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June 30, 2005
管理学的破神运动
虽然时至今日，管理学仍不能被承认为科学，但它也许是现在最神秘的学科之一。人们倾向于认为，既然在管理方面卓有成就者寥寥无几（通常，很少有人会认为自己的老板精于管理），那么其中一定藏着巨大的秘密。
出于这个原因，管理学著作经常陷入非黑即白的极端：或者深奥、晦涩、复杂、枝节旁芜，若非如此，就简单到只适于大众泛读，但很难引发思考的流俗之作。而了不起的管理者们，比如20世纪初通用汽车的阿尔弗来德·斯隆、20世纪末通用电气的杰克·韦尔奇，以及IBM的郭士纳，也在媒体一轮一轮的渲染中成为了某种特殊的符号。
如果有人能让韦尔奇这一“管理学的神灵”返回人间，完成祛魅运动，那这个人无疑就是韦尔奇本人。
十分不幸，当2001年韦尔奇从通用电气退休，并与前Business Week的记者约翰·拜恩合作完成了自传，这本美国销量达到260万的作品获得的读者评价并不算高。对于多数读者来说，此书似乎仍不能回答他们一个简单的问题：为什么是韦尔奇成为了20世纪后半最伟大的职业经理人？
在上一本自传中，韦尔奇没有事无巨细的回忆自己如何一路升任至CEO，而是用很多章节讲述自己如何进行一些管理方面的创新，甚至自己所做过的错误的决定（比如收购投资公司Peabody’s Kidder），看上去，这些都偏于私人，并缺乏实践性。而部分读者最关心的话题，如通用资本是如何搭建及运作的，又语焉不详。这都影响了读者对其作品的评价。
对于完美主义者韦尔奇来说，这令他痛苦。所以在承诺过可能只写一本书之后，他和妻子，前《哈佛商业评论》主编苏茜·韦尔奇合作了新书《赢》。
就像韦尔奇处理商业问题时所做的，他总能敏锐的抓住问题的核心。当他试图写一本关于管理学的书，他就提出了一个极尽朴素的核心问题：既然人人都认为赢是好的，那你打算怎样去赢？而他给出的诸多答案，也是深入到最细节的一些方法：在工作中与员工保持坦诚，建立有效的评估体系，身为领导需要帮助身边的人做的更好……
这一次，没有人能否认此书的实用性了。因为厌倦演讲，无论在GE时还是退休后出外讲学，韦尔奇的全部时间都用来解答听众的疑问。而苏茜·韦尔奇，作为一个哈佛商学院的毕业生，以及专业的管理学者，她在本书的撰写过程中不停对韦尔奇进行交流，让此书的各种观点都丰富且可推敲。
这像是一本戴尔·卡内基写的管理100句。韦尔奇夫妇没有在其中加入太多时髦的管理学概念，而是用最浅显易懂的方式向读者提问，引发他们思考。你在本书中所能找到的最专业的术语不过是“六西格玛”，关于此，韦尔奇也在强调，它并不负责可怕，不过是降低商业环节中不稳定性的一种努力。
显然，这个祛魅过程的真正价值在于，它进一步阐明了管理，或者说为追求成功而付出的努力，应该是一种持续的实贱——去年9月间，当韦尔奇来到中国，他面对诸多听众强调的也是“你的父亲、母亲会教给你基本的常识，但是你要身体力行去做”。任何一本管理学著作，都不过是对成功案例进行的必要条件的归纳，但企业的优秀乃至卓越，需要凑足充要条件两部分，这是只有管理者本人才能够知悉，并努力争取的。
读过此书后，我个人最大的心得是：如果你希望像韦尔奇一样塑造一家伟大的企业，不妨像韦尔奇一样，耐心倾听并回答身边人的问题，无论这些问题可笑、愚蠢还是陈腐。而那些你不能立刻回答出的问题，很可能就是企业下一步变革的关键了。
June 29, 2005
采访Jeff Immelt
这期无疑是《环球企业家》这几年来最酷的一期封面。采访到的人也够高级，Jeff Immelt，通用电气的老板。和他一个档次的CEO此前我只采访过一个Lou Gerstner。这次采访是和我的同事王亦丁一起完成的。
2001年韦尔奇和伊梅尔特的权杖交接，也许是20年来最受全球商界关注的交接班了。
这不仅因为韦尔奇是20世纪最伟大的职业经理人，也因为，似乎存在魔咒一般，几乎每一个成就卓越的CEO的接班人，都很快陷入困境。看一看IBM、惠普和通用汽车的故事，当小沃森、惠利特和阿尔弗来德。斯隆这一代风流人物退休，曾经无比辉煌的企业就开始陷入种种危机。
韦尔奇并不相信“魔咒”，他甚至曾经在接受采访时暗示，他的继任者不必对持续了20年的架构做根本改变。“今年我们的利润将有150亿了，我不认为你需要在它上面扔颗手榴弹。”
但手榴弹来了。2001年9月11日，伊梅尔特上任的第二天，随着恐怖分子袭击世贸中心，世界变了。
对于任何一个CEO，这都是惨痛的经历：恐怖分子驾驶的波音飞机上，装有GE生产的发动机；双子大厦轰然倒塌时，GE旗下的电视网NBC进行着全程报道；GE金融之下的保险业务不停偿付灾难中的受害者；而GE还在灾难中损失了两个员工。
坏运气并未到此为止。安然会计丑闻爆出后，投资者对美国的大型企业产生了怀疑，此前缺乏透明度的GE也成为被苛责的对象。全球经济衰退、能源产业进入低谷同样影响了GE的业绩。
没有因此丧失自信，这个前橄榄球运动员喜欢给人们讲这样一个故事：大学时他一度受伤，但持久的锻炼不仅让他恢复了，甚至变的更加强壮。在一切不利条件下，他用了四年时间调整GE的业务组合，提高了公司治理透明度，甚至改变了这家拥有126年历史的公司的企业文化：较之韦尔奇时代，更为强调研发和服务实现自生增长。
4月24日在北京国际俱乐部接受《环球企业家》杂志独家专访时，他解释了这一切是如何发生的。除了雄心、视野和机制（你将在后面的采访摘要以及文章中得到更明确的答案），仅他的勤奋就很难被复制：他每周工作七天，每天仅睡五小时，有半年时间飞行往来于世界各地，每月有5天专门用来会见客户，并且每周读一本书。
以下为采访摘要：
GE ：在经历了2001年开始的经济衰退和市场波动，通用电气曾经受不少磨难，不过，到了20 04年第四季度，通用电气的利润增长又恢复两位数了。而我们在看到通用电气最新发布的200 4年年报时也发现，与过去几年年报的名字很不一样，这一次的题目是“我们的时代”——你终于宣布通用电气进入了一个新时代。对你而言，这意味着什么？
