网不存在，我们这一行的人会想法把它发明出来。如果你的目标是与读者和客户保持通畅联系并为他们提供优质服务，那么如网络这么棒的媒介只会给我们带来绝佳的机会。”Forbes的网络版广告收入已经超过其纸媒版本，而Business Week也在通过Blog、播客等方式吸引大量的读者与广告。或许最后一场杂志战争，也已排上了日程。
November 25, 2005
赶对时候了？
当初说把网络一组人做成封面，头儿还犹豫了一下。其他对网络不那么熟悉的同事也问：网络泡沫是不是又起来了？
姑且不管这些，Google股价上400，的确给了我们很好的一个由头。看看今天Business Week的封面。
November 24, 2005
为了忘却的纪念
22日那天晚上，我凌晨3点出头到的家。换了睡衣，坐床边上，倦意全无。只觉得这是我一生中最美好的时刻之一，不希望就这么睡去。
到那时，我主打策划的第一本杂志刚刚做完。今天又用了7、8个小时校对，到下周，12月1日左右，就能出现在报摊儿上了。
这期的主题是“创新”，一本168页厚的特刊，除了44页广告，不到40页的常规内容，其他所有东西都是围绕创新展开的。
这东西的起源，大概要回溯到去年9月间。
9月初，我做说客，邀请周凯旋参加我们去年的峰会。因为以前写过一篇关于她的特写，她大概认为我多少理解她，所以同意我再去聊。她对我说的东西并没兴趣，却跟我说，不久之后她会去英国，参加一个关于creative industry的论坛。她说，伦敦要把自己打造成一个creative city，而香港未来的出路，也应该是这样：把点子卖给中国甚至全世界。
当时听来，这是很美好的建议，不过跟中国的现实，似乎远的很。而且，那时我的事件导向思路严重，做的都是亚信、花旗中国、东方集团（现在网络上你应该已经找不到这篇文章了）这样的hard news。所以回去虽然也跟两个头儿汇报了一通，但并没太多心思将其落实。
眨眼就到了今年3月。春节似乎是个分水岭，之前一堆商业领域的breaking news，联想买IBM，赵勇撇账，盛大敌意收购新浪，Carly Fiorina下台。过了春节，突然性感的商业故事锐减，让我们不由得增加对策划性选题的投入。
当时还没离开这杂志的阿申君，有个朋友做设计。他建议，我们是不是该做中国即将崛起的设计工业？我呢，那时候正为iPod着迷，觉得Steve Jobs的故事就是创意工业的最好的案例。两个人一唱一和，选题会上就说服了主编。于是有了今年4月号的杂志，以及我那篇《商业艺术家》。
那个月我还做了另外两篇稿子，一个是陈天桥的访谈，一个是台湾人李昆耀如何靠中高端产品打造明基这个新品牌。
这三篇稿子，虽然多有不同，但都是我喜欢做的类型的东西。它们有一些独特的东西，或者说中国商界缺乏的东西，那种think different，然后有所得的快感。
我这几年坚持做商业新闻，很大程度上是因为书写复杂商业环境下复杂人性的快感。但一直以来，我看到创新带来的进步，会感觉到特殊的成就。就像我爱看电影，爱玩模拟类的游戏一样。
于是在同事口口盲打误撞采访了伊利诺伊大学设计学院院长Patrick Whitney后，我突然觉得，似乎是时候在中国鼓吹一番创新了。为什么？Patrick Whitney在中国名气不大，但在美国设计界可算是重量级人物。他的兄弟，包括IDEO这个现在全球最热的设计咨询公司的老板。这样量级的人接连来到中国，而他们的学生纷纷进入联想、百度这样的公司，可见中国企业日益重视此问题了。
有一天在电梯里，我跟头儿说，要不我们把这个东西抓起来吧。我觉得创意工业在中国一定有热那一天，与其等到它热起来我们再跟进，不如先在这上面培养些竞争力。
于是，我们这本口号叫“推动中国商界国际化”的杂志，开始培养自己的第二支点：创意工业。之后大概每个月有一篇相关的文章，比如6月号有eBay为首的网络专题，8月有《把创新外包给中国？》，9月有《超级女生经济学》，10月的《动漫炼金》，以及最近的联想手机。不能说每篇文章都满意，但这个积累之中，最大的收获就是，在中国对于创新这个话题的关注，的确正在不断升温。忘了什么时候我开始在杂志社里嚷嚷：我们是不是该做个产品设计评选了？
8月底，有企业约请我跟一个团去九寨、黄龙、四姑娘山。那几天跟我同屋的，是《21世纪经济报道》的小帅哥徐志强。我们俩投缘的很，每天聊到深夜。这兄弟与我同岁，对网络的关注程度远胜于我，比如他通过邮件采访了firefox的制作者blake ross，和BitTorrent的COO，这么棒的想法，我以前怎么没想过？
