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September 30, 2005
企业的信仰
在上海奔波几天，终于回来了。我们杂志的峰会先后有微软中国的陈永正，美国破产兼并大王Wilbur Ross，Google的李开复，伊立诺伊大学设计学院院长Patrick Whitney和中海油的傅成玉这样一批在国内很少参加公众活动的人出席，算是脸上有光。
十分不幸，我这个老歪经常褒贬的“大舌头”临时填空，成了其中一场论坛的主持。本着服务大众破罐破摔的心态，把照片贴上来，同志们不要看论坛的内容了-_-b
今天上午到家，简单规划了一下，除了走访亲戚，探望好书，着实还有不少事要做。这样的好处是，当我整天坐在电脑前面干活，这个blog又能保持更新了。
去上海之前，看到Fortune杂志做的一个口述历史：回忆网景。记者Adam Lashinsky采访了当年与网景公司有关的数十人，谈网景之兴与衰。
文章之中，有趣的回忆很多，倒是有一段不那么有趣的话让我有点想法。1995年，微软已经开始关注网络了，据当时Steve Ballmer的助理Sam Jadallah回忆：
There was definitely a buzz at Microsoft about the Internet—we were trying to understand why everybody was getting all hyped up. Certainly for us up in the Northwest, we didn't know what to make of it. It seemed pretty cool, pretty exciting, but really what were you going to do with it? How was it going to change your day-to-day work?
微软知道网络很重要，但不知道拿它怎么办。为什么会这样？
一定程度上受到Paul Allen的影响，Bill Gates很小的时候就看过很多科幻小说，而且看他的《未来之路》也可知道，他对未来有很多想法，那他为什么不知道怎么应对互联网？
我想，这里所谓的不知道，不是不知道该做什么，而不是不知道做什么能挣钱。微软这么一家非常价值驱动型的公司，虽然算是信息时代的领航者之一，但公司的商业模式，是很传统的。面对网络这样一个讲究开放，讲究利众，讲究共享的平台，微软居然找不到商业模式了。
当然，找不到商业模式的人，不止Bill Gates一个。FortuneFortune的一个粗略统计是，在1995年网景上市到2000年初Nasdaq超过5000点，期间有818家公司上市，融资达470亿美元。
得说，所有能上市公司的创始人，都有几把刷子，可失败者为多。如果进行一下后知后觉的总结，我认为，它们没有把握网络的本质精神：开放、利众、共享。无论你多会做生意，多么会跟资本市场打交道，可是如果你的业务模式不是建立在这些精神之上的，你的用户就会选择用脚投票，你的未来就不是可持续的。
想到这些，也是峰会上的启发。我跟空中网的总裁杨宁聊天时问他，3G的杀手级应用应该是什么，他笑的很憨厚，说“我们到3G的时候就有3G的killer app了”。为什么呢？因为这东西不是策划出来的，一定是用户在使用中，找到那个最便利，最有价值的服务，然后大家一起把这张饼做大——这就是所谓的killer app了。但如果你希望有这么一个收入的金矿，你首先搭建一个基础的，普遍的服务平台，能让用户在里面有所选择。别忘了，当年NTT DoCoMo做2.5G的手机业务，大概推出了1000种内容服务，才把手机上的娱乐业务做起来。
另外就是李开复，最近他在好多场合提到Google的利众的价值观，看起来像一种姿态，但也不可否认，人家的确是如此：10年前Google草创时，到1998年正式建立公司，到网络泡沫破碎后整个行业的低潮期，Google从来没有丧失立场，坚持提供最好的搜索服务，然后从此延伸出去，找到赚钱的方式。如果它早早变成又一个Yahoo，那它的股票能维持在300美元？
归根到底，这是Sergey和Brin的信仰，就像30年前Bill Gates信奉未来每个家庭的书桌上都该有台电脑一样，是日后成就的根子，丧失了这个，就很容易成为投机主义者。
百度上市后，也有一些朋友跟我说受了刺激，希望也要在此领域创业。但我实在不太相信，这只是一件挣钱的事儿。
September 26, 2005
访谈杨致远
老早就说，采访到雅虎酋长了。但其实没想到，能这么快就放到blog上。如果订阅我们杂志的朋友，能够在10月号杂志上看到这篇《“雅虎酋长”开口》，不过比起下面发表的有所删节。
关于雅虎的过去与未来：
GE：雅虎曾是网络门户概念的开创者，在你引入特里·塞梅尔（Terry Semel）的时候，你认为Yahoo应该是一家发行商。这几年在Semel的带领下，逐渐变成“21世纪第一家网络媒体公司”。不仅如此，它在内容、搜索、VoIP、社区等很多领域进行了收购和布局，这让外界很好奇：雅虎究竟想做成一家怎样的公司？
杨致远：在2000年以后，我们也在问：我们到底要做什么？怎么样把我们的广告业务做好？最后我们相信进入搜索和进入传统广告还是比较能够赚钱的东西。
其实这是很连贯的变化。我们一直都是觉得雅虎是一家互联网上的发行公司（distribution firm）。所以首先我们不会做有线电视，也不会做电信业务。现在我们讲，希望成为21世纪互联网上的媒体公司，还是想把我们发行的能力与更多个性化的内容带给我们的用户。
互联网上的竞争，始终还是在关于用户的竞争。在美国我们和Google和微软竞争，说到底就是怎么样把用户聚集到我们这里来。我想在中国也是一样。所以雅虎想用不同的服务，不同的工具把用户吸引过来，让他们更容易更快的使用互联网的服务。
当然科技发展是很复杂的，而且商业模式也一直在调整，所以你说的两个变化是正确的。但是我们专注的中心还是在用户上。只要服务用户的目的达到了，无论你说我是什么公司，发行公司也好，媒体公司也好，都会成功的。
GE：就是说，目前雅虎现在的工作的核心目的，还是最大程度的获得最多的用户？
杨致远：对，我们有两个目标，一个是最多的用户，另外就是用雅虎用的最深的用户。多当然好，但光多是不够的。比如在美国，有很多人用雅虎，但我们还希望他们成为我们的注册用户，从用我们的一个服务，到用我们的很多服务。这样的用户对我们来说是最有黏性的。
GE：这不免让我想起网络泡沫时代，大家都在说谁获得最多的用户，谁能获得最多的忠诚用户，谁就拥有未来。那现在和当初的区别呢？
杨致远：当然有区别。首先泡沫没有把用户数降低，用户数一直在上升。第二个，我们的商业模式也成熟了。还有，我们的市值也远远没有五年前高了（笑）。在有了商业模式之后，我们就发现，怎么赚钱当然非常重要，但如果不做对用户有用的东西，也是不够的。所以我们现在是在做两个方面的工作，一方面是赚钱，一方面是获得尽可能多的用户。
GE：我还是不可避免的想问，网络泡沫那个阶段，那是不是你最痛苦的一段经历？
杨致远：是。
GE：那个阶段你学到了什么？
杨致远：经过了那一段时间，我想大家都明白要当生存者，“剩”者为王。我们十年前开始做，从1995年到2000年，当时的成长都是怎么样去跑的越快越好。那时候没有精力回头，做总结，把很多东西整顿好。然后2000到2002年，有了这么一段时间，能够真正考虑究竟该怎么样生存，怎么样把我们的事业变成一个有地基的建设。所以我学到的就是怎么样把一个完美的构想变成一个真正的事业。
那段时间，市场上对我们很不看好。但对我来说反而是一个机会，因为我知道雅虎这个品牌在这段时间没有减弱少，用户也没有减少，所以能够在2002年开始加速成长。这是很多人很惊讶的，我们为什么能那么快的从低潮出来。那次经验对我来说是非常重要的，因为虽然是比较艰苦的一段时间，但是我学到的是怎样能建立一个真正的长久的生意。
GE：然后不久之后，就把特里·塞梅尔请来了，他的作用就是把雅虎从一个技术导向的公司变成了一个内容导向的公司……
杨致远：这个不是完全正确。即使是现在，我们都是技术和内容互补的。是谁引导谁很难说，比如说你看搜索引擎这个业务，大部分还是科技，但是你这个如果没有内容的话再怎么科技都没有用，所以我们两方面都是互补的。当然，我们的商业模式是广告，所以很多人说我们是媒体公司。Terry（塞梅尔）带来的是我们当时缺乏的，内容上足够深的经验，但去年、今年我们在科技上也下了很多功夫。
GE：在网络泡沫破碎之前，你们曾放弃了和迪斯尼的合作，但你请来了一个好莱坞大亨做CEO，这两件事方向似乎是一样的，但你们做出了不同的决定。为什么？
杨致远：你大概是指，那时美国在线和时代华纳合并，那个时候大家觉得传统媒体和新媒体合并能创造更大价值的话，那是不是雅虎也应该跟迪斯尼这样的公司合并。我们当时觉得，合并是把股票、股东合起来，但是产品能不能合并？我是最产品导向的人。如果产品没有产生附加价值，那我就会怀疑，合起来的会不会成功？
所以我就想，如果我是美国在线，我拿了时代华纳的产品和内容，我的服务会变得更好吗？虽然说可以想到把这些内容拿来会产生一些帮助，但在网络上，这些内容你也是要给别人的，所以我们就没有增加特别的东西给用户。
雅虎从来没有否认新的媒体像互联网，应该和旧的媒体像迪斯尼这些公司接触，但是是不是一定要合并才能成功，这个我不同意。
相反，我觉得要是能跟传统媒体出身的人在一个公司里朝着同一个目标去努力，会不一样，所以我们请Terry来，他也不是说完全站在传统媒体的角度上，而是利用他了解传统媒体的经验。所以我们不会做电影、电视节目，还是做网络上的事情。
GE：不过现在已经很多人还是把雅虎称作NBC、ABC、CBS和FOX之后的the fifth network（第五电视网）了……
杨致远：（笑）这大概是观众规模的原因，现在我们每个月在全球有4亿的用户，不管你是做电视还是做什么，有这么一个规模的用户群，大家都会很在意。但我自己会想的the four network，会是Google，是微软，是AOL，和我们自己。那个是我们每天都在竞争的，电视对我们来说不是太重要的事。
