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October 31, 2005
美人赠我明信片
10·1假期里，有天我独自去到办公室，别误会，不是为了加班，是路过。看到自己桌子上摆着一张明信片：
过去两年，身边已有3头美女先后去过图片上的英国澡堂子，Bath，自不陌生。看着背面龙飞凤舞的签名，我寻思半天找不到答案。
今天早上桌子上又多了张明信片，同一人的手笔，只是已经到了希腊了，特意说，自己就在山上那些小房子之一里住着呢！
这次终于想起是谁来：是位小美女呢！上次她出现在我的blog里，还是blogcn时代，简直不能相信，自己已经写了这么长时间的blog了……
非常感谢！
Google是如何运做的？
所有人都知道Google有多酷，但外界并不清楚，它为什么能像永动机一样持续创新。
陆陆续续的，一些关于它的奇特管理方式流传到外界：所有新雇员能得到100美元装修自己的小格子；所有员工有20%的私人时间，做自己想做的创新；比如公司里有一张ideas mailing list，所有人都可以提供建议，或者用脚投票……这都只是增加了我们对它的好奇。
最近一期Forbes有篇文章，叫Google thinks small，算是Google神话的最新诠释。文章不长，但很精彩，做些summary罢。
文章开头就说，Google的CEO Eric Schmidt在2001年进入这公司的时候就发现，这里所有人都厌恶官僚制，喜欢把事儿放桌面上讨论明白：关于一个决策，所有人都会有备而来，在会上舌灿兰花。而当决策做出，没有人会更多废话。
而且，这里的官方语言不是“我想……”，而是“数据说明……”。与我们熟知的多数商业大亨不同，Google的决策者们不相信本能，他们不会像George Soros一样在做出错误投资决策时后背疼，也不会像Alan Greenspan对自己的宏观调控策略不自信时胃酸。他们只相信数字：因为Google的产品都可以即时检测用户反应，所以也可以立即决定一条产品线的命运。一个项目有10%的认同，OK；有20%的认同，NB。失败的小组则立即解散，所有人进入其他小组。
创意-成果（ideas-and-data），这就是Google的生存法则。
这确保了公司的灵活性。Google同时进行着上百个项目，每个项目都只有极少人参与，比如Google旗下的交友网站Orkut只有3名全职员工，页面改版活科学调研则调用不过6个人，即使与Comcast合作收购AOL这样的大事件，也只有极少人参与。通常一个软件在6周内就能完成测试版。
同时它提高了经理层的效率。我们通常所知道的管理常识是，一个有效的管理者应该管7个人，在Google，经理们可以管20人甚至40人，难怪李开复要招50名关门弟子。当然，经理们并不具备太多特权，除了极少人享用个人办公室，连李开复也要与另外两个人共用小格子。
每周初，所有Google员工都要写下5行文字，记录下自己上周都做了什么，贴到内部论坛上。在这家公司里，不要轻易说哪个想法太傻，或者太大，相反Google愿意刺激员工思考，比如让大家畅想在太空建一200英里高的电梯。
毫无疑问，确保这一切顺利运转的基础是：招聘最聪明的员工。其考题变态，比如：在常数e里找出第一个10位的质数（find the first ten-digit prime number in the mathematical constant called 'e'）。通常一个人要经过8轮面试，那些表现出缺乏团队合作能力的人会剔除。
October 30, 2005
平台战争
自从美国人民选了一个混蛋总统，他的混蛋逻辑就开始在美国渗透：比如，星战前传III里Anakin跟Obiwon说，你要不跟我一头，要不就是我的敌人。再比如，最近微软跟RealNetwork和解，又跟Yahoo结盟，这行为的逻辑就是：我敌人的敌人，就是我的朋友。
自打2003年RealNetworks以反托拉斯的名义起诉，这事一直没谱。可到了10月中，双方突然达成庭外和解，微软先给对方4.06亿美元，未来18个月陆续再给3.01亿。随后还有一系列合作，比如MSN的网站可以连接Real Rhapsody的音乐，Real的软件里加入微软的搜索条之类的。
一向死硬，一向不照顾小玩家情绪的微软，为什么和RealNetwork进行这么密切的合作？
全天下都知道了：它要先针对最主要的两个对手，苹果和Google，上下其手。
说到这里，毫无新意可言，不过之前看过的Paul Thurrott整理的一段微软内部员工会议的录音，倒是可以顺着这个话题下去，说点别的。大概意思是，微软为了减少官僚化，进行了公司内部改组，然后公司内召开啃谈会，盖首富、鲍高音，以及其他公司高层，坐一起为员工排疑解难，Paul老大则专门整理了其中一段关于怎么看待苹果的对话。
有趣的一点是，谈到两家公司的不同，微软鼎鼎大名的Jim Allchin说：
Fundamentally, they have a different philosophy than what we do. We're a platforms company. We believe in helping other people and building the ecosystem.