汽车盘山而行，一直跑到4000多米上，路旁是一团一团的牦牛。我坐车里听他科普，越来越兴奋。回到单位，写了一篇memo，结尾处是：
除了对帅哥Shai Agassi的跟踪拍摄采访，我们还有Firefox的神童Ross，podcasting的开拓者Curry，Web 2.0时代的孙正义，ohmynews上了TIME杂志的韩国创始人，甚至可以把饼划的更大，让TOM给咱安排Skype的Nicklas，给Linux的创始人Linus写邮件。时间是我们的最大资源，这个东西，如果能从本月开始着手。到11月凑齐，我们12月的封面文章将是一顿大餐。而它跟后面星辉的那个评选，结合起来，我们就做了一本真正的创意工业的特刊。
当时不知道怎么想的，就觉得应该做本“真正的创意工业的特刊”，虽然除了评选和封面，还没其他的想法。而当我试图面对面把这个想法“卖”给主编，我必须得想清楚其他部分，不仅是想清楚格局，还得有具体的选题。
10月11月，连着两个月我似乎没有太值得夸耀的稿子出来，一个以前的同事还问我，最近你怎么回事，不写特写了？而在内部遇到的一个小非议是：全是网络和设计，会不会让所有人都爱看？当然有不少杂务，得编稿子，得开会，得做大量的采访。当时阿申刚刚离开，杂志少了一壮劳力。
有天晚上跟没准和阿米聊天，我说，这感觉就跟生个儿子似的，虽然以前我做任何稿子都很投入，但从来没有这么大的一种责任感。
选题反复推敲。有些因为条件原因只能暂且搁置。有些是运气，比如一谋说他组织一个国内最好的科幻小说作家的聚会，问我有没有兴趣去听，我顿时想到，应该让其中谁给我们写个《大预言：50年后的世界》。托一谋的福，国内最棒的科幻作家刘慈欣爽快答应了邀请，并且早早把稿子交来，9月底我收到稿子时，觉得这本杂志有谱了。有些是凑巧，有天我看去年的Fortune，写Google最早的投资者Michael Moritz，也想，国内有没有能推动创新的投资者？恰好联想投资的老总朱立南是我们杂志的读者，其人低调，但愿意跟我们聊聊。还有的则需要耐心，8月时我本要写一篇关于网通整合的文章，因为以前采访过田溯宁，试探性的给他发邮件问：BusinessWeek采访你那篇文章准确吗？他不久后回信说，不准。再问，能不能跟我们聊聊？采访很难安排，以至于我一度想把这文章放到未来某期杂志上，但想来想去，还是觉得田作为国内为数不多的“创新主义者”，他的口述历史放在这本杂志里最为有力，咬着牙等。
重压之下，唯一庆幸的是，杂志稳步成型。其他人那里也纷纷传来好消息：craigslist采访到了，openbsd采访到了，firefox采访到了，skype采访到了，IDEO采访到了，约Patrick写的稿子也来了。专题策划部负责人星辉老哥主持的产品设计评选，几乎网罗了国内最优秀的一批设计师做评委，评委名单就有20多人，短短一个多月从各企业处征集来的产品也有百多款。而另外一些人做着同样辛苦而扎实的工作，比如一个模仿自Fortune杂志的《大脑使用手册》的选题由临桌的赵嘉负责，这个术语纷繁的稿子居然让她和另外一个同事做的颇为好看。
这两个月，我从旧报滩上买的外刊的special edition足有一尺厚，有太多太多的想法来不及或无力实现。但到今天，我可以长出一口气，回顾制作这杂志的过程时，我最强烈的感觉只有一个：我比任何时候都更热爱媒体这个工作，它足以让一个24岁的年轻人，将其全部梦想寄托于斯。
November 22, 2005
热钱来了！
本文发表于《环球企业家》杂志2005年10月号
在今年4月的一次采访中，这个记者向凯雷集团董事总经理亚洲创业投资基金负责人提出了一个“愚蠢”的问题：“你们去年宣布将于未来几年内在中国投资10亿美元，对使用这笔钱有没有一个时间表？”
大概已被类似的问题搅扰不堪，祖无奈的表示：“花多少钱还是要根据项目决定，不是说我一定要在多长时间内把这10亿美元用光。”
仅一年以前，一家美国投资公司宣布把10亿美元投向中国，似乎还是一件不可能成真之事。新桥资本的一位人士在听到该数字后的第一反应是：“他们在炒做吧？”但现在，有更多的投资者需要给出那个愚蠢问题的聪明回答：
——前汇丰银行亚太区投资银行主管宦国仓于不久前辞职，牵头组建一个十亿美元的基金；凯雷前韩国投资主管Michael Kim、前亚信董事长丁健、前携程网CFO沈南鹏均在筹备各自的基金；
——在从高盛亚洲投资银行部空降来一只投资团队后，淡马锡控股也获得了注视中国的窗口；汇丰、瑞银、JP摩根等此前并无投资中国计划的国际金融巨擘也陆续表示出投资中国的兴趣；