伊梅尔特：这一切意味着，通用电气已经度过了转折和变革阶段。我们已经对公司业务进行重新组合。比如我们经历了能源产业的周期，这在1990年代后期是公司重要的收入来源，到2 000、2001年，它的收入下降了，但到了2003、2004年，一系列调整让它再度出现快速增长。
到此为止，我们完成了投资方向的转移和资源的重新配置。当2005年开始的时候，虽然我们依然面临更多的挑战，但我相信“我们的时代”来临了。
GE ：现在是提出“我们的时代”的最好的时机么？
伊梅尔特：是的。你知道，人们一直在不断寻找词汇来描述历史上的不同时刻。我认为“我们的时代”真正意味的是，对于我们所运营的公司，我们管理的诸多业务，这是一个了不起的时代——本质上，通用电气的改革都是在正确的时间与地点进行的。
GE ：到2004年，通用电气的年收入已经达到1500亿美元，但你仍然承诺未来将保持8％的收入增长和10％的利润增长，这一切都是商业史上前所未有的。为什么即使像微软、惠普这样优秀的企业做到600亿左右收入的时候就无法实现高速增长了，而通用电气却在一个高的多的收入量级上还能保持快速的奔跑？
伊梅尔特：实际上我们并不将通用电气看作一个年收入1500亿的公司，而是更倾向于将其作为单个较小的业务集团分而治之。通用电气由能源部门、医疗部门、商业金融部门、消费金融部门等组成，旗下共有11个业务集团，每个部门都面临着一个增长机会巨大的市场，内部还有很多结构变更的机会。我们不认为公司的大小会起到阻碍作用，相反，大的规模反而会提供一个广阔发展的平台。与其视通用电气为一个庞大的公司，我更喜欢将通用电气看作一个高速增长的公司。通用电气与微软等公司不同的地方在于我们会充分利用多元化，并持有一个良好的增长哲学。
GE ：多元化是很多企业的梦想。通用电气的客户，中国最大企业之一，联想集团的创始人柳传志在接受我们采访时曾经表示，联想在多元化管理时遇到过一个大问题，就是管理者的精力和效率很难平衡。你现在管理着11个业务，怎么做到面面俱到呢？
伊梅尔特：通用电气生来就是在多元化道路上不断探索演变的公司。换句话说，自从爱迪生创立通用电气并立足电气业务那一天起，这一百多年来我们一直力图将通用电气打造得多元化。我们有一套有效的管理系统和人力资源系统来促进业务增长，而我们的财务系统与人力资源系统以及运营系统也能够确保我们在这种多元化的环境下不断发展。如果通用电气只在一个行业内有一个业务，而它的年收入是1500亿美元，那我真的就不知道该怎么做了。所以真正重要的是我们的系统。
GE ：是不是说，除了通用电气这种一诞生就多元化的公司，其他的公司不应该选择多元化路线？
伊梅尔特：如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。我们是作为一个公司的整体形象来到中国的。如果想要成为通用电气这种多元化的大型公司，你必须下决心投入巨资。我们为了多元化已经投入几十亿美元对行业进行整合，如果不能做到这些的话，就无法成为一个巨型公司。公司的各个部门不是简单的联系，公司业务的协调和整合是需要巨大投入的。
GE ：你上任以来这4年中，已经对通用电气进行了很多调整：从业务线的重新配置，到提高公司治理透明度，还有进一步强调研发与服务。做个假设：如果你上任时没有经历“9.11”、大型企业信用危机和全球经济衰退，你是否会进行同样的变革？
伊梅尔特：我认为如果没有“9.11”等系列事件，通用电气仍然会进行改革。因为我们当时已经有一些结构上的问题，例如金融服务占收入的比重太大，它占公司总收入的比例已经从1 990年的20%上升到2001年的50%.能源业务当时在经历行业泡沫，我们在研发方面的投资也不够充分。“9.11”的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。“9.11”促使我更快地了解了公司。
GE ：和你上任时比起来，通用电气的业务线已经变化很大了：通过收购提高了对娱乐和医疗的投资，增加了基础设施集团，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品集团，将低收益的保险业务分拆上市等等。你怎么决定是否进入或者退出某个业务？
伊梅尔特：进入新业务的时候，我们有五个条件：第一是我们必须有一定的技术基础； 第二是业务本身要足够成熟，是全球化业务；第三是能给我们提供多种赚钱的方式，比如多样化的金融服务产品等；第四是我们拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流。我们认为这样进行业务组合效果最好，比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。
至于业务的退出，也很简单：如果在某些业务上我们做得不如别人，就不如将它卖掉，比如保险。不过也不能否认，很多产业会经历低潮期，但在这个时候可能买家很少，让我们很难退出。
GE ：但NBC似乎是一个特例。你上任时它还亏损，它和通用电气的其他业务也都很不一样，似乎也不符合你这五条标准。可你不仅没有将它出售，反而收购了威望迪环球（Vivendi Universal），增加对它的投入，这是为什么？
伊梅尔特：NBC符合五个条件中的三个，我们具有管理方面的优势并且运行很成功。至于我们买下环球这一步，这是防守式而不是进攻式的收购。当时我们意识到，原来单纯的依靠黄金时间的广告盈利的电视网商业模式，正经受严峻挑战，而有了环球以后，我们可以成为一家强有力的内容制作商，现在，NBC和环球占到通用电气7－8％的收入份额。没有人能像我们进行如此大一笔投资，提供精良的电视网络服务，并且我们也为电视网提供更好的发展架构，这一点也没有人可以做到。