然后负责XBox为主的Robbie Bach唱和说：
They're not helping build things for the music companies; they're not helping build things for retailers. They're doing things that are only good for Apple.
就是说，微软是个平台公司，而苹果是个自利的公司，前者考虑的更多的是怎么营造生态系统。
这些说法，的确是有其根源的。不是说苹果多封闭，而是说微软多开放。这两年，似乎一说开放，就是linux，就是firefox，就是openSQL，但正如国内的微软员工John Xu先生说的：微软虽然很少开放源代码，但是在开放产品功能，吸引第三方扩充微软平台方面，却做了大量的工作，并形成了一些特色——没错，这是Windows能成为操作系统的霸主的重要原因之一。
现在我想说的，也不是谁开放，谁封闭的问题，而是：10多年，自从微软崛起，大家一直在抢操作系统这个平台：苹果、IBM、Novell甚至Netscape直到Linux所做的，都是在OS这问题上跟微软叫板。但现在，平台有很多了，除了OS，还有网络门户，还有数字传媒发行平台，还有电子商务，甚至商业软件的操作系统。原来一个生态环境，现在已经变成多个了。
最近最热闹的事情之一，就是AOL这么一个没落贵族，被MSN，Google和Yahoo三家争夺。
Economist对这事儿的评价很经典：因为三家赛跑，MSN最弱，所以它需要其他力量。而Google呢，每年要从AOL那里挣大量广告费，MSN要是把AOL买了，Google的损失就直接体现出来。Yahoo则更是为了避免自己的被动，至少要把价格哄抬上去。他们争的是什么？是那些default user：自动登陆的，不会使用Google寻找其他页面的，甚至不会用后退键的。
同样，苹果现在做的事儿，也是微软、Yahoo们觊觎的，还不止是iTunes那点收入，而是如果未来iTunes成了数字电视节目的发行平台，怎么办？
BusinessWeek著名的科技与你专栏的大佬Stephen H. Wildstrom刚写了一篇Video iPod, I Love you，里面有一段说：
You can watch iTunes video on your PC or Mac. And with an optional $19 cable, you can connect the iPod to a TV and watch on a big screen. The iTunes video is 320x240 pixels, about a quarter of the information in a DVD-quality image. When I connected the iPod to 19- and 27-in. standard TVs, the picture looked about as good as a broadcast. It was grainy and fuzzy on a 32-in. high-definition liquid-crystal display -- but that's just for now. Over time, as network connections get faster and studios grow comfortable with the idea of high-quality downloads, high-resolution versions will become available.
现在用20分钟下载的，在最新iPod那个320x240像素的屏幕上放的电视剧，如果放到27寸的高清液晶显示器上，效果跟电视上差不多。未来网络进步了，内容丰富了，iTunes可怕不可怕？
从这个程度上，微软说的那些话是对的：大家已经不再是软件对软件的PK了，现在比的，是谁能最快搭建起一个稳固的生态环境，帮别人挣最多的钱，也让自己挣更多的钱。从这个层面上说，web 2.0，可只是其中的一个战场呢！
PS：那些指责苹果没有生态环境的老大们，给你们一点颜色：P
October 26, 2005
斯金格能否拯救索尼
这十年，有两个大概念挥之不去：一个是TMT，电信-媒体-技术，一个是TED，技术-娱乐-设计。大家都说，整合必然发生，但这个进程很艰难，毕竟谁也不能忘记美国在线时代华纳的教训。
所以最近有两家公司倍受关注：一个是模拟时代的赢家索尼，它在过去20年间精心搭建了一条产业链：从内容，到发行渠道，到用户接触的终端产品，甚至用户自己制作内容的电子产品，一应具全，但很可惜，过去5年间从模拟时代向数字时代换代，索尼不仅没收到成效，反而时而出现巨亏，直到今年三月换了个媒体出身的美国CEO。
另一个是媒体产业的老大默多克，最近花了几十亿收购了4、5家网络公司。默多克一向后发制人，他曾经没有电视台，曾经没有电影公司，曾经没有在美国的卫星公司，但现在他都有了，而且都做的不错。所以默多克做网络，似乎意味着丧钟又为一些人敲响了。
看这两家公司，关键是因为，他们会给旁人很多借镜之处。比如，今天我们来讨论它的新CEO斯金格能否重震索尼，首先还是要从根本上反思：索尼为什么没落？
关于这个问题，此前有过很多讨论，但大多是就某一个层面展开：索尼的产品设计能力已经落后于时代了；它的媒体娱乐雄心过于庞大，希望从终端产品到内容源全部占有；内部官僚制严重导致对新技术、新趋势反应太慢；还有出井申之的变革没有得到前任CEO大贺典雄的支持……