——曾投资Google和雅虎的Sequoia Capital意欲在中国投资1.5亿美元；而其他硅谷风险投资巨头，如KPCB、Accel、Matrix将可能在年底进驻中国；
如此蔚为壮观的行业迁徙，即使在5年前网络泡沫顶峰时期也难以见到。很大程度上，这得益于近来中国企业在华尔街赢得的“高回报”的名声。
在相当长一段时期内，IDG曾被视为在华投资失败的典型，它所投资的数十家IT企业只有金蝶和搜狐成功退出。但现在，人们可以忘记失败故事了：仅2000年以120万美元获得的百度4.6%股份，几乎可以补足所有亏损。而4000万美元投资盛大的软银亚洲基础设施基金，此一单投资获得超过5.6亿美元回报。不难理解，IDG和软银亚洲为何分别设立了金额达5亿和6.43亿美元的新的基金。
新的投资泡沫到来了？尚难定论。据北京清科信息咨询有限公司统计，2005年上半年创投机构募资额接近16.4亿美元，远远高于去年同期7亿美元的募资额。但安永会计师事务所9月7日公布的一份报告给出了全然不同的数字，报告称，与2004年同期相比，2005年上半年中国的创业投资活动减少了8.1个百分点。
“是否有泡沫取决于项目本身”，在道琼斯通讯社工作了10年的饶猛志（Matt Roberts）说。他于今年年中离职，和另外四名合伙人创立了投资咨询公司BlackInc China。其中两名合伙人曾在网络媒体CNET就职多年，另外两名合伙人则在与饶猛志一样是“中国通”。把饶猛志拉来合作的麦健陆（James McGregor），曾是饶在道琼斯通讯社的上司。麦在2000年时创立一个风险投资基金，但因为进入时机不佳而失败告终，随后他写了一本名为《十亿消费者：来自中国商业前沿的经验》的著作。
搜索下一个百度
似乎，凯雷距离花光10亿美元近了一步。8月底，在接受英国Financial Times的采访时，中国太平洋人寿母公司的董事长王国良说：我们与凯雷的谈判快要成交了。9月8日，太保进一步表示，已经同意与凯雷进行交易，后者以4亿美元受让太平洋保险公司24.9%的股份。
“交易还远远没有到close的时候”，知情人士表示，自2004年7月美国前总统、凯雷合伙人老布什来到中国，凯雷设立上海办公室，就与太平洋保险签订过一份谅解备忘录，之后谈判跌宕，双方又签订了谅解备忘录的修订版，这次不过是进一步修订。凯雷还有另一项收购正在等待有关部门的批准：它打算斥资近3亿美元，获得徐州工程机械集团有限公司的控股权。
“这件事涉及国资委、保监会、上海市政府、宝钢，又没有政策先例，太过复杂。”评论人士认为，包括新桥收购深发展在内，至今国内还没有足以宣告成功的buyout交易。与其贪图交易规模，不如更多投资于深受政策支持的高科技产业。
这正是关于中国的基金主要集中在风险投资而非buyout的原因。而在未来相当长一段时期内，风险投资的焦点仍会集中在网络业。这是一场寻找下一个百度的竞赛。搜索、远程教育、web 2.0等概念已经取代了以往电子商务、网络游戏的地位。
去职时曾倍受瞩目的雅虎中国前总经理周鸿一迅速转投IDG，开始了对网络业的投资。他对《环球企业家》表示：“所有国际级网络公司都在谋求国际收入比例增加，他们对中国的布局不会停止。而且，经验已经说明，国际网络公司直接进入中国很难成功，最保险的方式还是在中国进行收购。所以未来几年内，中国互联网的发展都是看得到的。”
但这正是其前老板，雅虎酋长杨致远所担心的。在接受本刊采访时，他干脆反问记者：“你觉得中国的网络有没有泡沫？”
最大的担心是，国内网络界仍缺乏自主创新能力。“完全不借鉴国际是不可能的。但赢家一定会有自己的创新方式，比如在无线、游戏方面走出自己的路径。”周鸿一认为。
“我在行业内听到的最多的声音是，现在投资太贵了，可是他们一直在投。”空中网CFO甘剑平说。他曾在凯雷工作5年，参与完成了对携程网和一家新能源公司的投资，这是凯雷在中国退出的为数不多的项目之二。“2000年我从投行业跳入风险投资业时还在想，以当时每个项目30%的回报，自己5年之后就可以退休了”，甘笑着回忆。
甘剑平记得，他投资携程时，遇到的最大问题是要向美国总部的合伙人说明，这家电话收入和网络收入为9：1的企业，并不因为它的网络收入太低而不是好企业，“最重要的是它抢占市场的能力”。他拒绝对凯雷近期的工作进行评价。
中国创业者和西方投资者的相互理解，或许需要比资金转移的时间长的多。无论是曾经被深度套牢的IDG还是其他在中国取得成绩的风险投资公司，取得成就的条件之一是耐心。