GE ：这几年中，通用电气投入了很多在未来有高增长潜力的业务，比如绿色能源、生物科技等，大方向上这个都没错。但这也让我们想起，很早以前通用电气也曾经发现很多机会，比如1960年代的CEO弗雷德。伯什（Fred Borch）曾在原子能、计算机和飞机引擎三个领域进行投资，事实证明这三个方向都是对的，但通用电气只抓住了一个飞机引擎的机会。今天的通用电气如何确保自己在多个领域都能取得足够成功？
伊梅尔特：公司的规模使得我们能够冒险，并且也能够承受暂时的失败。我们投资的时候可以确保它的方向是正确的，但是行业总是在变化的，你不能保证所有举措都成功，这就是规模的好处，让我们有能力承受失败。规模从来都是通用电气的优势所在，而不是劣势。弗雷德。
伯什那个时代，通用电气的电脑业务没有做起来，而我们现在还有核能业务，也说明了这点。
GE ：在韦尔奇时代，通用电气的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的，但你更强调研发和服务实现自生增长（Organic Growth），为什么进行这么大的一个转变？这个转弯过程中，最大的挑战肯定来自于企业文化方面，你怎么将一个30万人的企业的文化在几年之间转变过去？
伊梅尔特：为达成这个目标，沟通很重要。除此之外，我们还有良好的激励机制与领导人实施战略，始终确保这个转型的稳定进行。转型的目标必须是稳定的，不能逐年变化。最关键的还是世界环境如何，不是所有领导人都能适应环境的变化。如果我们现在回顾1992到2000年的美国，GDP增长为5％，油价为14美元一桶，美元非常强劲，婴儿潮高度促进消费，世界和平，那是黄金时代，而现在情况就变样了。所以我们不能拘泥于一时，例如现在只要是保持8％增长速度的公司，都可以称为成功。我们了解具体国家地区的增长环境之后，再制定管理结构与发展目标，并且协同员工朝向这个目标努力。
GE ：2003年9月，你在一次会议上提出了“创想突破”（imagination breakthroughs）：它不仅要来自于通用电气以前未涉及的领域，又必须在3年内给公司带来1亿美元收入。然后到了今年年报中，你已经可以告诉股东们，有80个IB被通过了：就是说，未来3年内通用电气至少可以实现80亿美元的来自于新领域的收入增长。这听起来很神奇，肯定每个CEO都希望取得这种成就，他们肯定也都有能力对自己的手下下达这种要求，但肯定很少有企业能取得这样的成绩。为什么通用电气能？
伊梅尔特：最初我们想要200个创意，但第一次只得到30个。我想，这可糟透了，年收入150 0亿的大公司竟然只能拿出来这么少的想法。我给他们时间重新来过，最后还是拿到了200个想法。现在有80个想法得到了资金的支持，其中35个已经实现了销售并且有了业绩，但也有5个被淘汰了，它失败的原因可能是产品本身，可能是市场环境，也可能是一些无法预期的因素。
还有一些项目没盈利，甚至也许2008年前都实现不了盈利，不过我们会耐心等待。我的观点是风险必然存在，只要我们树立目标，不断去审核，我愿意承担其中的投资风险。
GE ：最近您在通用电气内部强调的一个概念是ecomagination，为什么在这个时候强调这个概念？是否大公司才可以做这样的事情，小公司考虑到成本就不适合做？
伊梅尔特：我们认为ecomagination是一个切实的增长计划，世界需要更有效的燃料，更安全的绿色的能源，更洁净的水，能够提供这些产业变化的公司一定可以增长得更快。而只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度。我们可以在市场运用我们掌握的能源、交通、水电、材料、家电等方面的技术，我们可以在美国、中国和欧洲市场广泛投入，而小公司在这点上就有困难。并且通用电气在此方面享有一定声誉，这也是小公司所不能比的。
GE ：2005年，通用电器在中国市场销售收入达到50亿美元，但中国市场的竞争已经不像您刚刚上任的时候了，飞利浦、西门子都加大了在这个市场竞争的力度，也许未来通用电器可能在中国市场面临类似于欧美市场的激烈竞争，50亿美金的销售收入如何进一步突破？通用电器会适应中国市场的变化和激烈竞争么？
伊梅尔特：今年我们会突破50亿美元，只要我们继续保持目前的一切，提供更好的服务，继续保持灵活性，市场还是非常有潜力的。中国市场与全球市场应该是一样的，我们在中国可以做得跟其他地方一样好。
GE ：现在大家都在比较“中国龙”和“印度象”，通用电气在这两个国家都进行了广泛投资，你怎么看待它们之间的区别？
伊梅尔特：中国已经在宏观经济上取得了巨大的成功，它有一个强大的政府，并在基础设施上做出了令人震惊的努力，不过也得承认，它在微观的市场层面上还有很多挑战。可以用来对比的是印度，它有着强大的金融和法律体系，也有广泛的企业家阶层，但它的问题在于它在基础设施上投入不足。对于通用电气来说，我们的问题是“中国与印度”，而不是“中国还是印度”。
GE ：听说你刚上任时，一周工作七天，每天只睡5小时。现在还是这样吗？
伊梅尔特：（笑）是的，现在还是这样。
GE ：在通用电气这样一个伟大而历史悠久的公司，似乎它的每一任CEO已经必须成为那个时代最杰出的管理者，还必须在管理实践上有革命性的创新。这是否让你感觉到压力？
伊梅尔特：我认为通用电气优秀的管理系统不是一个人创立的，个人也无法使其运转。不管谁是通用电气的CEO，这个公司依然享有盛名。（他拿起本刊2004年8月号杂志《百年GE的真正密码》，封面上为通用电气历史上的8任CEO）我喜欢这封面，我也喜欢出现在上面，但你知道，这不是真实的，通用电气的价值在于管理系统，在于人才的深度与广度，我认为明星CEO的模式是应该抛弃的。我对中国CEO们的建议是，应该花30－40％以上的时间来培养人才。一个公司的成功是整体的成功，那些年轻的企业家更应该多花时间在建立好的团队系统上。
June 28, 2005
和金融时报学采访
今天中午托稻子姐姐的福，跟英国Financial Time驻京的某位女士一起吃了顿饭。
我问了一个最关注的问题：怎么能又写出好稿子，又能广泛积累资源？