这些解释，都有道理，但似乎再多反问一层，又有推敲的余地：偏执狂才能生存可以解释英特尔的成功，为什么索尼在标准上的坚持反倒成为众矢之的？战线拉长的做法在三星那里形成了无坚不摧的协同效应，在索尼为什么就是拖累？强调纪律性是丰田成为全球竞争标准的关键，在索尼为什么就导致了僵化？
斯金格很聪明，没有纠缠于这些短时间内无法理清的问题，他直接展开了变革。他跟我们杂志的记者说：“索尼今后的产品开发将围绕那些‘冠军产品’进行”，这应该是很核心的一句话。重要的不是产品多少，不是产品线的长短，不是对趋势把握的准确与否，真正重要的，是能不能多几个PlayStation 2这样的大卖产品。
这一点上，斯金格是与默多克暗合的：默多克从来不在乎自己在网络业落后还是领先，只要自己的业务挣钱就成。
然后就是，索尼靠什么中兴？
随着行业的融合，未来最关键的问题有两个：怎么抓住消费者？提供给消费者什么产品？这两个问题，其实可以理解为：你有没有杀手级终端产品？有没有内容源？
索尼有目前最成功的掌上设备之一PSP，有哥伦比亚三星和米高梅的组成全球最大的电影片库，从产品这个层面讲，它比其他媒体公司，包括新闻集团、时代华纳、迪斯尼，都有先发优势。
当然还有一个问题是态度问题。索尼以前有一种贵族式的矜持：我设计出近乎艺术品的电子产品，而且我的标准不与外界开放。但就像默多克在紧锣密鼓收购了一堆网络公司之后说的：以前的媒体公司是在把产品推向客户，现在是客户自己来选择。索尼必须增加自己成为被选择对象的概率，这就需要更开放，更多倾听消费者的声音，更有效的与行业结盟。
(娘的，仓促了，马上出门，晚上才回来，希望晚上有空改吧)
October 24, 2005
美国杂志编辑学会评选的过去40年间最出色的40个杂志封面
多余话不用说了，大家去下载了看吧，感谢Tyler Lee：）我是一张也没有，欲哭无泪：（
PS：最夸张的是蕾，她居然有这里面的5本杂志：1，10，25，32，33。简直跟Lost里的密码差不多了。还有人比她收藏更丰吗？
October 22, 2005
是谁阻挡了微软？
王建硕先生写了篇很精彩的微软的过去和Google的宿命，简直让读者不得不遐想联翩。
Gates v. Google这个话题，真是持续火热。从去年它上市时Wired做的封面文章GoogleMania就开始炒做此概念，到今年5月，Fortune做过why google scares gates，后来连沃顿商学院的一批教授也纷纷回答Why Is Microsoft Afraid of Google?这个问题。这，还没算上blog间的讨论。
虽然我也写过几篇夸Google的文章，也写过几篇说微软的文章，不过我还是先表明一个立场：我认为这个话题有点情绪化，有些泡沫化了。
微软有没有问题？有。微软的产品漏洞很多，微软的创新速度缓慢（一个longhorn已经折腾了5年，可能还要2、3年才能出来），微软的增长速度渐趋平缓，自Steve Ballmer接手，微软的股价已经跌了40%，微软多元化扩张未见效果……问题一箩筐，不过，这些问题，几乎没有一样是竞争对手如何如何引致的。
反抗微软的情绪，从10年前netscape成立时就有。虽然netscape起义失败，但微软也落了一身剐，被美国司法部搞到爽。
Google是不是微软的挑战者？从它推的一些产品角度来说，是。不过我不认为Google是整天都把眼睛放在微软身上，然后想方设法扮演猪吃老虎。Google对于未来的技术和商业模式，有非常独特的理解，它最适合做的，就是坚持自己那些想法，那些做法。
但大家都相信，这两家公司的冲突会越来越多，我觉得有两个方面原因。
首先是，现在大家都开始相信，网络发展到一定程度，原来个人电脑里装的那些东西，逐渐可以放到网络上了。比如以前微软做光盘版百科全书，前几年我都买盗版，这两年，已经不用了，什么不知道，搜索就好了。更进一步，是越来越多的软件，变成了网络上的应用，比如我现在写blog，当然不用office，用MT自己的发布栏就好。甚至，随着flickr这样的网站的崛起，大家也自觉不自觉的，把属于私人的东西，像照片，挪到网络上了。
这个变化过程很漫长，但并不缓慢。所以一直把未来赌在操作系统，赌在每台电脑上都要装各种软件的微软，似乎就很危险。而什么应用都免费，又提供很酷技术的Google，似乎恰可取而代之。
其次是，Google出了很多微软的产品，而且总能刺痛微软。比如塔哥说：
其实Google干得很多事情微软都干过，或者正在干，但是微软越发的保守。google出了desktop搜索，把微软鼻子气歪了，我们打95年就开始做这个了，你这玩意就拿出来了。但是如果没有google，或许微软永远不会推出desktop搜索，因为当初做完了，上面人说，放到windows里去也不会赚钱，干啥，打入冷宫吧。等到google做的，就赶快拨调人力，加班把东西搞出来。还有那个卫星图像的google earth，virtual earth早在微软就做了，什么多角度航拍都研究了，就是觉得不成熟，没上，等google一上，赶快就上了，当然又是增派人力。微软很小心，可能是被人骂惯了，xp出来后做得不好，全部做新Windows的人撤回来做service pack 2。微软搜索引擎，按照内部测试的结果，已经接近Google的水平，不过，就是不敢大张旗鼓的做宣传。俺哥们觉得挺委屈，微软跑了一个人大家都在报道，微软挣了一个人就没人关心了。微软还是在前进的，虽然他也觉得现在需要一点魄力。
这段话，真是信息量丰富。比如，我很同意，最近之所以微软 vs Google这个话题泡沫化，导火索就是李开复离开微软。而Google接二连三出的“佯攻”产品，恐怕不是因为别的，而是因为Google的员工都有10%的时间做自己想做的，这就像我不可能每天给我们杂志写一篇足够严谨客观的报道，但我可以每天用一点时间来写一篇blog。