1993年，兰馨亚洲就已进入中国，其最初抓住的市场机会是和一些试图进入中国但担心风险的企业成立合资公司。它最早的合作伙伴包括联合利华，以及一家法国的建材公司，并迅速取得回报。
随后设立的第二期基金，定位于“消费者服务型企业”，但因缘际会，它投资的项目包括携程，易趣和智联招聘。“我们依然认为这几家公司属于消费者服务型企业，只不过他们同时也是网络公司”，兰馨亚洲副总裁温郁表示。
现在投资界需要的也许正是此种开放心态，不要强迫自己相信网络是当前唯一的机会。
已经有投资人开始将目光转向消费品行业。一位投资银行出身的个人投资者表示：“还富于民，老百姓的收入增加后，首先会增加对牛奶和啤酒的消费，那些有良好渠道的乳业、酒业公司将有机会成为投资对象。”
November 21, 2005
联想移动来者不善
本文刊发于《环球企业家》2005年11月号
3年前方进军手机业的“迟到者”联想移动，正成为此领域最火热的玩家。它靠什么由行业22位变为国产手机霸主位置的挑战者，并拉开与国际对手的“第二战”？
联想移动来者不善
全线溃败！——只有这一个词，可以形容两年前还一路高歌猛进的国产手机企业。
最早突围有成的科健，已因为财务造假、管理层出局而彻底沦陷；积极收购法国阿尔卡特手机业务的TCL，至今无法确定扭亏日期；甚至长期占据国产手机销量龙头位置的波导，也在今年7月发布预亏公告……
关于这一切是如何发生的，答案很简单：原本拥有技术和品牌优势的跨国公司们，从2004年起，逐渐将渠道拓展至中国的三四线城市。这一重心下沉之举，令曾依靠渠道力量与外资巨头实现抗衡的国内厂商，“大后方”失守。
现在，国际手机大佬们似乎迎来了将国产手机厂商逼入绝境的机会：作为高端产品的代表，智能手机行将进入发展快行道。2005年第一季度，国内智能手机的销量达到65.5万台，比2004年同期数字增长达195.05%。而摩托罗拉与诺基亚两家厂商在此领域就占据了60%左右的份额。
重新洗牌的时间到了？宇龙通信常务副总经理李旺毫不讳言这点，在他看来，赢利模式的分流将不可避免：拥有不俗生产能力，并一度依靠渠道制胜的一线品牌们，可能蜕变为生产为核心的代工厂商，反而是长期坚守低端政策的三线品牌有望进一步扩展低端市场。第三条道路是：通过设计、研发能力的提升，与诺基亚等国际手机巨擘展开“第二战”。很显然，能够参与到其中的企业并不太多，比如联想手机。
没错，这家过去3年间极尽低调之能事的公司，可能是这个全是输家的市场上，为数不多的逆势而上者。2002年，收购厦华的手机业务而组建联想移动当年，其销量仅为60万台，排行业22位。而来自赛诺的数据显示，截至今年7月底，联想GSM手机的市场占有率已达5.1％，全国排名升至第六，在国产品牌中仅次于波导。值得留意的是，从5月到7月间，其市场占有率提高了1.19％，到“十一”前后，联想手机已经有单周超过波导的成绩。
最为难得的是，在国内众多手机厂商还以OEM、低端产品为主打时，联想自主研发产品的比例已高达81.88%，中、高端产品销售占到总销量95％。其中一款自主开发的智能手机，还获得了堪称“全球设计界的奥斯卡”的IDEA评选铜奖。
多年来，这一由美国工业设计师协会评出的大奖，主要由苹果、三星电子、IDEO等全球设计能力最强的公司瓜分。而在华人企业中，除了广泛借助欧洲设计力量的明基电通，尚未有一家在国内自主研发的消费电子公司获此成就。
“联想手机找到感觉了”，宇龙通信的李旺表示：“证明过能管理好营销队伍的企业未必能在未来3年内赢，而联想手机能够同时管理好营销与研发。”就此而言，联想能否在今年取代波导的国内第一市场份额并不重要。 代号“Marlin”
2005年6月28日这天，对于联想移动研发中心北京团队的负责人李（想知道联想移动何等重视研发人员？为防止挖角，他们强烈要求本刊将相关人士真名隐去）来说，可谓糟糕透顶：太太和小孩同时高烧不退，负责家务的阿姨又刚好请辞回家。刚把太太送到医院打点滴，手机开始作响，上面显示着联想移动总经理刘志军的号码。忙乱之中，他听说：ET960获得了IDEA的铜奖。
李无从得知IDEA是什么，但他是最了解ET960的人之一。这款于2004年年底推出的智能手机，是他所参与过的最为艰难的项目。从2003年9月立项，2004年底产品才上市，这期间每次李早于11点回家，“都被家里人视为一件很奇怪的事情”。但他和十余名同事显然颇为享受这个状态：他能够津津有味地回忆起自己是如何赶着同事下班——“7点多了，他跟我请假，说今天再不去看女朋友，她就要发火了，还向我保证9点之前回来。我每天都赶他，叫他不要加班”——而ET正是“享受科技”（Enjoy Technology）的缩写。