对方没有很明确的答案，不过还是承认自己非常忙。她和她的老板（特意请教了一下，她希望不要披露姓名）基本上都是上午比较闲，所谓闲，就是英国的编辑没有派来活呢，基本上都是两个人乱打电话（对方认为这是她积累资源的一个重要方式），并开会研究一下未来一个月可能发生的重要趋势。下午开始正经工作，写相关文章，做相应的采访。
她也讲了一下自己出去做调查报道的事，细听了一下，跟调查报道的采访方式基本一样。不过显得更耐心一点。他们一般会提前两天到采访企业附近，头一天全部用来跟厂区附近的个色人物聊天，卖水果的，超市的，工厂附近的饭馆，都会提供一些信息。第二天通常会跑到最近的交通枢纽，比如码头等，跟当地工人建立起感情，探听一下最近出货的情况。然后会深入厂区，跟老工人聊天，听工厂变革的历史。最后才是冲到领导办公室。
一个详细版本是如何闯沙钢的。卖水果的告诉他们，楼上有个老头，跟沙钢的老板是发小儿。这是第一个突破。然后在酒馆，在码头也有一些突破。最后冲到沈文荣的办公室，虽然也有保安拦路，但她老板就一直在那里喊：我就跟他聊一下嘛，聊一下嘛。
就这么采访上了。
我说你老板跟其他记者比，最大的有点是什么呢？
她说，他就是爱中国。他在中国待了20年了，他最喜欢的还是去农村去，跟每个人聊天。
June 27, 2005
刀锋回归？
Phil Purcell下台后，下一个问题就是：谁来接班？
我觉得Morgan Stanley这次真是混乱的可以。首先，Purcell的下台太突然。据说，Purcell此前也接到建议，应该出面接受采访，或者发表专文，反击8人党的攻击。但Purcell居然没有接受。不知道董事会是不是气倒：我不分好赖的支持你，你到临死，居然连自己的战略都不对外宣布一下。
其次，给Purcell安排了一个长达9个月的过渡期：如果到明年3月还没找到接班人，他才必须离开。Purcell倒是graceful leaving了，这9个月让不让Morgan Stanley运转了？
第三，CEO选拔委员会接受采访时，一开始就说，绝对不会考虑John Mack，但还没过两天，又改口说John Mack在候选人名单里。真叫一个口是心非。
到目前看到的人选，大概就是John Mack，以及另外两个名头小很多的人。我看不出任何理由不让John Mack回来。但回来后，怎么跟那些Purcell一手栽培的，5年前把自己踢出去的董事们合作呢？
当然了，man on that level never close the door.
如果他回来，无疑是件大好事，特别对于Morgan Stanley的投资银行家们来说。Fortune写过一篇John Mack的磨难，很好看。我在他离开CSFB的时候也写过一篇简单的报道：这人就是太爱见客户，太执着于业务，忽视了公司政治。Purcell呢，从来不见客户，从来都是深居幕后，可依然还是失败了。Mack的回归，Purcell的下台，是商业逻辑的一次合理调整。
另外一个看点是，如果John Mack回到Morgan Stanley，他当年的手下，citigroup巨资请进来的孙玮会不会回去？孙至今没证明自己离开Mack后拥有独当一面的能力，但她的执行力加上Mack的高层公关能力，的确相当厉害。
我翻译过一篇关于John Mack与中国的文章，作者是前CSFB，中金，现在JP Morgan Chase的COO Carl Walter，中文名字叫霍康，极聪明的美国人，研究历史出身，对中国资本市场的见解堪称独到。他写的一本Privatizing China，现在翻译成中文了，顺便推荐一下。
翻译：
约翰.马克(John Mack)频密的中国之旅，开始于1993年。他第一次来华时，摩根士丹利中国区团队安排周密，从机场出来后，甚至有车队护卫其去会见中国领导人。当时而言，在开发中国新兴的投资银行市场方面，摩根士丹利是很落后的——1995年它才做成第一单业务：中国东方航空。瑞士信贷第一波士顿、高盛和美林均已在此之前进入了中国。
但在1994年，马克与时任中国建设银行行长王歧山达成协议，创建中国首家投资银行——中国国际金融公司。这是一个纯粹的摩根士丹利纽约本部主导的交易，摩根士丹利香港与当时摩根士丹利亚洲业务的负责人华沃兹并非关键发起人。中金正式建立于1995年中期，约翰.马克代表摩根士丹利任董事。从此以后，马克每年两次来中国或其他地方参加中金的董事会议，并时常前来中国参与摩根士丹利的IPO业务。
中金与摩根士丹利各有中国的投资银行团队。曾有摩根士丹利方人士对王歧山表示不敬，导致高盛获得了1997年开创性的中国电信41亿美元的IPO项目。尽管如此，摩根士丹利帮中金建立了香港子公司，借此中金仍成为这一大型海外上市项目的主承销商之一。此外，摩根士丹利代中金完成了此单业务的全部薄记工作。没有马克的许可，这是不可能做的。
尽管在一单生意上丢了面子，马克持续跟进中金的业务，而在周小川就任建行行长之后，股东关系开始有了显著改善。加上中金管理层的支持，摩根士丹利主持了中石化、联通的IPO以及后来中国铝业的上市。
2001年初，马克由摩根士丹利离职，也告别了中金董事会。他参加的最后一次中金董事会议就像对一个政治要人多年成就的庆典。
要言之，马克创建中金的远见和他每年4、5次亲自来到中国，是摩根士丹利在华成功的关键。(作者为摩根大通董事总经理及中国区首席运营官)
波及中国的瑞士地震
美国人约翰·马克在瑞士猝然离职，将直接引发国际级投资银行瑞士信贷第一波士顿在华业务遭受重创
想知道一家国际公司在华开展业务的真实情况，最直接的方式并非查阅相关业绩或市场占有率，看看其首席执行官去职时国内的反应就可以了。
当6月24日瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)传出其CEO约翰·马克(John Mack)请辞的消息，整个中国投行业都对此高度关注——作为中国国际金融公司的创办者之一，约翰·马克在过去十年间数十次履足中国，在中国国有企业海外上市的大潮中扮演了无人能及的重要角色——他几乎是开启海外投行中国业务的金钥匙。