GE：但是最近雅虎也开始做视频搜索，可能大家会认为你们未来会进入影片的发行工作？
杨致远：这个很难说。就像我刚才说的搜索一方面是科技一方面是内容，问题是现在哪一方面缺乏，是科技方面缺乏？还是内容方面缺乏？现在科技方面虽然有很多发展，但是你打进一个字，能不能真的很快就找到你所需要的东西？而且能不能对下次找东西有帮助？所以我相信，科技方面还是有很多可以发展的地方。
内容方面，文本的东西已经很多了，而且大家都可以看到。音乐、视频还很少，不过未来一定会有非常多的新东西出来。这样对我们来说，就有三个选择：第一是怎么让雅虎把网络上已经存在的内容，变成最好的服务，第二是怎么跟有内容的伙伴进行合作，第三是自己做。即使是自己做，也会把创新和研发的能力，和现在用户已经有的内容结合起来。这三种方法我们都会用，但不会为了一个而放弃另外两个。
GE：自己做的部分，你们会投入多大精力？
杨致远：这个还没有完全决定。我们能不能做好，我想这也是下一两年之内要了解的，在下一年之内我们不同的方法都会去实验。
GE：那最关键的问题就是，雅虎怎么能确保自己在内容发行方面获得胜利？
杨致远：我们十年来都是做这件事，下个十年能不能成功，我也不知道。现在这个竞争已经非常激烈了，除了品牌要做得好，内容搜索要做得好，恐怕还是要让用户在我们这边感觉到最好的服务。
GE：你认为未来十年是要做内容发行的核心是不是还是做搜索引擎？
杨致远：我们自己的总结是“四根柱子”：社区、沟通、搜索引擎、电子商务。这四个东西如果能综合运用好，那就是很强的竞争力。
GE：您刚才说雅虎现在做的一切就是为了拥有更多用户，广泛布局意味着我们将在未来捕捉到足够多的机会，也令人担忧的一面是：雅虎可能想做的太多，容易失去焦点，形成企业的人格分裂，比如英国的Economist杂志就写了篇《雅虎的人格危机》来谈这个问题，你不担心吗？
杨致远：不管是任何事情，大家都会有两种看法。你看到了Economist上面的文章，几乎是同一个礼拜，New York Times上也写了一篇文章，叫Yahoo found focus（雅虎找到了焦点）。这个焦点就是我刚才讲的那“四根柱子”。我当然不是说，雅虎完美了，但这是一个方向，一个愿景（vision）。Vision应该是那些你永远也达不到的。
GE：不过我想外界之所以那么说，也是因为雅虎虽然每个产品线都在市场上是前几名，但不像Google一样有非常非常领先的“杀手级应用”……
杨致远：当然每个人都希望有自己的杀手级应用。不过即使搜索引擎，也有很长的竞争之路。就像你现在看Google，他们在追我们做即时通讯软件，在追我们做电子邮件，他们也知道，光靠一个杀手级应用也是不够的。另一方面，你看我们在日本，在台湾做的非常好，这的确是得益于在那些领域我们有杀手应用（记者注：雅虎在这两个市场做网络拍卖远远领先于eBay）。
我们以前最注重内容，但内容这个东西很难成为杀手级应用。比如看金融内容，虽然雅虎金融在美国是第一名，但第二名也很好，第三名也很好，没有遥遥领先。所以我们在寻找那些能遥遥领先的产品，但我也不认为只有一个产品做到遥遥领先就够了。
GE：关于杀手级应用，其实是有一个隐藏的问题：当年雅虎有很多机会收购Google，但没有买，你现在后悔不后悔？
杨致远：（停顿了5秒钟），我在想，我们是不是有很多机会收购Google。当然，我们一开始合作比较多，我们双方也有共同的投资人。但真的没有太多的收购机会，一直保持在合作伙伴这个程度。而他们的搜索做的很好的时候，我们也觉得很可能要跟他们竞争，因为我一直觉得他们想自己做出来，没想要卖掉。
GE：恩，不过有一个确实能称得上有机会的，是收购eBay。这件事你后悔吗？
杨致远：好久了，你为什么老问这么以前的事情？（笑）我们2000年的时候跟eBay谈过，那时候时间不太一样，是在泡沫之前。这个做与不做的好坏，当时很难预测了。现在他们做得很好，我们现在做的也很好。当然，现在eBay说，幸亏当时没有卖给雅虎。也许三年以后我们又超过它了，也会说幸亏当初没有买。所以到底该不该买，这个东西不好说了。
关于雅虎中国的未来
GE：OK，让我们谈一些新的东西，关于雅虎在中国的表现。现在雅虎在中国倍受关注，因为它刚做了一笔10亿美元的大交易。从8-K文件来看，这个交易很复杂，落实到阿里巴巴公司的现金不过2.5亿，跟一直所谓的10亿美元相差甚远。所以很多人认为这次收购阿里巴巴，更像孙正义的背后推动，究竟这个交易是怎样设计的？
杨致远：你要了解，孙正义是我们最早的投资者之一，他也是阿里巴巴最早的投资者，而且我和马云也是不经过孙正义就认识的，所以很多的关系都已经存在了。我的看法是，阿里巴巴在中国非常成功，他们的想法是，下一步是该上市？还是找一个新的搭档？雅虎在中国有一些成就，3721做的很好，电子邮箱做的很好，我们的想法是，在未来成为领先者。这个时机上，经过沟通，我们发现彼此的文化、价值观都很相似。这个是第一，第二才是我们有相同的投资者。但不是因为投资者推动我们，而是我们先有想做这个，刚好有一个人在中间。
GE：你是什么时候谈这个合作的事？
杨致远：以前我们也是有时候谈，有时候放下，应该算keep in touch（保持沟通）。但到今年算是比较严肃的谈。
GE：当时为什么想跟一个电子商务，而且是B to B的公司合作？
杨致远：阿里巴巴今天赚钱的是B to B，但是它最大的潜力也许是支付宝和淘宝。这两个服务完全是针对消费者的，而且是我们非常熟悉的。我们在中国也有一拍，在日本也有成功经验。我们觉得在电子商务上加上搜索，是很合理的。
所以我们不是在做一个B to B公司加上雅虎中国的交易，这是现在两家公司的商业模式给人的印象。将来是B to B加上C to C加上新闻加上搜索，这个如果能做好的话，将是雅虎中国非常大的进步。像3721、阿里巴巴都有大量的用户是中国的中小企业，你现在又可以通过我们买搜索的关键词，又能买卖商品，这就给我们的用户增加了选择。如果我们能重新定义中小企业市场的游戏规则，赚钱方面，用户方面都会有很大的推动。
GE：你给新的雅虎中国投入大概2.5亿美元……
杨致远：你怎么算的？
GE：你的10亿美元不是分成三部分吗？给孙正义，给马云团队，以及给新公司。
杨致远：我们是这样看：我们10亿买了阿里巴巴40%的股份。这个10亿美元究竟怎么分，像你说的，三部分。大家都觉得这样安排，可以保证新公司有足够的钱去投资，想办法去挖掘新的产品、挖掘新的方向。
GE：雅虎进入中国其实并不算晚……
杨致远：我个人觉得还是很早！
GE：雅虎进入中国并不晚，但成绩并不显著。你认为，雅虎中国以前没有取得足够成绩的原因是什么？
杨致远：我们是1998年，也是西方的互联网最火的时候。但是……你看互联网上开始的三大门户，都是国内的公司。新一代的互联网公司，大部分也是国内公司。我们一直都觉得，国内的环境，尤其是政策方面，对本土的创业者来说是适合的。
虽然我们的成绩不是很差，但是按照雅虎的标准来说，做的不是数一数二的就不算好，所以我们一定会不断的改善。在收购3721之，我们把搜索、拍卖和电子邮箱做了起来。搜索我们是第二，现在和阿里巴巴合并，我们就都有可能变成第一名。
GE：据说收购3721后，你们给周鸿一制定了比较苛刻的营收目标，这让他难以开展很多长期的准备（比如内容、电子邮箱、即时通讯），而是疲于短期成绩。同时周没有获得足够的资金支持（比如一拍是靠3721的利润来推广的），也让3721在搜索领域的领先优势被百度超越。这次我们给了阿里巴巴的资金足够多，是否意味着从之前的经验中进行了反思？
杨致远：我想每个跨国公司都有类似的这种挑战，就是到底在本土公司上投资多少，在全世界产品的推广上投资多少。这个我不能说它对不对，因为我们的结果还是成功的。你看，雅虎愿意花10亿美金去投资这个市场，所以说以前不多投资一点，可以节约一点小钱，绝对不是那样子。
3721他们做的当然是很好，周鸿一对我们对中国市场的开发是很重要的一个角色。但是，3721没有完全被雅虎收购之前，它还有别的投资者，他们的想法跟我们的想法不太一样，那是我们互相没有充分了解的地方。你们想写什么写什么，但对我来说，我们愿意花10亿美金去投资这个市场，代表着我们在这个市场想要赢的决心。至于我们当时多给3721些投资，能不能变成市场上的第一名，这个我不知道。我只知道，对我来说，现在把阿里巴巴和3721加起来，我的信心比较高。
GE：阿里巴巴这边你们应该不会有跟投资者沟通不够的问题……
杨致远：我的意思是，最开始我们收购3721的时候，他们还有一些投资者，投资者要走一条路，但是我们已经是收购了这个公司，有我们的想法，所以3721有两个不同的方向。现在我们是阿里巴巴最大的投资者，马云是领导者，他要怎么做，我们是完全支持。希望这种新的方法可以给阿里巴巴和马云在本土上有很多的信用度。同时我们也达到我们的愿望，把我们的产品和品牌更好的推广。希望在未来的一两年雅虎在中国做的更好，那时候我们再来说，当初到底是做了对的选择还是不对的选择。
GE：但这次没有方向问题？
杨致远：对。这次没有方向问题。
GE：日本雅虎做的非常成功，中国这边有什么像日本学习的。
杨致远：我们在中国和在日本还比较像，我们是大股东，但我们有一个当地的领导层。日本雅虎做的是真正的日本的东西，本土化的东西，不是mutli-national（跨国）的。你去日本看，他们把我们的文化，发挥在日本的精神上。马云也是这样说，他说‘只要把雅虎做的中国成功，我管它日本怎么样，美国怎么样’，他说的完全对，就是要这个精神。日本的成功经验就是把雅虎的精神、雅虎的产品、雅虎的商业模式，这三样都做到本土化。
关于网络行业的未来
GE：10年前，你和大卫·费罗（David Filo）创业时，你们是全硅谷、全世界的科技金童。现在你已经有孩子了，Google的两个创始人成了新一代的神童。你失落吗？
杨致远：你骂我老了吗？（笑）1998年、1999年，我每天上报纸、上电视，但我觉得那不是做事业。你们写今天是谁上谁下，I don’t care！这个对我一点感觉都没有。只要我公司做的好，这个才是我的重点。