不过要说最关键的一点，我觉得还是塔哥那段话里体现出来的企业文化的变化。微软以前从来都是以产品不成熟就推出，然后跟进一大堆补丁著名的。那时候世界很简单，你出个产品，卖钱就好。现在呢，有价值的东西未必能卖钱，所以微软变成了做出什么，都先研究研究赚钱的可能性，找不到就搁置。
或许从收入上，这对微软没什么影响。但事实上，它伤害了微软以往最致命的竞争力，用Oracle传记《惟我独嬴》里的话说：那种“压制小公司创新能力”的本事。
比如我们现在总在说浏览器之争，firefox给IE带来了压力。说实话，即使firefox能调动世界上再多的程序师，它稳定性依然很差，它也从来不是那么富有革命性。真正让IE似乎落后的原因，还是这5年来，微软几乎没改善过IE了。
这跟多年前，微软强攻netscape时，是完全不同的场面。现在大家回忆起来，会说netscape的navigator收费，而IE免费，所以navigator被灭了。相信这过于经验之谈了，以当时微软的气势，即使免费打收费这招不好用，它也会找到其他办法干掉netscape，而真正让navigator完蛋的，应该还是netscpae自己丧失了继续改进，继续创新的精神。它安于把浏览器做成某个样子（大概是4.0？），也安于只使用一种赢利模式。
说到底，在长期被称为“Bill Gates和他的野蛮人”，被称为“the beast return”，在打了这么多反垄断官司之后，微软就像70年代的IBM一样，把竞争的膘悍劲头丧失了，虽然我们还是看到它努力跟全世界的对手搏斗，可它把自己的致命武器，那种压路机一样倾轧创新型小公司的本领，丢掉了。很不巧，现在来了一个它所见过的，最不放弃创新的对手。
October 18, 2005
八卦，八卦
吃饭时看10月的Vanity Fair，看到一些八卦，先挑着写几条上来：
1、Steve Jobs的生父，是阿拉伯裔，叫做Abdulfattah Jandali。他姐姐叫Mona Simpson。
2、Google的两个创始人，Brin和Page，以前的年薪是15万美元，未来将改成1美元，而且没期权、红利、认购权。恩，可以理解，他们俩各自的票面身价是100亿美元。因为爆富，Page觉得压力过大，开始拒绝一切公众活动，比如接受采访，参加宴会。
3、一次Buffett和Gates在Buffett最喜欢的牛排店吃过饭，找不着车钥匙了，两头世界首富只能打了个taxi回去。
to be continued...
October 15, 2005
我也来讲管理故事
方军在mindmeters做“管理故事”，第二篇叫“可口可乐与水”，讲的是Coca Cola的CEO Roberto Goizueta如何提升可乐市场占有率的故事：
郭思达（Roberto Goizueta）在接任可口可乐CEO后，他在高层主管会议上提出了这样的一系列问题：“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”
答案是：“64盎司。”（1盎司约为31克）
“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”
“不足2盎司。”
“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”郭思达最后问。
结论是：
“郭思达引导可口可乐的主管们看到：他们的敌人不是百事可乐，而是咖啡，是牛奶，是茶，他们的敌人是水。”管理学者、《执行》作者拉姆•查兰这样分析说，“郭思达把可口可乐的市场重新定位了，而这一市场的巨大空间远远超出任何人的想象。”可口可乐被无可限量的前景唤醒。
这个故事太著名了，大概是TIME杂志做20世纪回顾，Titans and Builders那期，还有一小段写到这故事（依稀记得也是Ram Charan写的），太著名到，让我觉得被神话的程度。
当然，提问题是好的，但仅仅问过一个问题，就能改变一个企业的命运吗？说实话，我觉得不是的。
Goizueta的声望很高，我觉得除了他自己做的好，也有赖于三点额外因素：第一是可乐的国际化，恰好在一个国际化高速发展的时期，这是天时。第二是Goizueta是美国商界的为数很少的古巴裔CEO，这是地利。第三是他的促死，他是得了肝癌，1996年查出来后，迅速去世了。一个商界明星被累到促死，这是很让观察者扼腕的。
但要命的是，长期以来，Guizueta没有搞定一个问题：其指定的接班人Douglas Ivester与给他做了12年的左右手的Donald Keough严重不和，但Guizueta从来不认为这是件事儿。
从1997年Ivester接班，之后的8年里，Keough从来没有真正退出Coca-Cola，在他的影响下，董事会过度束缚CEO，并逐渐丧失了对CEO的信任（8年中换了3个CEO），而依靠一群老男孩儿的任性决策，Coca-Cola这个全球最知名的品牌严重受损，被Pepsi追赶了上去。关于这个故事，可以参见Fortune以前写过的一个NB的文章real story。
我们通常爱把一家公司的成功归功于领导有方，而失败则可以找出众多外部理由，可我越来越相信，糊涂之因结糊涂之果，企业的失败绝大多数是咎由自取。当然，不是对Goizueta不敬的意思，只是觉得，不要太过强调一个问题的影响力吧。
October 14, 2005
后期又来了
忙。
我脑子里那些想写的评论，只能抽空了。我欠这头blog的：谁阻碍了微软？、苹果的平台大战、Carol Loomis在Fortune的51年之下篇……慢慢来。
刚在荒唐的blog上看到一个好玩的东西：荧光logo。比如这个：
这种东西还有很多，在一个叫jyrik.deviantart的站上。看后感觉自己童心未泯。
October 13, 2005
Bingo!
