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September 01, 2005
海外并购须相信事缓则圆
关于中海油，另外一个有趣的采访是找一本叫做《中国经济季刊》的执行主编Arthur Kroeber（中文名字叫葛艺豪）。我到杂志deadline前3天，才看到他的一篇文章《中国企业海外收购的教训》，紧急申请的采访。
他们的办公室在三里屯的一栋公寓里，在北京不过一名记者。房间里摆放着大量中国官方发布的统计数据，还有几本老外写的关于中国的书。比如那本WSJ记者，因报道中国而获得普力策奖的Ian Johnson新写的书Wild Grass，采的是鲁迅的意象，据说是一本佳作。另外一个近年来最了解中国的美国记者Peter Hessler似乎对这书帮助良多，Peter Hessler前两年写的那本River Town，似乎已经成为外国人了解中国的首选作品，即使我这个中国人，看的时候还爽到不行。不过，听说自从Ian Johnson获奖，他就被安全部门跟踪，因此他对中国人有强烈的恶感。
这是一本发行量只有几百本的外国杂志，纯黑白印刷，不足百页厚。除了一年四本杂志，它还有每周的email快讯，而这杂志的另外一笔收入来自面谈获得的咨询费。Kroeber之前的合作伙伴Joe Studwell，据说去了意大利，办一本关于中国的刊物，“日子很不好过”。
这个采访，乍看有些过于平实，但我觉得还是有其独特的见识：对于中国企业以往成长中享受的正面因素将在国际化中丧失，以往的评论谈的并不透彻。而因为Kroeber在Economist Intelligence做过中印研究，他对印度经验的介绍也算国内少见的。
海外并购须相信事缓则圆
今天中国的国际化路线，跟其他东亚国家之间的发展道路是不同的。其中一个重要原因是时间导致的：日本、韩国企业都在国际化趋势成型之前有比较长的时间在本国形成技术和品牌的积累，这是今天中国已经不具备的了。同样因为时间所导致的是，日、韩早年发展基本的办法之一在政策上保护他们自己企业，多年的利润和技术积累让它们可以比较快的赶上世界的技术标准。但中国企业必须长期面对国际对手的竞争，这让他们很难积累大量的利润投入到研发中去。
但从另一个角度讲，中国企业也享受着很多正面的效应。首先是劳动力的成本非常低廉低，二是基础设施建设非常完备。我们可以说，中国是世界上唯一的有第三世界的劳务成本，同时有第一世界基础建设的国家。此外，还有一点以前比较少被提及的优势，是中国采用了统一的标准，在欧洲或美国，也许同一款产品每个地区都有自己的行业标准，但在中国，人们不用为此费心，全中国几乎所有行业都采用了统一的标准，这就让在这里进行投资，可以获得更快、更广泛的和回报。
这些都是中国本身的优势，也是中国企业一直享有的。但问题是：这些优势中国企业可以享受，外国企业也可以享受。而且，当中国企业进行海外投资后，这些它们赖以生存的优势没有了。这给中国企业带来的麻烦，恐怕比任何外界阻挠要多的多。
现在我们都已经看到了，政治已经成为中国企业海外收购的重要阻挠。政府与国有企业之间不透明的关系，对中国创建跨国企业的目标将是一个严重而且可能致命的障碍。
这是一个必须正确面对的问题。虽然我认为，在欧美这些高度市场化的地区，除了一些非常敏感的领域，比如石油、媒体、金融，多数资产和公司都是可被中国企业收购的。但如果你的每次收购都要被询问“你是一个公司还是一个政府机构？”，那你可能不得不因为政治因素而被迫溢价收购，但如果付钱过多，就非常可能会影响中国企业的竞争力。
这个矛盾是暂时无法解决的，这是或许只能靠时间才能解决的问题。不过我还是建议，中国企业采用一些更缓和的方式进行海外扩张。中国本身也是很大的市场，可以做很多准备工作：将企业与政府拆分开来，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。其次是中国的企业可以到一些欧、美还没有重视的地方去买资源，尽管这些地方的非常有限。第三是可以考虑在国外进行企业合资或者合作，而非并购。比如宝钢与澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司合资1.2亿澳元，组建宝瑞吉矿山合资企业。
再如华为和3COM的合资企业，很大程度上不是3COM要进入中国市场，而且华为要进入美国市场做的准备。这个虽然不是一个最理想的办法，但是确实是一个办法。日本企业在美国投资，最初是卖产品，开始投资的时候，也遭到抵触，但现在还是把局面扭转了。