GE：你怎么看他们两个？
杨致远：我们都算是创业者吧，当然也互相佩服彼此，我相信他们也不会说我们的坏话的。他们能做到现在，我觉得是非常的聪明，很好。问题是未来鹿死谁手，现在我们谁也不知道。就像打棒球，我们赢了第一局，他们赢了第二局，但还没有到分出胜负的时候。
GE：现在无论美国还是中国，都在谈web 2.0。我看你在Business Week上也说调动更多用户的力量，是网络的发展方向。你们也收购了Flickr（照片共享网站），做了Yahoo 360度这种努力。你是怎么理解Web 2.0的？
杨致远：我想每个人对web 2.0都有不同的定义。我的定义是，这个我更习惯用英文说，以前的网络，是publishing（出版），但web 2.0，是application（应用），一个网络上的软件应用。无论你是什么，都是对用户来说提供更大的功用。比如Flickr，无论你怎么说，它还是更像一个软件，但你的用户用的时候，不觉得它是一个软件。
Web 2.0首先是软件平台，第二在用户界面上，你需要把那些很有用的软件变成一个很简单的应用。Google应该是第一个web 2.0的应用。Web 2.0对网民的社区有了新的定义：怎么让能够让用户相互沟通？不一定非要用雅虎，只要有一个标准就可以。像blog，像RSS，像Flickr，它们让用户拥有更多的工具，更大的力量，发挥更大的潜力。
GE：问题是web 2.0怎么挣钱呢？
杨致远：我想，无论你是做广告或者是收费，这方面你也必须变成web 2.0的。比如blog可以放广告，或者你可以卖东西。所以收费这些功能，也要变成web service（网络服务）。
GE：你有没有感觉到新的网络泡沫开始起来了？
杨致远：我想在中国，大家有这种感觉。但在美国，我们都是成规模的公司了，泡沫并不明显。我想现在世界上不同的地方情况不同，你觉得中国网络界有没有泡沫？
GE：应该是有，大家没有明确的方向，都在做类似的事情，你在抄bloglines，他在抄Flickr……
杨致远：对。所以我很喜欢阿里巴巴的地方就是他们在赚钱，赚了不少的钱。很多人说雅虎中国做的不好，我说3721不比别的公司赚的少。
GE：你现在最欣赏的网络创新是什么？
杨致远：刚才我们谈的web 2.0的东西，我现在花很多时间来研究。我觉得很多电脑的功能都应该转移到网络上，比如把你所有照的照片放在网上。第二就是宽带和手机的发展，不管是在欧洲、美国还是中国，手机用户肯定比PC多，宽带怎么把电视的服务转变到PC和手机上。
GE：现在手机方面的应用越来越多，相比之下雅虎在这方面做的似乎慢了一些。
杨致远：有吗？我想我们没有明显的对外谈这个。在美国，最普遍的无线上网的目标就是雅虎。不过你的这个批评也是对的，雅虎在手机上没有很正式的产品出来。我们在年底之前会更进一步的推出新的产品，我想这至少能更清楚地告诉大家，雅虎在手机上的定位，比PC上更强，更聚焦，更方便。
GE：一个比较大的问题是3G时代来临后，手机还没有找到杀手级应用。
杨致远：对啊，还有很多的工作还没有做好。就是说有了这个带宽了，你手机上到底要做什么事情。3D游戏？不是必须的。看内容，也许吧，但也不够吸引人。我觉得最终的落点还是沟通、本地搜索、关于你周围的人。手机是个人化的应用，它的应用也必须是个人化的，地域化的。
GE：关于趋势，我们还是有一个关于搜索引擎的问题，未来的搜索会不会直接连接到每个人的电脑上去？
杨致远：这个现在已经有很多这种服务，就是P2P软件。搜索和P2P的结合当然是有可能，但这有版权的问题。科技上它不是问题，它是一个法律问题。如果法律上能解决，我个人认为是个非常好的。
GE：你现在每天工作多久？
杨致远：我在中国，好象一天工作24小时。（笑）在美国，早上一起床，到晚上睡觉，我都在想工作的事情，在电话上。在办公室的时间，大概每天12、3个小时。但现在不像以前一样马不停蹄了，时间都花在更长久的事情上，比如技术的未来，产品的未来，收购。
GE：你似乎很喜欢这样很知识分子式的思考工作？
杨致远：有吗？雅虎在英文里是没有文化的人，所以不能这样叫我。
September 24, 2005
王崴，一路走好
在很多人眼里，王崴都该是一个超人。
他似乎对天底下的多数事情感兴趣，而且似乎对他感兴趣的事情都很了解。他永远那么自信，好象就算和世界上所有的人争论，他也会坚持己见到底。而且，见过他和他太太在一起的朋友，想必都会非常羡慕他们两人的感情。
如果王崴真的是个超人，他一定会很寂寞。可是今天，有很多网友去医院看他，倔强的、经常与人抬杠的王崴，被那么多人喜欢。
细想起来，我居然认识王崴5年了。相信很多人和我感觉一样，他是自己身边最有活力的人之一。这让人越发觉得今天看到的，听到的，都是不真实的。
记得是2001年夏天，陆川拍完寻枪回来，叫着新浪影视论坛的人一起吃饭。也许当时在座的很多人，都抱有电影梦想，但这几年过去，很少有人还像王崴一样，不停朝这个方向努力。从离开外交部，到一个能拍摄点东西的出版社，再到电影频道外包的节目制作公司，王崴通往梦想的道路仿佛一场迂回曲折的长征，真不知什么时候能达成他的梦想，但谁不相信，他早晚会得到那个机会呢？
那次大饭上，很多人喝高了，陆川醉的一塌糊涂，趴在洗手间的水池上大哭。当时我和王崴扶着他，按陆川自己的回忆，王崴朝他喊：“不管怎么样，你丫冲出去了，你丫继续！你丫必须继续！！你丫不是自己，你丫是为我们这一批人冲出去了！！”我记住的不是这样立志，这样强硬的话，我记得的是，王崴跟陆川喊着说：“别哭了！未来你就是大陆的杨德昌，大陆的候孝贤！”
王崴在我的记忆里总是这样的，虽然表情倨傲，但非常善良。我们俩打交道不多，但当他夫人的单位有关于动漫方面的活动，他就会电话通知我。而很早之前我偶然问他哪儿能买到《伊万雷帝》，他也在书市上特意买给我。
似乎就是这样，他帮助认识的所有人。他跟很多电影杂志的编辑们关系良好，于是经常到截稿前，杂志还有几页开着天窗，大家首先想到能够求助的人就是他。
如果别人像王崴一样又快又多的写东西，很容易被理解为有功利的目的。但熟悉他的人都知道，这个人有多爱电影。他去西藏拍片子前，在论坛里说，自己做过很多梦，梦见自己担任片场的各种职务，但还没同时扮演过这么多角色。我相信他做过那些梦。
在外交部时，王崴曾经要派驻到埃塞俄比亚去。他带了好多电影去，每天白天工作，夜里把自己关在屋里看电影。而当他的上司把放映厅锁起来，他说这是“骆驼背上最后一根稻草”，于是回国，辞职。据说这两天他清醒过一阵子，交代的也全是工作的事儿。
去埃塞俄比亚之前，有一天晚上，我们在清华看完电影出来，找了个附近的饭馆吃饭。王崴说到自己的前程，玩笑说大使馆附近有很多野猪，因此不能随便外出。笑着说，自己要把打野猪当作锻炼身体。
谁能相信，这样的一个人，会被自行车撞倒，并这么快就离开了我们？
祝福王崴
相信你一定健康归来
September 21, 2005
面试问题决定企业命运？
今天Google在中国召开记者圆桌会议，李开复和Google第一名华人员工周红一同给记者介绍Google。
我听到很有趣的一个事儿，是关于Google的面试的。
周红是中科大少年班的学生，之后在Stanford大学读硕士和博士。1999年她毕业时，据说硅谷很多公司给她发了offer，而她的一个教授介绍她去Google看看，她就去了。在一个楼里，看见一间房间的门上贴着一张纸，上面用圆珠笔写着Google，她就进去了。
她说，Google的面试是她去过的所有公司里最难的，因此她最终选择了微软。
后来李开复也讲到自己的应聘过程。他说，在Google，即使是他这样级别的人进去，也需要底下的程序员进行一轮面试，如果程序员觉得他的能力不配领导自己，他能不能进Google也很难说。
后来他谈到自己面试国内学生，也说不会问太泛泛的问题，而是一定要不停深入，考察从智识到品格的各个方面，并在日后把问题和事实做一个校验。非常巧，晚上回家就看到BusinessWeek写Stupid Interview Questions 。
在Google之前，我们知道最著名的面试考题都来自微软，那曾经是微软汇集全球技术精英的一道保险。
我其实是没经历过正经的面试的。所以开会出来后，我很愉快的想，如果我是我所在公司的HR经理，我会问前来面试者什么问题呢？
September 20, 2005
石油大亨Branson？
昨天夜里3点多，我从单位回家之前，看到新一期的Fortune，封面是关于Katrina飓风的，里面一大堆文章，关于risk、crisis management和self-reliance的。杂志的大标题叫Government broke down,Business speed in。我一看就乐了，这题目翻译成中文，恰好是那四个大字：国退民进。如果想进一步像人家一样对仗，不妨叫“国退民进，与时俱进”。
Fortune电子版还没把杂志的全部内容搞出来，就能看到的内容，除了10篇Katrina相关报道，就是N篇石油方面的报道。
关于谁来接替石油，或谓石油的终结这个问题，这几年已经有太多的书太多的报道写，但现实中的革命性变化，至今并未发生。这的确是个让人难受的事儿。
石油的问题，靠谁解决？
也是那句话：Government broke down,Business speed in。必须有那些真正有冒险精神的人，用大量的资金去试。虽然这个尝试本身很可能是徒劳的，比如汽车业谈混合动力，虽然诸多汽车厂商都做投入姿态，但比如日子不好过，没闲钱投资未来的通用汽车的CEO瓦格纳就说：那东西怎么也得15年之后才能规模。但我们能怎么办呢？
刚刚看到一篇Richard Branson, Oil Tycoon?，让我想起上面这些废话。
Richard Branson爵士或许是这个世界上最好的创业家了——注意，是创业家——也是这世界最会玩的企业家之一。看过他传记的人，无不对其创业敏感印象深刻：他上中学时觉得没有给中学生看的杂志就自己办，把女朋友肚子搞大了难搞定，就开个介绍打胎的中介，自己想听唱片就开唱片店做唱片发行，觉得坐飞机太麻烦就进入航空业……这文章里说他有300多家分公司，大概多数是这种小点子变出来的。虽然他的Virgin公司主要还是靠航空业务挣钱，但人家至少活个痛快。