并未出乎太多人意料地，在马克决定去职后10天，CSFB驻华主管孙玮提出辞职。2002年2月份随其在摩根士丹利(Morgan Stanley)时期的老上司约翰·马克加盟CSFB后，孙玮令在华业绩长期黯淡的CSFB先后获得中外运、中国人寿、中芯国际和灵通网等公司IPO项目，成为过去两年间风头最健的投资银行。业内人士评价，此番两人先后离任，CSFB业务将暂时停滞不前。
“开往莫斯科的火车”
关于约翰·马克的突然出局，较常见的解释是在公司的发展方向上，他和董事会存在较大分歧——前者希望通过大型并购提升CSFB的规模，从而与花旗集团、摩根大通等公司分庭抗礼，但董事会在经历过2000年资本市场巅峰时期斥资120亿美元收购Donaldson Lufkin & Jenrette证券公司的失败后，对于并购的态度十分保守。
另一种说法是，虽然2003年公司盈利14亿美元，但CSFB近两年在业内排行下滑，让董事会对于马克难以容忍。根据汤姆森金融信息公司的数据，2000年CSFB的承销业务在华尔街排名第三，今年则下降到第六；并购业务2000年高居第二，今年仅为第11位。而在资本回报率这一考量金融公司的重要指标上，相对于花旗集团的20%和高盛的16%，CSFB的2%只能用可怜来形容。
虽然两种说法均有道理，但事实上，真正导致马克出局的，仍是公司政治——对于曾因公司政治而于2001年初被挤出摩根士丹利（供职长达29年）的马克而言，这不失为巨大的悲剧。赶走马克者，正是其接班人，美国人布拉迪·道根(Brady Dougan)。1990年加入CSFB后，现年44岁的道根平步青云，早早成为前任CEO阿仑·惠特(Allen Wheat)的接班人。
今年2月，马克让道根从纽约前往伦敦负责国际业务。虽然这一调动并非降职，但道根并不情愿，他表示只愿去3个月。但到了伦敦，道根与瑞士信贷总部的沟通日益密切，更与集团董事长沃尔特·基尔霍尔茨(Walter Kielholz)及联席CEO奥斯瓦德·格鲁贝尔(Oswald Grubel)等总部高层形成极好私交。而马克始终只与总部保持工作关系。
“把道根送到欧洲，就像将列宁放在开往莫斯科的火车上”，一位新近离开CSFB的高层表示：“他与瑞士总部关系非常好，让他和总部接近，就给了他指摘各处是非的机会。”
在CSFB期间，马克的成绩可谓卓著。2001年7月他加盟时，面临的是12亿美元亏损、明星投资主管弗兰克·夸冲(Frank Quattrone)引发的无数官司和公司名誉败坏。在一片CSFB行将易手的传言声中，马克如他在华尔街上获得的诨号“刀锋马克”(Mack the Knife)一般快刀斩乱麻，把 2.75 万名雇员裁减掉了1万人，成功削减了30 多亿美元的成本，并在次年扭亏为盈。
但就像在摩根士丹利时一样，马克不善官场之道。性格暴烈、为人专断的他虽然富有个人魅力，却也得罪众多同事。6月24日上午，瑞士信贷集团董事长沃尔特·基尔霍尔茨对他摊牌，集团将不会与他续签合同，并提名道根作其接班人。据在现场的人士表示，当时马克相当镇定，对在场所有人过去两年的工作表示了感谢。
道根将从7月13日起正式成为最年轻的全球大型金融公司的CEO。与马克以视野宏大、人脉丰富著称不同，他专注于细节，能够每天在办公室工作20小时。
业界分析，道根的首要工作将是挽留住马克的老部下，但CSFB的CFO芭芭拉·亚斯汀(Barbara Yastine)和COO托马斯·奈德斯(Thomas Nides)已经先后辞职。而道根新近任命的公司总裁布莱恩·费恩(Brian Finn)据说亦将离开。
中国震荡
虽然2002年离开摩根士丹利也意味着告别自己亲手缔造的中金，但马克从未放弃中国市场。他始终坚信2010年中国股市的总市值会超过2万亿美元，成为全球第二大资本市场。为此，他甫一加盟CSFB，就将自己在摩根士丹利时的中国区代表孙玮招致麾下。
据知者称，与国内多数在投行业成就不俗者不同，孙的家庭背景并不出众，其成功主要源于勤奋。1993年在哥伦比亚大学取得法学博士后，她先后就职于香港证券及期货事务监察委员会、美洲银行和摩根士丹利，参与了联通、中石化和中国铝业等一系列国企的海外上市，并成为摩根士丹利执行董事(Principal)及北京办事处的首席代表。正是在此期间，因数次接待约翰·马克，两人结下良好情谊。
2002年2月就任的孙玮未负众望，7月率领CSFB出任中外运上市计划的财务顾问，并为随后成为上市承销商埋下伏笔。而去年年底中国人寿的全球最大规模IPO以及今年的中芯国际和灵通网上市，CSFB均有参与，可谓成绩不俗。
此外，2003年5月成为中国业务主席后，孙玮先后招募了业内有盛名的衍生金融业务专家周韶健和分析师陈昌华，并于今年年初担任中国工商银行的顾问，处理中国第一桩银行贷款证券化项目，均有将CSFB打造成国内最强势投行之意。
“孙玮在一波做得好，关键是因为她跟约翰·马克合作得好，马克能够为她动用所有的资源，甚至亲自来中国推销项目”，一位曾就职于CSFB的资深人士如此评价。
据悉，孙为人积极进取，善于维护客户关系，行事风格颇为“aggressive”。但她也被批评人士指摘不善与身边同事合作，而约翰·马克亦在过去两年间树敌不少——即使孙玮想留在CSFB，也很可能遭受排挤，表明忠诚的离职是很识时务之举。
业界较为普遍的认识是，作为CSFB在中国业务的主要驱动力，马克和孙玮的离职将令其在相当时间内再度沉寂。据称，孙之后领导csfb中国业务的范伟尧(Eric Varvel)发迹于印度尼西亚市场，对中国并不了解。
June 22, 2005
"You’ve got to find what you love"
昨天加班到4点，早上滚起来，已经是10点了。迷迷糊糊的看了看NBA finals，比赛一直咬的很紧，我无精打采的琢磨，这么两只队，怎么能在6场里决出胜负呢？结果是我想要的：马刺和活塞要打到第七场了。
中午无意中看到一篇Steve Jobs于6月12日在Stanford做的演讲，翻译的很棒，本来链接一下就好了，但还是忍不住自己拷了过来，放在底下的延伸阅读里。