虽然联想移动保持着高度的独立性，你仍能从很多层面感受到联想集团对其影响深远。时至今日，联想移动在北京开发高端手机的团队主力，仍是1990年代末期在联想集团开发掌上电脑的一班人马。这支队伍曾是1999年全球四个最先做出Pocket PC的团队之一，1998年，他们第一款研发中的产品被称为Dolphin（海豚），而此后这里所有的项目代号均为海洋生物之名。比如ET960叫Marlin，就像《海底总动员》里那只打动全世界的小丑鱼Nemo的爸爸Marlin，它完成了“不可能完成的任务”。
Marlin由来于这样一个假设：掌上电脑市场将逐渐萎缩，而其技术将被应用于手机。仅从项目开始之初，他们希望为这款手机加载的功能就可知悉其雄心蓬勃：“大屏幕、大容量存储……迷你DV、双模手机、Wi-Fi、视频电话……尺寸要适合亚洲人的手形……外观要时尚、有科技感……”
当李金明把各方意见汇总到一起，他们无法预知，这个应有尽有的理念让通常一个月就可完工的外观设计，这次足足用了4个月。 最初的设计是把按键做到翻盖表面，但就在设计师草稿成型之时，摩托罗拉几乎一模一样的A780已经上市了。内部讨论的结论是，这样的设计摩托罗拉可以卖5000元，品牌档次不同的联想手机却不行。
另一个选择是外壳全部采用金属，正面则用一整块玻璃覆盖，让整个表面都是屏幕。这个富有想象力的设计，则因为模具方面无法实现而放弃。
随后的建议是将皮套直接安置于手机一侧，以突出产品的高贵。但用近两个月时间做样品后发现：塑胶产品量产能保证公差在0.1毫米，而量产皮具的公差一般在一到两毫米。
在几乎“浪费”了四个月时间之后，设计团队得出的结论是：不可过于贪多。但在如何取舍方面，争论则激烈起来：做外观设计、做技术和做内部零件结构的三个小组均希望自己的意见能够主导，而常规的讨论经常以拍桌子骂人结束。
人力可解决的范畴之内，即使争论，也可以通过让步与创新实现共赢。如设计小组认为，这应该是一个形状不对称的产品，按键集中在手机的一侧。对于内部零件结构小组的成员而言，这不仅意味着需要找出按键在侧面结构上怎么来固定的方式，还得解决如何区分接听跟挂断键离的太近这个问题。但当他们意识到这是一个有趣的创新，解决之道并非没有：如在接听键上设置一个触点，就可方便客户对接听、挂断键的区分。
除了内部的问题，还有外部的。联想最初选择了日本的一家企业为其提供摄像头，但因为所需的配件量太小，这家厂商已经打算停产这款配件。研发团队只得自己硬着头皮做尝试，并找了一家公司做打样，最终把详细的图纸递过去，对方才接手了这单生意。
ET960完工后，在一次聚会上，ET960设计研发的项目经理刘遇到一个在UT斯达康研发3G手机的大学同学，后者听说了联想移动一款产品动用的人力，惊讶的问：“十来人也能开发一款手机？”
超乎想象的成绩，意味着获得超乎想象的认可。6月28日新联想的CEO史蒂夫•沃德直接电话找到刘志军，表示祝贺。这也是联想并购IBM PC后，首度在此idea评选有所斩获。 艰难转型
联想集团作为中国最富盛名的品牌之一，同时拥有着中国最强的市场、渠道能力，为何联想移动反其道而行之？很大程度上，这是联想移动总经理刘志军切身教训的投影。
1990年代，刘在尚未拆分的神州数码代理东芝笔记本电脑时，一度获得了极高的市场份额。但当东芝准备在一款产品上采用AMD的芯片，并不准备压低价格时，经验告诉刘志军，这不可行。说服东芝未果，这款产品最终销量不足以往的五分之一。刘得到的教训却是：不掌握产品定义权，帮别人做得再好也是别人的品牌。
当他入主联想移动，他迅速面临了一个两难选择：整个市场都在做OEM，联想也一度有所收获，他是否该坚持自己掌握产品定义权的原则？
纸面上的盘算并不困难：一个手机有几百个器件，涉及的供应商几百家，所有的元器件都可能出现问题。OEM，除了不能掌握产品定义权以外，还会经常遭遇技术问题而无法解决，甚至机壳的模具都在国外生产，划伤了就只能作废。自主开发，最大的问题在于不知何时能见成效。一部手机从能够打通电话，到成为一种很稳定、可批量生产的产品，期间需要无数次的调整和改进。
但2002年的冬天，刘志军势必作出选择：联想接过厦华的手机业务的时候，厦华已经有一款自主开发的机型。联想的上海研究室也做出了一款机型。此时放弃，成本并不高昂。但就此前进，基础也并不牢靠。折中的方式是，联想一面以OEM业务为主快速进入市场，同时在这两款机型的基础上反复试验，进行小批量生产，至当年年底，自主研发的产品才达到几千台的量产。