在苹果推出视频iPod和视频内容销售之前不到24小时，这个blog几乎准确预测了苹果要干什么。
这应该是今年我第二次可以大呼bingo。上一次是我在4月时说，Morgan Stanley的CEO Phil Purcell应该下台了，到6月他下台之后，我又说应该是John Mack回来接盘。的确如此。
这种我猜我猜一类的游戏果然有趣。我本来有两个东西想写：分别关于微软和苹果的未来，不过现在时间紧张。我先来说我的下一个猜测：Disney和Pixar重新合作，为时不远了。
为什么？看看iTunes卖的热门电视剧吧，Desperate Housewives和Lost，ABC简直倾囊合作，它的CEO Bob Iger会是傻瓜吗？
October 12, 2005
one more thing。。。
先说个新闻，今天WSJ中文版上说：
该公司周二公布，截至9月24日的第四财季净，公司利润增至4.3亿美元，合每股收益50美分，其中包括12美分的税项所得；上年同期为1.06亿美元，合每股13美分。公司第四财季iPod音乐播放器销量增长两倍，电脑销量增长48%。公司在该财季共出售了645万部iPod，收入总计12.1亿美元，占总销售收入的33%。iPod的销量和销售额分别远远高于去年的202万部和5.37亿美元。
公司的旗舰电脑Macintosh的销售额升至16.1亿美元，高于上年第四财季的12.3亿美元。电脑发货量为124万台，较去年的83.6万台增长48%。
在苹果高强度宣传自己的one more thing的头一天，发布这样一个烟雾蛋，我想意图有两个:虽然苹果宣布mac们明年要换intel芯片，但这没有如预期般影响各种电脑产品的销量；nano和mini的换代，没有影响iPod的畅销。
OK，回过头来，来说被认为明天就要发布的，代号one-more-thing的突破性产品。大概因为nano的争议性，这次突然来到的新产品，就被寄予极高的厚望。engadget干脆说：苹果要是不弄出点治愈癌症或结束世界饥荒的大事件，真对不起这个宣传力度（主要靠欲盖弥彰以及bloggers配合了）。
可能性很多，从视频iPod到新的Mac到Tablet Mac……不过，绕了一圈，大家又说，哦，应该还是视频iPod。
恩……如果只是已经说了好久的视频iPod，那Steve Jobs真是滥到家了。他否认了那么久，转过头就丢出这么个东西来，图个什么？
让我来做个大胆的预测：明天跟着视频iPod出来的，one more thing，应该是一个视频发售平台。
这个视频发行平台，似乎有不少技术难题要克服。不过我觉得，其实可行性很大。
问题一：网络传输视频很慢，虽然BT能快一些，也依然很慢。
八特，iPod不会做一个电脑那么大的屏幕啊。它只要做一个针对自己的屏幕（最大不会大过PSP了）的足够清晰的视频格式，就够了。这个文档也许可以相当小。
此前也有很多人说过，用PSP看一般的电视电影，够了。但PSP的一个问题是，它的盘很贵，自己用DVD压到PSP的记忆棒里，要用一个多小时的时间。如果苹果能够提供足够丰富的产品源，甚至开放给PSP，那么……
问题二：视频的价格该是多少？
恩，太贵肯定不成。但也许不会很贵。在美国，买一季正版六人行要多少刀？33.74。如果把这些平均到25集，也不过1块多一集。如果去掉花絮，会更便宜。别忘了，在iTunes上买一首歌也要0.99刀哟，虽然我们会怀疑，人们直接用bt不就成了，可是iTunes还是卖了几千万首歌了。他们也会成为电视内容的买家。
另外，还有一个巨大的市场，是MTV。1刀一首MTV是否可以接受？
问题三：怎么防盗版？
iTunes上的音乐用AAC格式，如果把它转成MP3，音质会遭到严重破坏。同样的技术发展到视频上应该不会有太大的问题。何况，如果苹果是做自己屏幕大小的文档，应该不会有很多人那去到电视上看。
问题四：片源怎么来？
既然苹果有跟音乐公司的良好合作，加上自己有Pixar做示范，与电影电视制作公司合作，应该不会是那么难。
当然，如果苹果的平台太成功了，也许会危及电视产业的运营模式。不过现在也几乎有一个共识了，网络一定会危及到电视，Google和Yahoo们已经开始摸索这个了，BT和骡子已经危害他们了，苹果不会被视为最大的威胁。
长话短说，我的结论是，这个发行电影和电视的平台，是可行的，而且是有价值的。谁先做了这个，未来3G和WIFI成熟了，谁就拥有跟电信运营商最大的谈判余地。甚至如果未来真的网络替代电视，这个先发优势是值得去抢的。而苹果，依靠以前quicktime和iTunes的底子，的确更容易做这个。