当然了，不会是什么机密，也不是什么八卦。很朴素，有点刻意的提升高度。不过看了之后还是有几个想法：
首先是中国的企业家们，似乎从来不懂得谈爱。我听过关于许多国内知名老板的幕后生活，都挺不高级的，不说也罢。就说他和同事，和属下的关系吧。动不动就是说，某某老板严厉啊，或者某某老板深谙曾国藩啊毛泽东啊。特别不单纯。
以前看Fortune，我最喜欢的专栏作者Geoffrey Colvin写过一篇东西，讲的是Jack Welch和Herb Kelleher，都是能对自己手下讲出I love you这种话的。比如现在GE的老板Jeff Immelt在GE塑料的时候，有一年业绩很糟，在年度大会上不敢见人的说。Welch找到他，说，Jeff，你是我见过的最棒的管理者之一，i love u，我也知道今天问题不在你，不过，明年你的部门不能再亏了。
虽然这话可能没有太大的决定意义吧，但我相信，这一定比Welch冲上去骂Immelt一顿，来的更有作用。
另外一个想法就是，做那些你引以为傲的东西。
这是我看Richard Branson的自传最感慨的一句话。最近我有很多从小认识的朋友，或者换工作，或者找工作，他们会问我，一定要把自己的事业和爱好结合吗？不是该和生活和解吗？
我的回答也是：做那些你引以为傲的东西。不然一辈子还有什么意思？
他们都没听我的意见。不过我自己，是在做这样的事情的。
This is the text of the Commencement address by Steve Jobs, CEO of Apple Computer and of Pixar Animation Studios, delivered on June 12, 2005.
我今天很荣幸能和你们一起参加毕业典礼，斯坦福大学是世界上最好的大学之一。我从来没有从大学中毕业。说实话,今天也许是在我的生命中离大学毕业最近的一天了。今天我想向你们讲述我生活中的三个故事。不是什么大不了的事情,只是三个故事而已。
第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串连起来。
我在Reed大学读了六个月之后就退学了,但是在十八个月以后——我真正的作出退学决定之前,我还经常去学校。我为什么要退学呢?
故事从我出生的时候讲起。我的亲生母亲（biological mother）是一个年轻的,没有结婚的大学毕业生。她决定让别人收养我, 她十分想让我被大学毕业生收养。所以在我出生的时候，她已经做好了一切的准备工作，能使得我被一个律师和他的妻子所收养。但是她没有料到,当我出生之后,律师夫妇突然决定他们想要一个女孩。 所以我的生养父母（他们还在我亲生父母的观察名单上）突然在半夜接到了一个电话:“我们现在这儿有一个不小心生出来的男婴,你们想要他吗？”他们回答道:“当然！”但是我亲生母亲随后发现，我的养母从来没有上过大学,我的父亲甚至从没有读过高中。她拒绝签这个收养合同。只是在几个月以后,我的父母答应她一定要让我上大学,那个时候她才同意。
在十七岁那年,我真的上了大学。但是我很愚蠢的选择了一个几乎和你们斯坦福大学一样贵的学校, 我父母还处于蓝领阶层，他们几乎把所有积蓄都花在了我的学费上面。在六个月后, 我已经看不到其中的价值所在。我不知道我想要在生命中做什么,我也不知道大学能帮助我找到怎样的答案。 但是在这里，我几乎花光了我父母这一辈子的所有积蓄。所以我决定要退学,我觉得这是个正确的决定。不能否认,我当时确实非常的害怕, 但是现在回头看看,那的确是我这一生中最棒的一个决定。在我做出退学决定的那一刻, 我终于可以不必去读那些令我提不起丝毫兴趣的课程了。然后我还可以去修那些看起来有点意思的课程。
但是这并不是那么罗曼蒂克。我失去了我的宿舍,所以我只能在朋友房间的地板上面睡觉,我去捡5美分的可乐瓶子，仅仅为了填饱肚子, 在星期天的晚上,我需要走七英里的路程，穿过这个城市到Hare Krishna寺庙（注：位于纽约Brooklyn下城）,只是为了能吃上饭——这个星期唯一一顿好一点的饭。但是我喜欢这样。我跟着我的直觉和好奇心走, 遇到的很多东西,此后被证明是无价之宝。让我给你们举一个例子吧：
Reed大学在那时提供也许是全美最好的美术字课程。在这个大学里面的每个海报, 每个抽屉的标签上面全都是漂亮的美术字。因为我退学了, 没有受到正规的训练, 所以我决定去参加这个课程，去学学怎样写出漂亮的美术字。我学到了san serif 和serif字体, 我学会了怎么样在不同的字母组合之中改变空格的长度, 还有怎么样才能作出最棒的印刷式样。那是一种科学永远不能捕捉到的、美丽的、真实的艺术精妙, 我发现那实在是太美妙了。
当时看起来这些东西在我的生命中，好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后,当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候,就不是那样了。我把当时我学的那些家伙全都设计进了Mac。那是第一台使用了漂亮的印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体，以及赏心悦目的字体间距。那么现在个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。当然我在大学的时候，还不可能把从前的点点滴滴串连起来,但是当我十年后回顾这一切的时候,真的豁然开朗了。
再次说明的是,你在向前展望的时候不可能将这些片断串连起来；你只能在回顾的时候将点点滴滴串连起来。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来。你必须要相信某些东西：你的勇气、目的、生命、因缘。这个过程从来没有令我失望（let me down）,只是让我的生命更加地与众不同而已。
我的第二个故事是关于爱和损失的.