当时，联想手机所有的人都集中在厦门这样一个小岛上，在刘志军的办公室里就可以面朝大海。当其他的国产手机商高调竞争时，刘的团队偏安于此，一提及这种苦心孤诣的经历，他就想起《笑傲江湖》里只有剑招而无内力的令狐冲。
刘志军或许无法成为一个明星CEO。其人性格内敛，不习惯于高谈阔论。但这无碍于他成为一个好的ceo：就像管理教科书里的样板一样，他为人直率——当《环球企业家》向其问及如果2000年入主科健，将会怎样，他迅速回答：“那就麻烦了”——步履飞快，且有足够耐心把问题想透彻。
虽在联想集团浸淫已久，他并不准备将联想电脑通过市场和渠道来获取成功的模式复制到这里，原因无他：“联想电脑是在产品有了基础之后，才在市场运作上大力投入，我们当时的产品还不够稳定。在广告上投钱，不可能有效果。”
在一些公开场合，刘志军均表示，联想做手机，必须打掉富家子弟创业的心态，并鼓励一切形式的创新。2003年11月，联想自主研发的产品开始实现量产，但这批产品所使用的材料积压已经快半年了，公司便启动了一个V计划（取胜利之意），以非常低的毛利迅速地冲击市场，在一个较短的时间内销售出足够的数量。因为是自主研发的产品，成本自己可以控制，V计划当然是出师告捷，可谓联想由OEM转向自主研发后打的最大一个胜仗。
这还不是刘所满足的。2004年10月，公司秘密举行了“鼓浪屿会议”，认定了手机在从彩屏机朝照相手机、音乐手机转型的趋势，并决议及时完成升级。今年4月，联想同时推出十余种具备照相、音乐功能的手机，让其行业排名第九的位置迅速变为第六。
到了可以宣告胜利的时刻了？远远没有。今年6月，收购了西门子手机业务的明基董事长李耀曾表态：手机业务要到年销售五六千万台，才算是进入决赛圈的规模。而今年联想移动的销量将仅超过500万台。
即使拥有了国内足以称雄的200人的研发队伍，这在国际角度看来同样是个小数字：多普达手机背后的供应商，台湾宏达的开发队伍已经到了800多人。其结果是，2004年．多普达智能手机的销量超过百万台，而联想在当年12月推出et960前的智能手机销量只有区区几万台。
这让年仅40岁的刘志军有足够时间去完成一个大事件：随着3c融合，手机终端在联想这样一家高速变化中的公司的地位将越发重要。
November 19, 2005
David Levine的画儿
国内的同学大概对这个名字不熟悉，但想必不会没看过他的画儿。刚才无意中看到《纽约书评》的网站上不知道什么时候把他的gallery放了出来，好看死了，真想把所有画儿都搬到电脑上，或者，自己开个主题餐厅，买一堆这种画，框上，挂满墙都是。40年，2500幅作品。
工作中，就随便贴一组导演吧。我最喜欢Ray那一张，也不知是为什么。
Ingmar Bergman：
Luis Bunuel：
Charlie Chaplin：
John Ford：
Howard Hawks：
Satyajit Ray：
Jean Renoir：
Leni Riefenstahl：
Martin Scorsese：
Oliver Stone：
Francois Truffaut：
Orsen Welles：
Google被高估了？
Google的股价超过400了。它上市的时候价格是80，去年底是165，今年在300美元上徘徊了很久，10·1之前是350，到最近就是400了。几乎每个阶段，大家都在问：Google被高估了？但它的股价还是一直长。
没人能猜准市场的下一步。所以不说这个，我来提另外一个问题。
现在Google的市值是1117亿美元，时代华纳是840亿。如果这俩公司突然宣布合并，像5年前AOL和TWX做的那样，你是买还是卖Google的股票？
虽然看起来这像一个心理游戏，但以前Boston Consultant做过一个很有趣的调查：它把1998年到2003年的几百个大交易做了个梳理，发现投资者居然比公司管理者对并购的前景判断更准，一般一个交易发生，它的股价下跌，这并购离宣告失败就不远了。
当然，不要简单的套用这个心理公式。再做多一点解释：如果你买，也就意味着你看好收购的前景，看好到，甚至愿意大幅稀释你从Google获得的每股收益。这大概是你感觉到，Google的市值过高了，不主动稀释，早晚也会跌下去。
November 16, 2005
谢文辞职了