做航空，现在当然艰难。于是Richard Branson就拿出1亿美元，做炼油生意。相当于自己对冲风险。
这个事儿有多大的成功几率？恐怕小于5%。诺大的石油业，政治商业关系千万重，又被BP，EXXONMOBIL几个大玩家掌控着局面，凭什么让Branson成功？
可是，商业不是冒险，又是什么呢？
September 18, 2005
关于网络未来十年的一个大哉问
周一，有个同事发给我一个网站，叫baigoo.com，一个把Baidu和Google放在两个窗口一起搜索的搜索引擎。
我问同事：这是个狗屁创新？
不成想，晚上回家，看最新的商业周刊中文版，一篇名叫《打造个性化的网络服务》，发现这种网站间的叠加，居然是个重要的趋势。美国管这东西叫mash-ups，BW中文版管它叫“共享、重组、再造”。用Google一搜，出来的都是JayZ和Linkin Park“跨界合作”的消息。我喜欢“跨界合作”这个名字。用Google的图象搜索，搜出这么个东西来，还真是很有mash-ups的味道。
BW的文章里，列了很多mash-ups的例子，比如把在线分类广告craigslist和google map结合起来，比如把Yahoo的实时交通数据和Google map结合起来，还提到一个网站叫amazon light，把Amazon,Yahoo和Google结合起来了。我试着搜了几下，没发现新鲜的地方何在。
这事儿就过去了。直到今天晚上见到李开复，跟他聊起他看重的未来网络发展趋势，他对web 2.0不太在意，认为那在技术上没有带来太新的东西。他倒是很看重网络的整合。
他提了两个方向，一个是小规模的，个人的所有终端，从手表到电视到微波炉，这些东西如何跟网络结合起来。另一个是大规模的，网站间的（真遗憾，他提了一个什么东西，我给听成symantec web，忘了追问，回来没查到，谁给指点一下？），比如从航班的时间，到taxi去接机，到提前定好宾馆，所有这些东西，如果能够把时间和地理和商业有机结合起来，人们的效率就提高很多。
这是一个思维远为开阔的mash-ups。
问题是：动力何在？
把电器和网络结合起来，还好办，对网络就是找一个新的媒介发布信息，对电器厂商就是增值服务。但后一种整合，如果想把所有大型网络都给整合起来，这个动力还真不好找。
这是一个很难靠资本力量完成的整合，早年的AOL，现在的Yahoo，应该说都是最接近“一站式服务”这个概念的整合者。但AOL的教训很大：一旦你把篱笆筑起来，世界很难走向你，反而可能你疏远了世界。
所能期待的，又是新的商业模式的突破了——一个比我们现在所能想到的mash-ups，更复杂的更巨大的更有效的mash-ups。如果谁能完成这个穿针引线的工作，想来超越微软和Google，也并非不可能吧。
各位朋友，中秋快乐！（SIGH，我加班还抽空写blog，真头大）
September 17, 2005
“这次期末考试的作文题目是：微软”
昨天晚上11点回家，手机没电了，看了看杂志就睡去。早上起来发现领导给我发了个短信，让我“去看BW头条”。
曾经N次把Gates和Ballmer的头像放上封面的Businessweek这次选择了概念直白的一张设计型封面，文章叫作Troubling Exits At Microsoft，网络版副赠Ballmer访谈，以及一个微软内深喉的报道。
李开复这事刚刚尘埃落定，就成了一个封面？why not。这还是体现了BW编辑们的敏捷和灵活性。
转头一看，发现Forbes这期的封面也是微软，叫Microsoft's Midlife Crisis 。
这题目，去年BW也用过了，不过看了看文章，的确让我感慨。Forbes不愧是主流商业刊物里的另类，平时也不浓墨重彩写大企业，可一到关键时刻，出手还真是飞快。这文章，精巧就在题目上。去年提微软中年危机，虽然也差不多，但感觉没有一个引爆点，火候差了一点点，今年李开复这事儿一搞，微软的确尽现颓势，把这个题目搬出来，再合适不过。
那么。。。Fortune呢？忙着庆祝75岁生日的Fortune今年虽然也两度采了Gates，特别是老早明确了Gates vs Google这话题，不过这次实在是落后大法了。Brent Schlender，该醒醒了！（老兄你心理压力一定很大吧……）
September 15, 2005
给eBay增加一条坐标轴
提前说明，我对eBay的使用相当有限，此前所有的拍卖都是通过远在美国的塔哥完成的，因为没有实际体验，所以这篇文章的各种猜测都可能不成立。
还是来说eBay收购Skype，这事出来之后，各路评论人士都想说点什么，但似乎又无话可说。
我觉得，这是因为，这交易太复杂了。复杂，不是说交易本身，而是说，它背后的梦想。
就我以前应用eBay的经验，感觉它像一个2维空间：X轴是卖家，Y轴是买家，eBay把他们连接在一起，就大功告成。蕾说，C to C，eBay不就是那个to嘛。没错。
现在买下Skype，相当于给这个坐标图加了个Z轴。大大提高了eBay用户间沟通的可能性，也就提高了网站的复杂性。
记得大三时去北大CCER听周其仁讲新制度经济学，他说专门有一批人，善用制度。比如早在奴隶社会，一些有识的奴隶通过与奴隶主的谈判，获得了管理奴隶，甚至租赁土地的机会。
eBay现在就是在提供一个更丰富的制度土壤。
我昨天晚上躺在床上胡思乱想。未来eBay会出现一些怎样的人呢？
也许会出现专业咨询人士。比如有人懂古董，这样的人，如果形成一定美誉度，就可以在eBay上拍卖自己的时间，比如10块买下他20分钟，我直接与他咨询一些古董的真假。如果这样的人组成一堆，成立一个小公司也未尝不可。
也许会出现买卖公司。有人能一天在eBay上挂个16、7个小时，让这种人帮你去拍东西，肯定比自己苦守轻松些。而且我一直没用过eBay中国，一个主要的担心是，我在里面是没有信用的，这个信用需要太多时间去积累。那如果有信用非常好的人，可以大肆收购我这种网站上无信用的人的商品，然后他放到网络上去卖。
也许会出现行会。一堆卖东西的人，组成价格同盟，共进退。我以前看过，有的Fortune创刊号卖10刀，有的则卖到75刀，恐怕是卖家自己也不知道起价多少为宜。
总之，我相信，沟通一定会创造出很多希奇古怪的点子来。谁的点子最有价值，谁就跟eBay上赚一票吧。当然，你赚钱，eBay难道不赚？
September 14, 2005
eBay的想象力
周一晚上跟老歪聊3G，说来说去，老歪给出了一个很不技术，但很有趣的结论：3G想成功，关键看运营商的“想象力”。它们能想象出多少种有价值的业务，推出多少杀手应用，决定了这个产品的生命力。
我当然对这话大大的认同：基本上所有知识密集性的产业，最决定性的都是想象力。比如Google成功之前，有多少人想到，搜索有这么多用法，又有这么多挣钱的方式。
eBay用26亿现金+股票，买下了Skype。关于这个交易，应该怎么看？
这个价格，说起来，真够贵的，别忘了，2004年eBay才挣了多少钱？32.7亿美元。
因此就说网络泡沫重新到来了？这未免是种太聪明的说法，聪明到认为eBay的人和投行都是傻瓜。
不过也比较容易理解，为何出现此种评判：外人很难想象，eBay的C2C业务，如何和Skype的VoIP业务有机结合。
我也不知道。不过觉得似乎没那么难：C2C和P2P，从连接用户的模式上是一样的。至少，Skype能让eBay的用户联系更密切，虽然通过声音判断网络那头的人品行如何，很难，但你至少知道他不是一条狗。最肤浅的说，增加用户粘性，增加用户的真实信用，总是有价值的。
我几乎本能的相信，新的eBay一定可以开发出其他的价值。现在Google也好，Yahoo也好，MSN也好，都在布局web 2.0，不可能eBay没想法。
别忘了，虽然eBay也做过错误的收购，但它算的上是相当精明的买家，half.com和paypal的收购，何其成功。而且eBay一直以来的一个优点是：收购之后，能从买来的公司那里吸取好东西，比如收购法国的拍卖网站，就把那里的按拍卖剩余时间对产品进行排序的方法加到主站来。
eBay能从Skype那里吸收到什么，也许就是问题的核心。两家公司都是在各自领域有高度竞争力的产品，现在所需要的就是一些想象力，来给用户惊喜。
昨天采访Qualcomm的新CEO小Jacobs。我问他，一家公司总能保持创新能力，是否是mission impossible？
他说应该是这样的。就像网络泡沫高潮的时候，很多员工都天天盯大盘去了。不过你总得重新刺激员工，比如让那些只关心钱的人离开，让那些喜欢做事情的人获得更多激励。而让员工始终保持创新欲望的终极方式，是你得给他们指出一条未来之路。
也许，这正是Meg Whitman在做的事情。也许，那些在Skype基础上想出更多应用的eBay员工，会得到巨大的奖励。
September 12, 2005
见到杨致远
西湖论剑结束，杨致远来到北京，兑现此前安排好的，接受《环球企业家》采访。他agenda上的时间是采访半小时（据说这是Yahoo美国对所有采访的规定），最终聊了1小时2分钟，又拍了10分钟的照片。对我算是难得的宽裕了。
这还是我头次见到杨本人，所有的印象都来自以前的报道和照片：他比以前黑了些，自称是打高尔夫球的缘故；出现了稀疏的白头发，毕竟他作为网络界的标志闻名全球，已经十年了。
话题涉及了三方面，Yahoo的未来，Yahoo中国的未来，网络的未来。得说，杨致远是个很好的沟通对象，声音不高但逻辑清晰，虽然他不可能什么都说实话，但能感觉到，他在尽可能开放的回答。比如我谈到Yahoo在手机业务上做的不够强势，他先是“本能”的辩解了下，随即表示，你是对的，我们会在年底做出更大动作。
不过这并不意味着杨很容易妥协。谈到早期没有收购Google，是否遗憾，他顿了一下，然后说，我们并没有很多收购Google的机会，而是很早感觉到他们将是对手，因为他们一直表现出自己创意的意愿。谈到错过收购eBay，他不失时机的表示“你怎么老在谈以前的事儿？”，然后说，这个事都不好说的，就像现在eBay会说，幸亏当初没卖掉，也许几年后我们的拍卖做好了，也会说，当初也没必要买。