也许，这个东西明天没出来，但我不知道Steve Jobs有什么不做这个的理由。
（感谢蕾就此问题与我进行的讨论）
October 10, 2005
苹果的望闻问切
似乎好久没写苹果了。自从nano发布之后，关于苹果的消息还真是超多，可我竟然一直没在blog里提及。为什么？
一个主要的原因是，我一直在等着看。nano出来之后，评价不佳，合作伙伴，Moto的老板Zander公开反水说“去他妈的nano（Screw the nano）”，又说苹果一定会做自己的智能手机，甚至苹果和三星的合作被韩国公平竞争委员会进行调查。这么多公开的麻烦，是最近两年少见的，Jobs会怎么做？
目前看到的最主要的反击，就是原本一直遮遮掩掩的可播放视频的iPod，似乎就要新鲜出炉了。当然，也有报道说，其实nano卖的还是不错的。
当然之所以等着看，心下的一个担心是，这段时间来，苹果的口碑从以往的极佳变为有争议，会不会成为又一次滑落的起点？
也许这次这个问题是可以解决的，因为刚才看到businessweek上一篇blog，想起苹果正是最在意客户意见的企业之一。
blog的作者叫Bruce Nussbaum，他的blog主题就叫on design。10月2日，他把一封来自前苹果员工Omar Khalifa的信贴出来，题目叫做Inside Apple's design machine。
信的主旨，还是说创新是很难的，又要协调各个部门，又要考虑每季度交给资本市场的成绩单，而且现在竞争激烈，跳票一周都可能从领先变为落后……在情况下，想做到用户为尊，谈何容易。
但他说，苹果一直还是相当在意用户的，甚至有双重体察机制：
When I was at Apple we had two built-in checks to ensure that everyone was well tuned to customer feedback. The first was called "the out-of-box experience" where customers were literally filmed opening and setting up a piece of Apple equipment. Many a red faced engineer went back to the drawing board after viewing those.The second was to have product managers sit on the customer care phone lines over the first few weeks of a new product's launch. This was also a very effective way to gauge issues and to feed them back quickly and effectively to management.
一个是看：把用户打开一款苹果产品，开始使用的过程如实拍摄下来，让工程师自己体会还有什么可以改进的。另外就是产品经理在产品推出的最初几周，负责回答问题，听取对产品的回馈信息。
可以补充的一点是我去年10月采访李开复时他讲的经验：
“（苹果）在考虑客户的需求时，如果觉得一个功能十分有必要，那是不能考虑成本的。苹果当初为了实现一个很简单的功能，通过软件指令将软盘弹出驱动器，每台电脑要增加五美元的成本。但苹果认为这对于用户是一个很重要的功能，就不会舍弃它。”
October 08, 2005
酒神的公司，日神的公司
实在没想到，“十一七天乐”比平时上班还忙活。结果就是一连N天没写blog，当然，还有更多的稿子欠着没交。
不过，这几天空余时看的一本闲书让我爽歪歪。书叫masters of Doom，中译本叫做《DOOM启示录》。
略有电脑游戏知识的人都知道，这是一本关于DOOM这款历史上最成功的游戏之一的发明者idsoftware，以及其背后的两个游戏界神话人物，“两个约翰”John Carmack和John Romero的传记。
书去年5月就在国内出版了，我一直没看，因为我从来不是狂热的DOOM玩家。我最喜欢的游戏小组是Blizzard和Bullfrog，最喜欢的游戏制作者是Sid Meier和Richard Garriot——这两家小组，两个大仙，本质上是一个风格的：富有想象力和建设性。
idsoftware？当然不会不知道。1993年，我小学刚毕业，突然发现北京的一些电脑公司里开始有人玩《刺杀希特勒》（wolf 3d），这是超级不适合我玩的游戏，考验反应速度和记地图的能力，所以虽然后来也从《命运之矛》一路见识到DOOM和QUAKE，不过一直没有亲近之心。