对中国企业来说，合资是目前很好的一个办法，无论是在美国还是在欧洲，有很多的人害怕中国企业就如潮水般的进来，所以要慢慢地用细腻的措施来解决这个问题。而合资就可以达到此目的。
但合资又牵涉另一个问题，即对管理的要求很高，管理的措施很复杂。所以归根到底还是要培养一些很基础的能力，比如说管理能力、协作能力、和外国人打交道的能力、理解外国人商业逻辑的能力。等这些能力培养起来，才能更好地进行国际化。中芯国际在这方面就做的不错，该公司有2000多员工，他们来自30多个国家，只有管理过这么多元文化的公司，你在国际并购的时候才不会碰到很多很初级的管理问题。
现在有一些企业太急于国际化，乱国际化，还没有做完他们国内的事情就冒然进入国外。这是很自然的一个结果。因为现在的国际环境是很开放的，而中国的改革开放过程也是在全球化的外部环境下开始的。跨国公司是因为他们已经在他们自己国家成功了，所以才变成跨国公司。而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。但中国企业现在面临的优势是，除了劳动力便宜的因素外，还有一个最重要的是，本身中国市场就已经非常开放，因此如何把开放作为企业的竞争力，则是中国企业国际化中需要考虑的问题？这个是主要的。中国怎么把这个开放用我们自身的实践作为一个竞争力的来源。
最好的例子是台湾，台湾没有什么大公司，他们的企业一般没有自己的品牌，但台湾的公司是在国际供应链中的一个环节，他们基本都取得了成功，因此中国的企业也可以跟着这样的发展。
印度软件企业在这个方面也做得非常好，但如果试图回答为什么印度企业的软件外包业务非常好，你不能简单将它理解为这是语言和技术上的积累的结果。
因为软件本身就是管理的一个工具，如果企业要想做好一个软件项目，就必须完全明白它的用户的管理的制度：表面看它在做软件软件，本质上它是参与到管理制度中去了。能做好软件，就能适应良好的管理制度的问题。另一个原因是做软件项目，至少必须要有七、八十人来做，管理的这七、八十人的项目是一项很复杂的技术，这跟他们的职员的技术没有什么关系，他们如果技术很好但是管理得不好也不会成功。所以最关键的不是职员的技术，也是管理。
因此，印度成功的原因一方面是他们曾是英国的殖民地，很长时间受到英国的商业文化的影响，另一方面因为他们有很多管理的技巧，而且它的市场化比中国早得多，也就成熟的多。不仅是大环境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和Reliance也有自己成熟的制度。中国和印度在这个方面可能有几十年的差异：塔塔们是从1920、1930年代就开始了企业化运做，而中国的企业们多数只有不到20年的历史。
即使如此，当1980年代初，印度试图在全球经济中扮演更重要的角色，比如承担外包业务时，也引起了美国商界的一些惶恐。这倒不是因为美国害怕印度成为威胁，而是担心他们不可靠，担心软件的知识产权没有得到应有的保护。我们现在看到印度已经站稳了角色了，同样是因为时间问题。
在某种程度上，中国的公司也可以走类似印度的这条路，这当然也是需要一段时间的，可能时间更多，因为印度法律的制度，是跟英国差不多，他们对知识产权的保护，自然在很多方面比中国好得多。而且他的制度跟美国的制度比较接近，容易被西方接受。中国企业如果想朝产业链上游的发展，必须要改善知识产权的等法律制度问题。
由 张亮 发表于 September 1, 2005 09:41 PM
评论
看到你的这篇文章,让我想起一个笑话来,回头我来跟你说.
由 redhairann 发表于 September 2, 2005 12:10 AM
枣子，推荐你看看这个。
http://lib.verycd.com/2005/09/01/0000063446.html
硅谷传奇，电视电影，讲Gates和Jobs这拨人创业的故事，大陆两三年前在电视台放过。里面的Jobs被塑造成了一个charming devil。
由 面包 发表于 September 2, 2005 02:02 AM
这两篇关于海外并购的文章写得真不错，受教了。
由 萧强戈 发表于 September 2, 2005 07:08 AM
多谢面包，我以前下过一个这个，不过不知道是意大利版还是什么版，就放弃了，这下算得救了。
由 vagabond 发表于 September 2, 2005 10:05 AM