2001年，我头次采访谢文的时候，他还在互联网实验室。方兴东去拉投资，在网络上指点江山时，谢文乐呵呵的给互联网实验室设计各种算法，帮他们确立一些研究网络公司的标准。当时没人看好网络，我跟他说公司运转好了，可以写写，他说，还早还早。2003年他去和讯，我在《财经》，一墙之隔，他找我去聊天，我说，你能把和讯做上市，就了不起了。他还是那样笑眯眯的说，还早还早。
谢文是多数记者喜欢的采访对象，一是和善，二是有想法。他在美国学社会学，想什么都从基础问题出发，“必先正名欤”的感觉。我现在做采访，如果采访对象足够重要，往往会把第一个问题设成这种“必先正名”的大问题，一定程度上是受他启发。
2003年谢文跟我聊天时，他给我的建议是，把品位提上去，然后做什么，就都有底气了。
关于他做和讯的思路，以及这次离开，我没持续关注。不过我丝毫不觉得错愕。他一直有做社区的理念，从在中公网收购联众，到给陈天桥做顾问时建议陈把传奇的玩家变成盛大的社区用户，到他一直希望把和讯做成中产以上阶层的门户。和讯还什么都没有的时候他就跟我说，什么时候能把他那些爱好都变成社区的一部分，中国网络就成熟了——现在的网络重心，还是年轻人的爱好。我估计他觉得那些东西不是很有品位，虽然他在联众上打牌，不过ID就叫“无聊客”。
其人清高，对那些自己看不上的事情，就难免有微词。所以他跟老板的关系，不会太好。和讯的老板，跟谢文是一代人，一个时期留学，彼此心中自然有比较，有较劲。在美国时，谢文辉煌无匹，他曾给我讲自己当留美学生会主席时，自己下面是后来创办亚信的丁健、刘亚东，那时“还不知道有个人叫田溯宁”。
信息疲倦
aqie是某家公司的PR，一个女特务。
在一个同事介绍我们俩合作一篇稿子之前，她在网络上Google了一堆我的资料，甚至搜索到了我废弃多年的QQ号，搜到我在网络上用的一些ID。她想找某家网络公司合作，她就把该网络公司创始人的一家哥儿四个的信息查了个遍，然后与对方成了好友。当她帮一个朋友查某男性朋友的信息，她查出了该男同学的前女友的QQ。甚至当她查自己的名字，她不仅查到了一堆重名的人的信息，还查到了自己的身份证号码……
aqie的男朋友，是QQ上认识的。这个身处澳洲的上海小帅哥，每天通过QQ给她发短信，另外靠不知什么电信公司，每小时花3块人民币跟她打国际长途。
我经常纳闷，aqie这种同学，如果没有google和qq，怎么开展工作和生活。
更让我纳闷的是，为什么她面对大量的信息，毫无厌倦？
最近没怎么写blog，除了因为忙，还是因为，我突然觉得每天在工作间歇打开bloglines，去一家家看我订阅的blog和杂志电子版，是件很无趣的事情。那感觉，就像王朔说的：当我空虚时，我去看XXX，看完我更空虚。
Peter Drucker不久前仙逝。我一度想在电脑前写点什么，辗转腾挪了一小时，干脆放弃了。虽然手边的书架上就有他13本著作，可上次认真翻看，还是大二时的事情了。我抽空随便看了看其他人对于Drucker的纪念文章，偌大中国，竟然没有blog能就他的思想，说出点新东西来。关于他的生平和地位，我实在不觉得有太多必须重复叙述的价值。
邹哥说，你干吗不把blog搬新浪去？好好推广推广它。他的苦心我自然理解，他之前做两个blog，内容都好看，但没人看的见，搬到新浪，点击迅速过了两万。我这样的blog黑户自然望尘莫及：）
我想了又想，实在不觉得自己写这点东西，于别人有什么好处。自己想的事情，理顺下思路，写下来也就罢了。别人能靠这个blog获益，着实困难。
电视、报纸、广告，之所以不能漫无节制的扩张下去，因为它们都要考虑成本。blog不用，可多数人没意识到写blog和看blog需要节制，不知道没有什么比滥用话语权更损害信用。如果都像我一样累了，blog还有发展空间吗？
又想起Talich之前说那个笑话：以前大家都找秘籍练武，现在秘籍满地都是，练武的人呢？
November 08, 2005
投出一个Google难不难？
我这个人有一特不好的思维习惯，爱把事情往神圣了想。比如看了Michael Moritz的故事，经常会想一个问题：投出一个Google难不难？
比如这个问题问给杨致远，他说是挑对人的本事。这可是个几近真理的答案，可Moritz的老板Don Valentine不是也说过：要赌就赌赛道，不要赌赛手。
这么说来，关于投资时人和事业的平衡，似乎就成了一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。难怪国内有个做buyout的名人跟我不屑的说：VC，那叫spray under pray——祈祷下的播种。