我非常幸运, 因为我在很早的时候就找到了我钟爱的东西。Woz和我在二十岁的时候就在父母的车库里面开创了苹果公司。我们工作得很努力, 十年之后, 这个公司从那两个车库中的穷光蛋发展到了超过四千名的雇员、价值超过二十亿的大公司。在公司成立的第九年,我们刚刚发布了最好的产品,那就是Macintosh。我也快要到三十岁了。在那一年, 我被炒了鱿鱼。你怎么可能被你自己创立的公司炒了鱿鱼呢? 嗯,在苹果快速成长的时候，我们雇用了一个很有天分的家伙和我一起管理这个公司, 在最初的几年,公司运转的很好。但是后来我们对未来的看法发生了分歧, 最终我们吵了起来。当争吵不可开交的时候, 董事会站在了他的那一边。所以在三十岁的时候, 我被炒了。在这么多人的眼皮下我被炒了。在而立之年，我生命的全部支柱离自己远去, 这真是毁灭性的打击。
在最初的几个月里，我真是不知道该做些什么。我把从前的创业激情给丢了, 我觉得自己让与我一同创业的人都很沮丧。我和David Pack和Bob Boyce见面，并试图向他们道歉。我把事情弄得糟糕透顶了。但是我渐渐发现了曙光, 我仍然喜爱我从事的这些东西。苹果公司发生的这些事情丝毫的没有改变这些, 一点也没有（did not changed one bit）。我被驱逐了,但是我仍然钟爱它。所以我决定从头再来。
我当时没有觉察, 但是事后证明, 从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情。因为，作为一个成功者的极乐感觉被作为一个创业者的轻松感觉所重新代替: 对任何事情都不那么特别看重。这让我觉得如此自由, 进入了我生命中最有创造力的一个阶段。
在接下来的五年里, 我创立了一个名叫NeXT的公司, 还有一个叫Pixar的公司, 然后和一个后来成为我妻子的优雅女人相识。Pixar 制作了世界上第一个用电脑制作的动画电影——“玩具总动员”,Pixar现在也是世界上最成功的电脑制作工作室。在后来的一系列运转中,Apple收购了NeXT, 然后我又回到了Apple公司。我们在NeXT发展的技术在Apple的复兴之中发挥了关键的作用。我还和Laurence 一起建立了一个幸福的家庭。
我可以非常肯定,如果我不被Apple开除的话, 这其中一件事情也不会发生的。这个良药的味道实在是太苦了,但是我想病人需要这个药。有些时候, 生活会拿起一块砖头向你的脑袋上猛拍一下。不要失去信心。我很清楚唯一使我一直走下去的，就是我做的事情令我无比钟爱。你需要去找到你所爱的东西。对于工作是如此, 对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分。你只有相信自己所做的是伟大的工作, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到, 那么继续找、不要停下来、全心全意的去找, 当你找到的时候你就会知道的。就像任何真诚的关系, 随着岁月的流逝只会越来越紧密。所以继续找，直到你找到它，不要停下来！
我的第三个故事是关于死亡的.
当我十七岁的时候, 我读到了一句话:“如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话,那么有一天你会发现自己是正确的。”这句话给我留下了深刻的印象。从那时开始,过了33年,我在每天早晨都会对着镜子问自己:“如果今天是我生命中的最后一天, 你会不会完成你今天想做的事情呢？”当答案连续很多次被给予“不是”的时候, 我知道自己需要改变某些事情了。
“记住你即将死去”是我一生中遇到的最重要箴言。它帮我指明了生命中重要的选择。因为几乎所有的事情, 包括所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧,这些在死亡面前都会消失。我看到的是留下的真正重要的东西。
你有时候会思考你将会失去某些东西,“记住你即将死去”是我知道的避免这些想法的最好办法。你已经赤身裸体了, 你没有理由不去跟随自己的心一起跳动。
大概一年以前, 我被诊断出癌症。我在早晨七点半做了一个检查, 检查清楚的显示在我的胰腺有一个肿瘤。我当时都不知道胰腺是什么东西。医生告诉我那很可能是一种无法治愈的癌症, 我还有三到六个月的时间活在这个世界上。我的医生叫我回家, 然后整理好我的一切, 那就是医生准备死亡的程序。那意味着你将要把未来十年对你小孩说的话在几个月里面说完.；那意味着把每件事情都搞定, 让你的家人会尽可能轻松的生活；那意味着你要说“再见了”。
我整天和那个诊断书一起生活。后来有一天早上我作了一个活切片检查，医生将一个内窥镜从我的喉咙伸进去,通过我的胃, 然后进入我的肠子, 用一根针在我的胰腺上的肿瘤上取了几个细胞。我当时很镇静,因为我被注射了镇定剂。但是我的妻子在那里, 后来告诉我，当医生在显微镜地下观察这些细胞的时候他们开始尖叫, 因为这些细胞最后竟然是一种非常罕见的、可以用手术治愈的胰腺癌细胞。我做了这个手术, 现在我痊愈了。
那是我最接近死亡的时候, 我还希望这也是以后的几十年最接近的一次。从死亡线上又活了过来, 死亡对我来说，只是一个有用但是纯粹是知识上的概念的时候，我可以更肯定一点地对你们说：
没有人愿意死, 即使人们想上天堂, 人们也不会为了去那里而死。但是死亡是我们每个人共同的终点。从来没有人能够逃脱它，也应该如此。 因为死亡就是生命中最好的一个发明。它将旧的清除以便给新的让路。你们现在是新的, 但是从现在开始不久以后, 你们将会逐渐的变成旧的然后被清除。我很抱歉这很具有戏剧性, 但是这十分的真实。
你们的时间很有限, 所以不要将他们浪费在重复其他人的生活上。不要被教条束缚,那意味着你和其他人思考的结果一起生活。不要被其他人喧嚣的观点掩盖你真正的内心的声音。还有最重要的是, 你要有勇气去听从你直觉和心灵的指示——它们在某种程度上知道你想要成为什么样子，所有其他的事情都是次要的。
当我年轻的时候, 有一本叫做“整个地球的目录”振聋发聩的杂志，它是我们那一代人的圣经之一。它是一个叫Stewart Brand的家伙在离这里不远的Menlo Park书写的, 他象诗一般神奇地将这本书带到了这个世界。那是六十年代后期, 在个人电脑出现之前, 所以这本书全部是用打字机,、剪刀还有偏光镜制作的。有点像用软皮包装的google, 在google出现三十五年之前：这是理想主义的，其中有许多灵巧的工具和伟大的想法。
Stewart和他的伙伴出版了几期的“整个地球的目录”,当它完成了自己使命的时候, 他们做出了最后一期的目录。那是在七十年代的中期, 你们的时代。在最后一期的封底上是清晨乡村公路的照片（如果你有冒险精神的话，你可以自己找到这条路的），在照片之下有这样一段话：“保持饥饿,保持愚蠢。”这是他们停止了发刊的告别语。“保持饥饿,保持愚蠢。”我总是希望自己能够那样,现在, 在你们即将毕业，开始新的旅程的时候, 我也希望你们能做到这样：
保持饥饿,保持愚蠢。(Stay Hungry. Stay Foolish.)