当然也谈到了web 2.0。大概关于此他和中国人聊的不多，更习惯于用英文表达。今天出发之前，阿米跟我说，某个网络公司的老总，也算颇有见识的业内人士了，谈到web 2.0，他认为未来blog是能够向写作者收费的。如果每个人的名片上都有自己的blog地址，那么提供blog服务的人就能收费。
这说法，虽然逻辑上没错误，但似乎还是忽略了一个问题：网络是一个经常出现破坏规则者的地方。总会有Google这样的玩家，拿出免费又好用的服务。
听听杨致远对这个问题的回答：“web 2.0时代，收费也得是web 2.0方式的。”
光冲这一句话，我已经感觉到不虚此行了。没错，老想着拿传统的收费方式实现第二代互联网的盈利，太过缘木求鱼。既然你的内容都要从用户那里来，那你也得确保他们挣到钱，你才能挣钱——就像eBay那样。
殊非易事。就像昨天看Forbes中文版采访blogcn的老总，他回忆说，自己去融资时，跟投资商说，我现在有10万用户，一旦我有1000万用户，做什么都能挣钱了。
我觉得这话很可能是错的，blog究竟是个发布平台，但不是一个能够提升每个人吸收信息、思考最终表达这一系列能力的地方。新浪有1000万用户的话，他们都是使用者，不需要自己有太多能力，这种“易用性”，让新郎的用户容易维持。但blogcn的用户可没那么容易维护，你必须提供好的服务，还必须刺激他们的写作欲，半途而废的故事，我们见过的还少吗？
一个小时，真说了不少话。有兴趣的同学关注我们11月号的杂志吧。
采访结束后，我关掉录音笔，又问了两个问题。一个是你最欣赏的企业家是谁？他说是Andy Grove，“他一个人改变PC行业那么多次”。另外，作为一个记者，我很好奇记者出身的Michael Moritz为什么能成为一个优秀的风险投资家？“关键的本事还是看人了，你说，我，Dave，Larry，Sergey，当年都是学生，我们自己都不会赌自己一定成功。”
September 11, 2005
iPod nano的附加价值
iPod nano出来之后，总的来说好声一片，当然，也有蕾这样认为nano无甚新意，只是把mini和shuffle捏在一起的。
不过它还有另外两个价值。
1.让对手很不爽。
以前说过，创新的老板沈望傅曾经恶评shuffle：
“我们本来期待着苹果能够推出个像样的产品跟我们竞争，没想到他们竟然拿出落后五代的产品来糊弄事儿。iPod shuffle 的特点跟我们第一代产品MuVo一样，都没有显示屏。我估计苹果的这个产品会遭到全行业的耻笑，它简直比最廉价的播放器还要差。就算是最最便宜的品牌现在都有显示屏和FM功能。苹果连这些功能都没有还要出来竞争，这简直是异想天开。”
但shuffle卖的的确好，不知道是MuVo的多少倍了。你既然说我落后你五代，我直接跟你用一样的名字好了，创新有一款Zen nano，现在iPod也出一个nano，而且，肯定比它的产品卖的好，你是什么感觉？
2.还是让对手很不爽。
engadget报道说：
“韓國MP3廠商相當不爽於三星，在新款iPod nano 2GB 和 4GB記憶體的價格上，給予蘋果太大的折扣。由於三星的和蘋果簽訂的這份合約（可能殺了50%的價格），使得蘋果的新產品在價格上擁有更大競爭優勢。iRiver 母公司ReignCom 發言人，沈重沮喪的發出聲明：「在和Apple推出的新產品正面衝擊上，我們不免地將與Apple進行相當艱困的價格戰。」”
以前iPod最大的问题就是价格问题，太多产品比它便宜太多。shuffle出来之后，这个局面有所改变，但这次nano做的更到位：用大批量的闪存需求，换来价格优势，甚至影响了整个闪存市场的供销格局。你们谁还用价格战来竞争，打算赔本转吆喝吗？
PS：写完了看BW的电子版，发现还是人家Peter Burrows写的好。
September 10, 2005
网络2.0还是网络泡沫2.0？
直到最近几个月，我才断断续续了解到web 2.0方面的信息。关于我是多么的后知后觉，就不多说了。说说这个被反复讨论，但尚无精确定义的概念。至于为什么说它，原因很简单，因为现在太多的热钱涌向这里了，很有点笑话里说的“人傻钱多速来”的架势。
如果将关注焦点从国内诸多对web 2.0的讨论——比如“去中心化”“草根与精英”——挪开，我觉得web 2.0是一个很好理解的概念，它和web 1.0的根本区别在于：网络的价值来自何处？“升级”之处在于：web 2.0通过网民的互动，动用了更多的资源，网站价值被放大了。
之所以说这个概念好理解，因为它对多数人根本不算陌生，论坛和同学录甚至聊天软件就是网民互动的基础形式嘛。它们的价值是什么？用张朝阳最近一年经常说的一个比喻是：形成大量的宇宙中的黑色物质。用传统的网络术语，就是形成黏性。当用户被某个网站黏住，他就很可能为这个网站贡献收入。
我喜欢引用Buffett那句名言：人们从历史中学到的唯一知识是，人类从不吸取历史的教训。
用在网络上，投资web 2.0的人真的吸取了web 1.0的教训？恐怕没有。关于web 2.0，我想目前有两个误解。
第一个误解是：用web 2.0的方式运营网站，就一定有价值。
就像今年5月Meg Whitman接受我采访时说的：“人们从网络泡沫里学到的是，无论如何你都必须盈利。”
那么，无论你叫blog，叫podcasting，叫wiki，叫SNS，还是叫阿猫阿狗，都得回答这么一个朴素的问题：web 2.0如何赚钱？
这是我一直思考而不得其解的。blog、wiki很好，bloglines、flickr这样的网站也很好，但除了极少blog能获得不错的广告收入，其他概念很难创造利润。
当然，解决这个问题最容易的方式是把网站做到一定规模后卖掉，就像flickr卖给Yahoo一样。可是，下一个问题是：Yahoo买flickr，买的是什么？
这个问题，我今天在看Wired杂志一篇关于Yahoo的文章the Super Network的时候，倒是有了些答案。
这文章说，Yahoo在做视频搜索。托Google们的福，我们的文字搜索能力已经不错了，图片搜索差强人意，但也没人指望靠图片搜索挣钱。可是，视频搜索显然是个大买卖：做好了，网站将取代电视网，变成未来视频的主要发行渠道。
网络作为视频的发行渠道，最直接的好处是，用户选择的余地大了。Wired杂志给出的数据是：美国300个有线和卫星电视频道每天提供7000小时的节目，一年就是300万小时的。这还只是一个零头，美国每年全部的电视节目时长可以达到3100万小时。如此海量的信息，最直接的处理方式当然是搜索。
可视频搜索要比文字搜索复杂的多。虽然我们用emule，BT，只是对视频的最简单的信息进行搜索，也差不多够用。但如果你把网络变成一个巨大的VOD点播，这个问题就很可能被复杂化：比如某个资深影迷，突然想看某个电影里的某个场景，而他又把影片具体的信息忘记了，他怎么办？又如某人想看他以前在不经意间看过的某个私人DV作品，他怎么搜？
Yahoo的对策是，尽可能教会电脑识别图象，通过模型匹配分析（pattern-match analysis），认识那些大明星、重要场景、重要场面。
但毫无疑问，对于当前的电脑、当前的算法、当前的网络，这是一个mission impossible。所以除了最重要的（被搜索最多的）视频，其他多数采取“人海战术”处理。
Yahoo有music unlimited，有flickr。音乐业务的心得是：让听众对音乐进行评级。图片业务的心得是：让上传图片的人和浏览图片的人对图片进行分类。
OK，把这两种方式结合起来，加上电脑自己的信息处理，如果可能的话，增加IMDB、wiki等更多的信息填充功能，相信短期内能满足多数人的需求了。
不知道现在下结论是否过于武断，不过这事儿给我最大的启发是：web 2.0更像一个圈人运动，把那些有热情在网络上创造信息的人尽可能的圈到一起，为我所用。然后，将他们的力量与技术创新，特别是短期内难以完善的技术创新，实现互补。
再来说第二个误解，web 2.0将比web 1.0管理成本更低。
有点困了，这个问题不准备过分展开。不过我愿意拿eBay的例子说事。我不太清楚web 2.0的评论家们如何定义eBay，我个人觉得它很有代表性：eBay拥有一套完美得令人难以置信的经营模式（提供一个遍及世界的市场并对其中的交易抽取提成），它的发展完全依赖于客户（买方寻找卖方，反过来，后者也寻找前者），而其发展速度则像滚雪球一样（你的用户越多，销量的产品就越多，产品越多，用户就越多）。
不过，别忘了，相对于其他网站，eBay几乎是最早启用传统公司职业经理人，并最早完成公司的正规化的。
为什么一个最依赖用户的网站反而最早重视管理？
虽然eBay的赢利模式看上去无懈可击，可也有一个致命的缺点：它自身无法决定货架上放些什么。
所以Meg Whitman在公司内提出的口号是：凡是变动的东西都需要测量。通过测算，eBay至少获得了间接的控制权。比如发现畅销产品，进一步推销它们。
还是那句话，民心如流水。这一年间，我们看过太多blogger搬家，难道我们真的能相信，那些打着web 2.0大旗的blog站点能够持续创造价值？
一位女士和一本杂志的3/4个世纪（上）
过去两年间，在各种场合，有意无意的，我经常会提到一个不为多数人熟悉的名字：Carol Loomis。倒不是刻意拿生僻的名字出来炫耀，而的确是受益非浅。
大概是2002年的时候，我在学校教室里翻2001年初的一本Fortune，封面是圣人巴菲特，题目叫the Value Machine。文章开头，开门见山的问：你能否简单明了的指出我们今年的10家最受尊敬公司都是做什么的？
Wal-Mart,Schawb,Intel...都好说的很...GE，恩，相对难一点....Berkshire Hathaway呢？除了说这是Buffett的企业，多数人真的说的清楚它是干吗的？