不过那天跟一某兰兰们出去玩，这本随手放到书包里的书，真是让我感觉相见恨晚。
这书里有很多的热血。比如写id的人们如何一边在《软盘》杂志工作，一边开自己的公司：白天给《软盘》编游戏，下班后把电脑运回他们租的房子，吃pizza和缠和了咖啡因的苏打水，不眠不休的编自己最想玩的游戏，工作累了，就一起玩桌面版的《龙与地下城》，或者到屋外面的河里划船、烧烤。从最早的commander keen到Romero离开时完成的Quake，几乎每款游戏都是在无休止的工作和无休止的玩耍中完成的。
这书里有很多的奇迹。id的人凑到一起，因为那本不会被太多人记得的杂志《软盘》，可你没法想象为什么这个杂志会会聚那么多古怪而且有才华的人。John Carmack，可能是历史上最伟大的程序员之一。他1970年出生，14岁时从BBS上学到用铝热剂融化玻璃的方法，于是带几个朋友去偷苹果电脑，被抓，送到教养所。当时对他的精神评估是：“像是一副会走动的躯体……完全不知道如何体会他人的感受”。John Romero比Carmack大3岁，小时候就把全城游戏厅打遍了，所有的街机上得分前十的名字都是他。他的一生也跟一场游戏一样，不知道何谓沮丧，何谓低迷，就是不停的玩儿，不停的过关。还有常年沉迷于Bugs Bunny、monty python和star wars的Tom Hall，他早期为公司的游戏做设定，跟Romero一起讲“外星语”。以及在医院实习时看过很多恶心场面（这些场面都是doom和quake的画面的灵感来源）、同样迷恋重金属的美工Adrian Carmack。
关于这本书，去看，肯定比看我来说有趣的多。不过我还是愿意煞风景说两句：Carmack与Romero的合与分，意味着什么？
Carmack被一部分人认为是电脑历史上最NB的程序员，这话可能只夸张了一点点。从20岁到25岁这几年间，他依靠一个人的力量，不停将各个时期的PC机的图象水准推到极至：20岁的时候，他让PC机能像任天堂一样，把游戏的屏幕卷轴化，让游戏不再局限在某一个屏幕内进行，这就是idsoftware的发端；之后的wolf 3d,doom和quake，都是影响整个游戏产业甚至PC产业发展进程的作品。因为DOOM的火暴，bill gates才让公司内员工开发directX，并且亲自上阵，录了一段轰杀小鬼的广告。
这书里有无数关于Carmack如何冷静、孤僻的描述，其中一段大概是这样：24岁时，Carmack为了安静的制作Quake的3D引擎，他用每天晚下班一小时，第二天晚上班一小时的方式，硬是把自己的工作时间调整为下午4点到凌晨4点。
如果说Carmack是id甚至整个游戏产业的阿波罗，那Romero就是id的迪奥尼修斯。他的宗教只有一个：好玩。他觉得什么东西好玩，他就会沉溺其中，这也正是他能开发出最好的游戏关卡，设计出最好的游戏主题的原因。
Romero也是一个天才程序员，虽然在与Carmack合作之后，他很快让出了主程序师的位置，不过他保留了自己最大的才能：对技术前景的判断。几乎Carmack每做出一款新引擎，他立刻能准确说出这款引擎上能做出什么超越性的游戏。
看这书的大多数时候，我都心存嫉妒：这两个人的组合，简直是商业史上最奇妙的一对。其他的多数组合，或者是强项的叠加，比如bill gates + paul allen,warren buffett + charlie munger，或者是技能的互补，比如bill gates + steve ballmer,michael dell + kevin rollins。但像这两个人一样精神上充分互补的，太少见了。
所以他们几乎是在没有太多商业自觉的情况下，就能让id赢得巨大的财富和声誉。
但也因为他们是不太一样的人，终归还是要分道扬镳。
早期的id，是Romero气质主导的，酒神的公司。公司就像一只摇滚乐队，发乎本能的做产品。但随着公司内所有人公认Carmack的角色越发重要，id这家公司也逐渐朝日神精神转变，Romero的空间就越来越小，最终干脆被开掉。
很可惜，虽然没有了Romero，id依然是世界上最成功的游戏公司，但没有了酒神的精神，它的突破性就没有了，只能不停在doom和quake里转圈。另一边，没有了Carmack的引擎创新，Romero再好的创意也无从依托，他的新公司Ion Storm，也无法取得当年id的成功了。
如果放下各自的自负，这两个人，现在一定都很寂寞吧！
October 03, 2005
being open is good,what's next?