于是，越想这事儿越神秘，干脆只能佩服Moritz投资Google是个天才的举动。
最近跟联想投资的老总朱立南聊起这个事儿，他有个不错的答案。或者说，应该是这个答案的前一半：找到一个Google难不难？
似乎是不难，因为风险投资本身就是个承担风险的事儿，但不是每个项目都承担一样大的风险。你先把那些看好的公司投了，剩下的钱，可以去投一些早期Google那样的，看不见商业模式，但有很好的用户基础的公司。这样的公司，不会都赢，但赢一个，一定会有高回报，所有的损失也补回来了。
这是一个反普归真的智慧：既然是场承担风险的游戏，就别相信那些表面的东西，而得相信些最基础的东西。比如，对于一家网络公司，创始人和商业模式当然都重要，但最重要的是你赢利之前获得的用户忠诚度以及用户增长的速度。
这时我又忍不住要提到web 2.0。最近大家忙着给web 2.0下定义，似乎还是太过文人的路数。真的操作者，比如Yahoo收购Flickr，或者新闻集团收购My Space，甚至众巨头竞购AOL，看的仍是最最最基本的东西：对用户有多大的吸引力。
不过，那个问题还有第二层次：你找到一个有大量用户的网络应用，怎么把它塑造成Google这样的总能花样翻新的公司？
虽然这不是一个容易找到充分必要条件作为答案的问题，但有一个必要条件：你至少保持推出新产品，不管它们有多创新。
这个道理，Murdoch这个似乎外行的媒体大亨最清楚不过。他自己说，别看今天My Space人气居高，我们不能持续提供惊喜，很容易就成被遗弃的对象。
说来说去，我得出了一个庸俗的结论：在我们把Google神话的时候，别忘了支持它成长的还是两个基本元素：流量+产品。或许我们很难见到下一个Google，但在网络上做事儿，至少得遵循这两个基本原则。不过说起来，这其实是一切商业的规则，我靠，白写了这么半天。
November 04, 2005
BRAND new day
自从成为澳洲第一批iPod mini用户之后，蕾就在反Jobs的道路上越走越远：她很愤慨的发现，随着越来越快的更新换代，iPod的电池时间越来越长，设计越来越像贝聿铭的糊弄事儿，iPod nano的屏幕容易划成花瓜，甚至，iTunes里装了spyware……
简单说，我这位好友的blog上，会时不时的screw iPod一下：）而我，相信多数多看过我blog几眼的朋友都会给我贴上苹果派的标签。
毫无疑问，网络上会有越来越多像我们这样，对某些企业、某些社会形态持续表明立场的blog。这个潮流的代表者，当然不是木子美，而是那个在微软内部挑剔微软的mini microsoft，一个微软里的“深喉”。
因为mini microsoft并非唯一，就像微软内部有80%的人用iPod，你可以轻松找到不少联篇累牍分析microsoft病因的内部人。以至于Business Week这样权威而智慧的媒体都不得不向Steve Ballmer提出一个问题：以前反对微软的声音都是来自外界的，为什么现在越来越多来自内部？
我无意重复Ballmer的blah blah blah，其实这个问题有一个与微软无关的答案：这个社会越来越能接受来自非权威的声音，而人们也的确更不愿意扮演沉默的大多数。（所以王健硕先生在被问及“blog能赚钱吗？”的时候，直接的回答是反问：“你打电话能赚钱吗？”）
八特，硬币总会有另一面的。
在一个叫做Nick Tracy的伦敦写手设立的关注于资本市场的网站our-street.com上，曾有一系列指责Circle Croup Holdings误导了投资者的文章。随着这些声音在网络上传播、扩散，Circle的股票从2004年初的8.5刀大跌到1美元以下。
投资者的利益得到保障了？现在我们还知道了另外一条消息：这位伦敦Tracy，其实是一个住在俄勒冈洲的前股票经纪人，本名唤作Timothy Miles，2000年他因为参与操作股价受到美国证监会指控。
无论你是否依然相信Nick Tracy，已经有很多企业投了不信任票。现在已经出现了一些公司，专门监控网络上对于企业品头论足的blog。包括宝洁这样的公司都相信，网络言论对公司品牌的潜在损害可能很大。
我不知道监控之后还会有什么行动，但封杀一个blogger的嘴，成本似乎很高。真正让我好奇的也是，为什么没有公司仔细研究，随着网络上芜杂声音的增加，有什么办法能让企业的品牌迅速增值？显然已经有企业，也有人，因此受益了，但到现在为止，多数还都是非自觉的，如果有人能把这个时代塑造品牌的炼金术找到，他会成为我们这个时代的David Ogilvy吧。