OK，答案是，也许这个作者是最有资格说清楚它的人：在列了一通数字之后，作者开始自报家门，“我也是一个Buffett的崇拜者，还是他多年的朋友，常年编他公司的年报，也是这公司几十年的股东。……Buffett和我一直在谈合作一本关于他的商业生涯的书，这让我能够经常了解到他在想什么。”
倒不是没见过给大企业家做传的，也不是没见过和大企业家建立紧密联系的，但恕我无知，多数传记作者，不过是密集劳动几个月（这还算是好的），让合作对象自我总结一生。能够经常了解Buffett这个档次的企业家在想什么的记者，全世界难做二想。
随后的文章有机会再赘述，但它的确是我这几年来看过的关于Buffett最精彩的报道之一。其中对他做交易的一些过程及方法，以及引用的一些说法，的确给人以Buffett身旁人的感觉。
就这样，这位叫做Carol Junge Loomis的记者，进入了我的视野。
过了不久，在某个中国人探营Fortune杂志的总部的文章里，他提到了Loomis，大意是：一个70余岁的老人家依然在这里工作。
这实在是更让人震惊的消息：70多岁，还在做记者？
在the Value Machine那期杂志的版权页上，Loomis的名字列在board of editors一组，她上面还有Senior Editors,Editors at large,Assitant Managing Editors,Editorial Director一直到Managing Editor等若干的头衔，若干的人名。而我手头能找到的比较新的杂志——今年8月的一期——她还在版权页上，身份变成了Editors at large之一，上面还是有N多人头。
相信对于中国的多数媒体人，这是不可想象的：70高龄还在杂志写稿，可在杂志的头衔又不是非常高，所图何物？
随着Fortune看的多了，逐渐发现，她绝不仅仅是Buffett的朋友：其人对金融业的熟稔，超越普通意义的记者水准。
——她1990年代初写Private Equity产业兴起的文章the New JP Morgans，几乎相当于行业研究报告，唯一的区别在于文章不失生动。她对金融产业的报道辐射广泛，而Warren Buffett对自己的这位牌友的评价：“她比多数CEO更懂商业，比多数CPA更懂会计，比多数投资顾问更懂投资”；
——她是最早跟踪金融之王Sandy Weill的记者，1984年Weill失业时，她的一篇关于这个被严重低估的金融业者的报道Sanford Weill,53,exp'd mrg,gd refs，让一家名为Commercial Credit的公司的两名中层发现Weill，邀请他来收购Commercial Credit，成为日后金融帝国Citigroup的第一块基石；
——她早在网络泡沫破碎之前就关注白领犯罪，认为需要对他们严加惩治，方能维护股东利益，2年后，Enron,Worldcom,Tyco,Global Crossing,Aldephia等一群高管纷纷落马，但投资者利益已经受到极大损害了；
——1993年初，她率先宣告了IBM的CEO John Akers成绩失败，理应下台，一周之后应验，12年之后，又是她一篇关于HP的Carly收购Compaq失败的报道，成为两周内Carly被迫去职的前奏；
虽然她没有成为Fortune历史上10余位主编之一，但职称的虚名之外，老人家获得的尊敬要多的多。
Fortune的功勋主编John Huey在1995年的一期杂志上说：“每个伟大的团体都有一个榜样，以一个个体代表他们的伟大。爵士乐有Duke Ellington，1927年的Yankee队有Gehrig，Fortune有Carol Loomis。”
给Jack Welch自传捉刀的John Byrne说：“多数记者——如果他们真是好记者——一生写1、2篇富有意味的故事，她却总能写出经典，让我们所有人自惭。”
2004年Fortune 500的50年特刊时，时任杂志主编的Rik Kirkland的“主编的话”里，印了老太太1967年和1997年的两张照片，文章的结语则是：“她不会喜欢我这么说，但她的同事都知道，这本杂志未来50年还想持续进步的方法是，永远把Carol当作我们新闻事业的北极星。”
不过，如果说这文章里透露的最重要的信息是什么，我想还得是：早在1955年Fortune开始了其Fortune 500排名，Carol就在这个杂志供职。
2005年，则是她在这本全球最知名的商业杂志工作的第51个年头（！）。其人今年76岁。
2005年，Fortune创刊75年，杂志创始人，报业天才Henry Luce去世，也快有40年了。在最近的一期纪念特刊，杂志又邀约Loomis写了一篇My 51 Years (and Counting) at Fortune
，个中用意，不言而喻
September 08, 2005
如无意外
自今年6月装上计数器，这个站将在明年达到10000点访问量。
10000点，小数目，不值一提。不过，在这3个月中，我个人还是收获颇多，比如，对苹果电脑的了解，对网络新技术的了解，都上了一个台阶。
最重要的，是认识到，坚持的价值。
我觉得自己以前很有些机会主义者的味道（所以叫“马浪荡”嘛），最近通过做blog，对坚持这件事，有了更多的体察：blog，就像月刊，像日报这些传统媒体一样，必须在长期的努力中形成读者的阅读期待，形成品牌。别指望靠它挣钱，但如果能方向坚定的做下去几年，对于个人品牌的打造，价值是不可估量的。
很多人都在说web 2.0。我想，我是最早获益于网络互动的人之一：大学时我就认识了几百个网友，而其中老歪、塔哥这样的引路人，蕾、-2这样的脾胃相投的朋友，香蕉、小麦这样共同进步的兄弟，早就给了我超越网络的收获。而blog，想必能将这种动能转化成更多的势能（比如得以结识方军）。
最近Fortune杂志在清楚它的75周年，我也来个小庆典：新杂志里有两篇极为精彩的文章，如无意外，我在最近好好做两个读书笔记。
iPod Nano
我就说嘛，别着急买iPod了，看看，昨天推出来这个iPod Nano，虽然没有本质的创新，但看到的时候我还是一声Wow啊。昨天发布会的具体报道，请看Engadget的报道。
还有黑色的版本：
相比之下，Moto Rokr显得没那么拽了:
September 07, 2005
微软有多紧张
随着李开复事件的展开，微软逐渐展现出其另外一面。
首先是因为华盛顿州法院在9月2日公布的一份文件，安静了好久的大嗓门Steve Ballmer再度成为焦点人物。
2004年11月，微软一位高级员工Mark Lucovsky表示将跳槽到Google，他在证词中称，当时Ballmer的反应是：
鲍尔默说:“别告诉你要去的地方是Google。”当Lucovosky回答说他去的地方不是别的正是Google时，“鲍尔默先生勃然大怒，抄起一把椅子向他的办公桌砸了过来”，之后，鲍尔默先生开始对Google公司CEO Eric Schmidt进行了长篇的人身攻击。“我要把这个欠FXXX的家伙活埋了，我以前这么干过，我还要这么干。我要FXXX的干挺Google公司。”
相信多数人跟我一样，乍看之下，被他的简单粗暴，超越常人想象力的突然爆发震惊了。不过细想之下，这个故事还真是富有滋味。
我同意Paul Thurrmott说的，每个公司老板，都会希望自己拥有一个Ballmer这样的CEO的：好斗，不屈不挠，对竞争对手恨之入骨，不择手段打败对方。我相信Ballmer比多数人都清楚，相对于微软，Google意味着什么，相信以Ballmer之才智，他一定知道自己如果投诚于Google（还不说投奔），将获得什么。可是他以近乎暴躁、野蛮的方式面对了这个“微软2.0”，是不是非常的“追求卓越”、“只有偏执狂才能生存”？
但是，这是一个很大的但是，这种富有争议的形式面对自己的员工，有用吗？
近来经常有讨论说，Google是Microsoft最大的竞争对手，它更有创新能力，也更符合时代的精神。但问题是，Microsoft远远没有沦为Google门下走狗的地步，它还是世界上最好的品牌之一，世界上利润最丰厚的企业之一，也还控制着绝大多数电脑的操作系统。如果我们单纯说，因为微软过时了，那这个世界上太多“过时的企业”——比如那些纺织、石油、汽车行业——岂不是连人都招不到了？
最近的一些经历让我对这件事有了另外一个角度的思考，那就是：Ballmer和Gates，是否给微软的员工参与感太少了？
众所周知，微软以“2人转”（two man show）著称，别说千万员工，就是第三个人，一个COO的位置，都无人可以坐长久。相反，虽然Google一度也被称为管理混乱，但Google也许是最人性化的企业之一：所有刚进入公司的人可以获得100美元，装饰自己的小隔间；所有人可以在公司的几十个研究项目中进行选择，根据兴趣决定自己未来一个阶段的工作……我曾问过李开复，微软是否会这么做，他表现的很决绝，认为微软有自己的规矩。
但，现在，李开复已经离开微软了。
看看今天商业周刊一篇文章Sparks from Microsoft-Google Friction里的两段话：
Lee was frustrated by Redmond's progress in the world's most populous country, according to his testimony and internal e-mails. In a 2003 message to Gates and Microsoft CEO Steven Ballmer, Lee complained about the outfit's problems developing relationships in China. "I'm deeply disappointed at our incompetence in China -- that we have wasted so many years in China with little to show for it," Lee wrote.