我们似乎越来越重视“开放”这个词和这个行为：新软件讲究开源（open source），大公司讲究开放平台，关于网络的前景（或狭义之所谓web 2.0），开放性也是个重要考量。
开放是好的，这是一个近乎真理性的命题，我没打算反驳。不过我有一个很back to basic的疑问：把你的产品或平台开放了，然后呢？
最近看到两段关于IBM的东西，很有意思。
一篇是不久前Fortune写的IBM shares its secret。意思不言而喻，通过把自己的一些关键技术与合作伙伴共享，一起把市场做大。杂志里干脆把这个总结为giving to get more：IBM的全球服务业务主要是跟UC Berkeley,Stanford,MIT这样的学校一起拓展基础技术，软件业务主要是跟Linux和OpenSQL把一些产品的价格降低，硬件则是跟Sony和Toshiba合作芯片的研发，诸如此类的八面开花。
非常容易理解IBM为什么这么做。IBM很可能在未来几年内成为IT历史上首家年收入达1000亿美元的公司，但这个突破显然极为困难：即使IBM身处的高科技行业，也因为Dell这样的公司的搅局，陷入了所谓日用品化地狱（commodity hell）。Sam Palmisano必须率领公司创新才能跑在commodity hell前面，但创新的成本很高，服务的成本同样很高，平衡创新与利润的方法是什么？降低创新的成本，但提高创新的效率——OK，选择各个领域的高手来合作，当然这样做的代价就是，把你每年申请的几千个专利，跟大家分享。
我不否认方向上，这是极其正确的。但问题是，开放了，合作了，成功的胜算有多大呢？
别忘了IBM和HP合作开发Itanium，是一个何其失败的故事。而我昨天看到的另外一个故事，也是IBM当年是如何“开放”自己的：1976年，一个年轻小仔看到IBM发表的一篇论文，谈将电脑间的数据共享这个问题。而作者的结论是，这很难实现。但那个小仔意识到这个所谓“关系数据库”的东西，将拥有巨大的未来，于是他推出一个又一个不完善的产品，最终打开了这个市场。
这头小仔，当然就是Larry Ellison了。虽然后来IBM也在数据库领域占据了重要位置，不过那已经是它几近破产，并在Gerstner带领下大逆转之后的事情了。如果没有Gerstner的力挽狂澜，还有后来吗？
没错，开放是好的，但让我重复一下自己这个back to basic的想法：开放其实是比封闭要求更高的一种竞争形态。想想看，定义web 2.0，比以前定义互联网，要难的多，找到符合web 2.0优势的赢利方式就更难。而Linux,OpenSQL,OpenBSD这些开放的样板间实则牺牲了大量的利润。也就是说，如果在开放前没想明白自己的核心竞争力，没想明白自己的商业模式，没想明白自己的组织架构，还是别轻言开放了。
October 02, 2005
中信出版社，sucks
一直对Oracle公司的Larry Ellison缺乏兴趣，说不好为什么，不过一个隐隐的感觉是这哥们天生是个当“老二”的命：做秀不如Steve Jobs，挣钱不如Bill Gates，即使做软件，这几年东买西买，还是没有摆脱跟IBM和SAP们纠缠的命运。
但又觉得，总这么无知下去，心态忒也不端正。于是那天在书店看到两本关于Ellison先生的传，就都买了下来。
分别是Forbes的记者Karen Southwick写的Everyone Else Must Fail : The Unvarnished Truth About Oracle and Larry Ellison，国内翻译叫《惟我独嬴：埃利森和他的甲骨文帝国》，和Economist的编辑Matthew Symonds与Ellison合作的Softwar : An Intimate Portrait of Larry Ellison and Oracle，国内翻译叫《埃利森传：我打造了甲骨文帝国》。两本书，都是中信出版社引进的。
因为急着去上海，我进行了一个简单的作者PK——Economist的作者通常更冷冰冰，加上Ellison的合作，也许能说出更多行业趋势——就把第二本书塞到了行李里。
还没到机场，已经气的我哇哇叫了。
比如出现这样的句子：“并非巧合的是，早在2000年3家公司的头面人物互联网的3个超级巨星——就形成了一次市场价值达万亿美元的联合。”虽然并非不能理解，但这本书里实在出现了太多这样生硬、一点不像中文的句子，不忍卒读。
还有这样的翻译：“理查德·李公司扩增的太平洋世纪CyberWorks”，拜托，Google一下就知道这是李泽楷的盈动科技。看到这样的错误，再看把浪人(Ronin)翻译成“罗尼恩”，我只能感慨，堂堂大出版社的翻译，居然不如翻译盗版DVD的。
按着书上的电话，找到编辑，质问对方怎么如此不负责任。他一开始还问我哪里翻译的不好，等我一通炮轰过后，他也承认，这是为了参加定货会的仓促之作。这位老大还说了一句更让我气不打一处来的话：这作者写的故事性太差，我们已经做了一些删节了。这书可从来没说自己是“删节本”哟。
真不明白，中信这么一个动辄花大价码去买版权的出版社，对自己的信用，自己的作品，如此漫不经心。操蛋到家了。