The problems came to a head in a meeting with Gates, when Lee outlined his concerns. Gates blew his top, according to Lee. He yelled that the Chinese people and the Chinese government had "f--ked" Microsoft. Lee didn't disclose why Gates believed that, though. Presumably it was over piracy of Microsoft's software, a problem that is rampant in China. The rebuke was disheartening to Lee. "It was a sign that my work had been in vain," he testified.
当李开复在Gates前面指出微软的中国策略存在问题，他得到的是，Gates开始吼叫说：中国人和中国政府把微软强奸了。
这显然是需要被反省的：问题是，如果连你的最高级的副总之一，与你讨论未来最重要的市场的战略，只能得到这种情绪化的反应，你还能期待他们做什么？
看到这里，真的感觉Gates好象Anakin，已经快被逼疯了。
September 06, 2005
服了顾雏军
三个月前，我们两名记者开始调查顾雏军。他们从天津一路南进，把天津格林科尔、美菱、扬州科龙、顾雏军的老家和广州科龙都调查了一番，回来之后写成文章，辛苦自不必说，也让人沮丧：我们这本一向强调揭示“复杂商业环境下的复杂人性”的杂志，无法逼进顾的人性层面。
想做顾雏军由来已久，自2001年底在国内高调亮相，顾一直备受争议，可与唐氏兄弟、周正毅、杨斌等纷纷落马的问题富豪相比，顾总能将置疑风波平和下去。无论他做的事情多么应该被持续置疑。
据说他也曾收买我们杂志，被拒绝。这反而增强了我们调查他的好奇心。
文章出来之后，一个记者问我：如果是你，你认为能采访到更人性的东西吗？
我的答案是：我不信中国之大，无人了解顾雏军。
今天早上坐车上翻看最新一期《财经》的封面文章《顾雏军全调查》，虽然开头文章（如果没猜错是王烁写的）算精彩，但后面的，又变成老套的调查路线，比我们的调查全面，但也仅是如此。更深层次的顾雏军，依然没有出土。
真邪了！
至今我仍坚信，不会没人了解顾雏军，但让我佩服顾的是，除了外界人士如郎咸平保留了对他评判的权力，真正熟悉他的人，均三缄其口——想找到了解顾雏军的人，竟这么难？
September 04, 2005
“They are both incredibly aggressive questioners.”
昨天晚上躺床上，看去年5月一期Fortune。封面叫Diller.com，写前好莱坞大亨，先网络巨头Barry Diller，及其公司。
文章真难看。以前看过一次，半途而废，这次再看，到看完时差点睡着。眼瞅着Fortune想朝Carol Loomis的路子培养本文作者Bethany Mclean，这姐们写的那本the Smartest Guys in the Room也得到了Warren Buffett的好评，可这次着实是失手。
接下来一篇，叫Google's Banker。题图照片上，一个额头又高又亮，相貌很知识分子的人。
这人名叫Michael Moritz，跟CAA的Michael Ovitz没啥关系，其实这个blog以前也提到过他：
Jobs对媒体的爱恨，是有原因的。据the Second Coming of Steve Jobs的作者Alan Deutschman的那篇批驳iCon的书评说，Jobs年意气风发时，曾被TIME的记者Michael Moritz揭露出金童背后的阴暗，甚至因此没能当选1982年TIME的年度人物。
当时没说，这老兄后来跳入风险投资圈，成了VC Banker。成绩不俗，先有Fletronics，后有Yahoo和Paypal，当然，最近的还有Google。
这成绩，即使在高手如云的VC圈子，也足以登堂入室了。文章作者Adam Lashinsky（他写的一系列HP的文章好烂）几乎就要将他和投资过Intel的Arthur Rock，投过Oracle, Apple和Cisco的
Don Valentine，投了Sun, Netscape和Amazon的John Doerr并称了。
何况他是一个记者出身的半路出家。
这老兄，牛津读的本科，宾州大学沃顿商学院读的MBA，毕业后去了TIME杂志当记者。天生是个猛人，在底特律，他最早发现Chrysler处于混乱之中，后来还与人合著Going for Broke。去到旧金山，他又写了本the Little Kingdom，就是关于苹果电脑的名与实的。
后来做过关于VC的稿子，他决心投身于此，就离开TIME（估计也觉得自己把别的记者几十年才能做的事都干完了），先去办VC方面的newsletter，然后跳入业内。
进的，就是上面提到的VC大牛，Don Valentine的Sequoia Capital。关于Don的风格，一句话总结就是：赌的是赛道，而不是骑手。他认为行业巨变，一定会产生好企业，这比你埋头找好的创业者要有用。
这并不是说，他不在乎人的因素。比如他招进Moritz，就是觉得他很像他以前非常熟悉的一个人：Steve Jobs。他认为，俩人都是那种无穷尽的提问者。
这正是让我感触最深的一点。
我接触的中国人，无论是老板，还是常人，似乎或者在交流的时候，或者习惯讲，或者习惯听，很少有人喜欢不停的问。当然，这也是可以分类讨论的：有的人不问，是因为他懂了，知道了，因为他平时不停的问自己要答案。有的人不问，是不屑问。还有的人不问，是不知道问什么。
以前一个学哲学的同事跟我聊怎么界定人的聪明与否，她认为关键是，会不会提问题。这观点，我是越来?酵饬恕?
当然，对于不屑问的人，其实也没什么放不开的。UT斯达康的老板吴鹰跟我讲过，他有次跟Bill Gates一起开个会，Gates不停的向他询问电信服务领域的事情，足见其虚心程度。类似的观点，李开复也跟我表达过。
连Bill Gates都不怕问问题丢面子，我们还怕什么？
关于问问题，另外想到的一个故事是关于Citigroup的董事长Sandy Weill的。Weill被称作一个能跟数字说话的人——同样看财报，他知道从哪些数字问出哪些问题。
1984年，他还在美国运通当副总裁的时候，被自己的副手Peter Cohen给干掉了，只好重头来过，一步步积累自己的新的金融帝国。
1990年代初，Peter Cohen也被运通踢了出来。当天，Weill就给Cohen打电话。
Cohen以为，老上司找自己，是想提供自己一个工作。结果那一晚上，Weill都在询问他运通的经营情况，各方面数据，很明显，是为了收购其一部分资产。这让Cohen异常郁闷。
没办法，当时的Weill，已经有了一个更棒更忠诚的助手，James Dimon。只是没想到，Dimon给Weill鞍前马后15年，到花旗帝国组建完成，却因为太早表现出接班的野心，而被Weill踹掉。Dimon可不是Cohen，他是业内知名的金融奇才，且有一刻复仇之新。短暂当了段咨询，他去跳到芝加哥的Bank One银行当CEO，成绩不俗，去年年初，又入主JP Morgan Chase。
JP Morgan Chase，也是当年Weill和Dimon的收购目标之一，可惜未果。当Bank One与Morgan合并的消息发布出来，Weill第一个Dimon打了电话：
“We fianlly get JP Morgan。”
“Whaddya mean ‘we’?”
这，也是一个很不错的问题。
September 03, 2005
Mr. Jobs goes to Paris
最近经常被问到一个问题：现在买iPod值不值？
这真是一个很矛盾的问题：它既证明了iPod有吸引力，又说明它的价格让消费者感觉存在水分。
不止一个人跟我表达过，之前买的iPod买亏了。或者是买贵了（比如因为今年初mini的50美元大降价），或者是电池时间有问题……但反过来说，苹果没有像多数企业一样，推出五花八门的产品，而是对几款产品精耕细作，通过改善性能或价格实现新的促销，有几个大企业像它一样耐心？
回到开头那个问题。一周前，我的答案还是：如果你想买大容量的iPod，放手去买好了，目前只有shuffle有换代的消息。没想到转眼间，风向就变了：所有想买shuffle和mini的同学，都得等下啦。
9月20日，苹果将在巴黎召开Apple Expo。对苹果来说，巴黎是个特殊的城市：去年它在那里发布了iMac G5，2003年则发布了PowerBook。几乎只要苹果在巴黎开Expo，都可能搞出点飞机来。
之前的预期是，这次的Expo上，苹果将出新的shuffle，和视频版iPod。两周前就有消息说，三星已计划将它的闪存产能的40%划拨给苹果公司。同时又传出苹果不对shuffle进行供货。我一度简单的将此理解为：苹果要做2G、4G的shuffle了。
但局面竟然突然明朗了，大概在下周：苹果就将发布两套产品，一套是闪存版的iPod mini，一套是我以前说过的和Motorola合作的iTunes手机。
新的iPod不是shuffle，而是mini，他们有4GB, 6GB, 和8GB三种选择，是现在mini的75-80%大小，彩屏，价格不变（8G的为299刀）。我怀疑，这是因为闪存的电池时间更长，成本更低——shuffle出来仅过了半年时间就推出新的产品，苹果看来是下定决心在今年拿下2000万台的销售业绩了。去年大概是620万台。
而新手机，目前获知的信息是：2个规格，256MB和512MB的存储空间（大概可放70 and 140 songs），可以通过电脑连接到iTunes，也可以从Cingular的网络下载歌曲，每首2块美元。
这是一个有趣的信息，在nokia和samsung们都在推3、4G存储的手机的时候，苹果和MOTO出了一个这么小容量的产品。
个人意见，它的诞生有两种可能。
其一是，他们真的认为小规格的闪存，对于手机用户而言够用了，并且能保证最低程度的耗电。70到140首歌对于多数人的确够了，而且这样手机不会太贵。事实上，爱用手机听歌的人，还是年轻人，他们不是高端用户，不会用500美元以上买一部手机。
其二是，苹果担心更大容量的iTunes手机会抢iPod生意，所以坚持前者采用小容量版。不幸的种子早在合作之初就已埋下。
希望真实的原因是第一种。看看WSJ最近的一个图表就能知道，512M的shuffle，卖的好过1G的。可见这个市场依然有不小挖掘的空间。
September 01, 2005
海外并购须相信事缓则圆
关于中海油，另外一个有趣的采访是找一本叫做《中国经济季刊》的执行主编Arthur Kroeber（中文名字叫葛艺豪）。我到杂志deadline前3天，才看到他的一篇文章《中国企业海外收购的教训》，紧急申请的采访。
他们的办公室在三里屯的一栋公寓里，在北京不过一名记者。房间里摆放着大量中国官方发布的统计数据，还有几本老外写的关于中国的书。比如那本WSJ记者，因报道中国而获得普力策奖的Ian Johnson新写的书Wild Grass，采的是鲁迅的意象，据说是一本佳作。另外一个近年来最了解中国的美国记者Peter Hessler似乎对这书帮助良多，Peter Hessler前两年写的那本River Town，似乎已经成为外国人了解中国的首选作品，即使我这个中国人，看的时候还爽到不行。不过，听说自从Ian Johnson获奖，他就被安全部门跟踪，因此他对中国人有强烈的恶感。
这是一本发行量只有几百本的外国杂志，纯黑白印刷，不足百页厚。除了一年四本杂志，它还有每周的email快讯，而这杂志的另外一笔收入来自面谈获得的咨询费。Kroeber之前的合作伙伴Joe Studwell，据说去了意大利，办一本关于中国的刊物，“日子很不好过”。
这个采访，乍看有些过于平实，但我觉得还是有其独特的见识：对于中国企业以往成长中享受的正面因素将在国际化中丧失，以往的评论谈的并不透彻。而因为Kroeber在Economist Intelligence做过中印研究，他对印度经验的介绍也算国内少见的。
海外并购须相信事缓则圆
今天中国的国际化路线，跟其他东亚国家之间的发展道路是不同的。其中一个重要原因是时间导致的：日本、韩国企业都在国际化趋势成型之前有比较长的时间在本国形成技术和品牌的积累，这是今天中国已经不具备的了。同样因为时间所导致的是，日、韩早年发展基本的办法之一在政策上保护他们自己企业，多年的利润和技术积累让它们可以比较快的赶上世界的技术标准。但中国企业必须长期面对国际对手的竞争，这让他们很难积累大量的利润投入到研发中去。
但从另一个角度讲，中国企业也享受着很多正面的效应。首先是劳动力的成本非常低廉低，二是基础设施建设非常完备。我们可以说，中国是世界上唯一的有第三世界的劳务成本，同时有第一世界基础建设的国家。此外，还有一点以前比较少被提及的优势，是中国采用了统一的标准，在欧洲或美国，也许同一款产品每个地区都有自己的行业标准，但在中国，人们不用为此费心，全中国几乎所有行业都采用了统一的标准，这就让在这里进行投资，可以获得更快、更广泛的和回报。
这些都是中国本身的优势，也是中国企业一直享有的。但问题是：这些优势中国企业可以享受，外国企业也可以享受。而且，当中国企业进行海外投资后，这些它们赖以生存的优势没有了。这给中国企业带来的麻烦，恐怕比任何外界阻挠要多的多。
现在我们都已经看到了，政治已经成为中国企业海外收购的重要阻挠。政府与国有企业之间不透明的关系，对中国创建跨国企业的目标将是一个严重而且可能致命的障碍。
这是一个必须正确面对的问题。虽然我认为，在欧美这些高度市场化的地区，除了一些非常敏感的领域，比如石油、媒体、金融，多数资产和公司都是可被中国企业收购的。但如果你的每次收购都要被询问“你是一个公司还是一个政府机构？”，那你可能不得不因为政治因素而被迫溢价收购，但如果付钱过多，就非常可能会影响中国企业的竞争力。
这个矛盾是暂时无法解决的，这是或许只能靠时间才能解决的问题。不过我还是建议，中国企业采用一些更缓和的方式进行海外扩张。中国本身也是很大的市场，可以做很多准备工作：将企业与政府拆分开来，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。其次是中国的企业可以到一些欧、美还没有重视的地方去买资源，尽管这些地方的非常有限。第三是可以考虑在国外进行企业合资或者合作，而非并购。比如宝钢与澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司合资1.2亿澳元，组建宝瑞吉矿山合资企业。
再如华为和3COM的合资企业，很大程度上不是3COM要进入中国市场，而且华为要进入美国市场做的准备。这个虽然不是一个最理想的办法，但是确实是一个办法。日本企业在美国投资，最初是卖产品，开始投资的时候，也遭到抵触，但现在还是把局面扭转了。
对中国企业来说，合资是目前很好的一个办法，无论是在美国还是在欧洲，有很多的人害怕中国企业就如潮水般的进来，所以要慢慢地用细腻的措施来解决这个问题。而合资就可以达到此目的。
但合资又牵涉另一个问题，即对管理的要求很高，管理的措施很复杂。所以归根到底还是要培养一些很基础的能力，比如说管理能力、协作能力、和外国人打交道的能力、理解外国人商业逻辑的能力。等这些能力培养起来，才能更好地进行国际化。中芯国际在这方面就做的不错，该公司有2000多员工，他们来自30多个国家，只有管理过这么多元文化的公司，你在国际并购的时候才不会碰到很多很初级的管理问题。
现在有一些企业太急于国际化，乱国际化，还没有做完他们国内的事情就冒然进入国外。这是很自然的一个结果。因为现在的国际环境是很开放的，而中国的改革开放过程也是在全球化的外部环境下开始的。跨国公司是因为他们已经在他们自己国家成功了，所以才变成跨国公司。而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。但中国企业现在面临的优势是，除了劳动力便宜的因素外，还有一个最重要的是，本身中国市场就已经非常开放，因此如何把开放作为企业的竞争力，则是中国企业国际化中需要考虑的问题？这个是主要的。中国怎么把这个开放用我们自身的实践作为一个竞争力的来源。
最好的例子是台湾，台湾没有什么大公司，他们的企业一般没有自己的品牌，但台湾的公司是在国际供应链中的一个环节，他们基本都取得了成功，因此中国的企业也可以跟着这样的发展。
印度软件企业在这个方面也做得非常好，但如果试图回答为什么印度企业的软件外包业务非常好，你不能简单将它理解为这是语言和技术上的积累的结果。
因为软件本身就是管理的一个工具，如果企业要想做好一个软件项目，就必须完全明白它的用户的管理的制度：表面看它在做软件软件，本质上它是参与到管理制度中去了。能做好软件，就能适应良好的管理制度的问题。另一个原因是做软件项目，至少必须要有七、八十人来做，管理的这七、八十人的项目是一项很复杂的技术，这跟他们的职员的技术没有什么关系，他们如果技术很好但是管理得不好也不会成功。所以最关键的不是职员的技术，也是管理。
因此，印度成功的原因一方面是他们曾是英国的殖民地，很长时间受到英国的商业文化的影响，另一方面因为他们有很多管理的技巧，而且它的市场化比中国早得多，也就成熟的多。不仅是大环境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和Reliance也有自己成熟的制度。中国和印度在这个方面可能有几十年的差异：塔塔们是从1920、1930年代就开始了企业化运做，而中国的企业们多数只有不到20年的历史。
即使如此，当1980年代初，印度试图在全球经济中扮演更重要的角色，比如承担外包业务时，也引起了美国商界的一些惶恐。这倒不是因为美国害怕印度成为威胁，而是担心他们不可靠，担心软件的知识产权没有得到应有的保护。我们现在看到印度已经站稳了角色了，同样是因为时间问题。
在某种程度上，中国的公司也可以走类似印度的这条路，这当然也是需要一段时间的，可能时间更多，因为印度法律的制度，是跟英国差不多，他们对知识产权的保护，自然在很多方面比中国好得多。而且他的制度跟美国的制度比较接近，容易被西方接受。中国企业如果想朝产业链上游的发展，必须要改善知识产权的等法律制度问题。