非常感谢你们。
（biantaishabi编译，非常流畅的译文，mimiqiao略有润色）
June 21, 2005
Bill Gates的减法
如果过个1000年，至少200年吧，如果有历史学家回过头来撰写我们这一段的历史，会怎么说呢？
我觉得一定会提到的一点是，他们处在一个变动阶段：在他们之前，或者说“前信息革命时期”，人们不必处理太多的信息，也无从获得太多的信息。而随着1990年代初的电信革命，1990年代中的网络革命，以及1990年代末的无线终端的兴起，人类面临着这样一个问题：如何在信息烟尘中抓住有效信息，并借此改善世界？
我从来没读过一本科幻小说是关于这个的，随着科技的进步，太多的信息让人类生活为难。
但，这就是事实。
每天早上我到单位，打开MSN，上面有100多人有可能跟我说话。打开我自己的blog，可以链接到十来个网站，从他们发散出去，可以找到上百个。我的收藏夹里也有百来个站点。打开新浪，扑面而来的就是几百条新闻。打开my yahoo，我又定制了几百条。如果打开del.icio.us，就不知是几万条了。
如果我一天到晚没事，当然不妨细细看下来。但问题是，看过之后，一天已经过去，明天又是同样巨量的信息涌来，怎么办捏？
不得不说，信息革命带来的兴奋感过后，开始更多的给人以无力感。也许过个十几年，几十年，未来的教育，从小学一年级就该开始教，怎么应对信息烟尘，就像防火防盗防Sars一样。
但现在怎么办呢？
发了这么多牢骚，不过是因为看到了Fortune最近的一个采访。采访对象为Bill Gates和Ray Ozzie。前一个大大的有名，后一个大大的没前一个有名。不过，据说Gates一直说Ozzie是“微软之外最好的设计师”。这位老兄，早在莲花公司的时候就编出一个lotus notes，用来企业内信息资源共享，可谓最会与信息打交道的人之一。
前去采访的，是Fortune技术领域的作者之一，David Kirkpatrick。他问了一个非常基本的问题：我如何避免每10分钟就被打断一次，但又能接到老婆和老板的重要信息？（这也是我想问的-_-b）
to be continued...
June 20, 2005
sith happens
忘了几周前，看newsweek的一个夏季档特别报道，叫了一干明星来show。好多电影都是大牌出尽，唯独星战，就让小帅哥Hayden Christensen一个人露脸。照片里，他撩开外套，里面的白色t-shirt上印着Darth Vadar的头盔，底下字曰：sith happens。
我喷！难道当年George Lucas设计sith，是shit的一个变体？
如果他老人家亲自看到这张照片，他会怎么说？shit happens! or sith happens?!
生活中总会有各种莫名其妙的偶遇。比如今天下午跟饭饭聊倒手冢治虫，想起我以前给南风窗写过一篇关于动漫产业的稿子，其中写到漫画之神，就搜给她。没想到，文章费了半天才在一个动漫网站捡出来，倒是先看见别人对这文章的援引，甚至读后感。
这感觉真是怪怪的，我认真的写过那么多稿子，都没见有人写过读后感，更别提当论文的reference了，倒是这篇随手帮忙的东西，留下了痕迹。想起2003年，正是我闲适的一段日子，有很多时间看漫画，给别人写稿。当时谁能想到，2年之后生活变化这么多了。
June 18, 2005
Monster in Law
据无所不知的英国太阳报说，英国女皇Elizabeth II，最近的新宠，就是一部6G的iPod mini。这东东是由他的小儿子Andrew引荐的。
建议：英国女皇给Steve Jobs受勋，Jobs请英女皇拍下一部广告片。但不要专门为她设计iPod Liz。
近来关于iPod销量放缓的消息日盛，或许是时候动点脑子向PC开放OS X了。Michael Dell已经在接受采访时公开表示愿意卖OS X版的PC。口是心非的Jobs同学怕什么呢？怕迎来一个monster in law？连英国女皇都被你搞定了液。
苹果写的太多了，下一阶段是不是该写写Yahoo了？最近经常惊讶于Terry Semel的踩准步点的能力。
最后奉献好图一张，历史上最hi-tech的手纸卷：
June 17, 2005
我的国际化失败
正赶上热闹的时代，中国企业都急弛火了的国际化。TCL跟Alcatel的合资刚刚出现了波折，Benq就把规模比Alcatel大了5倍的Siemens手机业务拿下了。一向反对海外收购的海尔也在盘算着收购美国的小公司。还有一个统计数字说，中国去年收购了278家德国公司。
OK，你知道，我一向关注这个东西的。而且，自从好早以前看过美国两个记者写的关于Daimler收购Chrysler的超级精彩的报道，我对跨国并购这东西就颇不乐观。
现在来了一件让我对国际化更不乐观的事——当然，这是我自己的国际化失败。
我已经在这个blog上叫过几次了，说我装了Google Adsense，并且因为它赚了一点点钱（1.17$）。昨天晚上，在我写稿之余，当我登上blog，oh my god，一件可怕的事发生了：原来那些关于Disney和移民的小广告，变成了公益广告——这意味着，以后无论同学们点击什么，我都不能从adsense那里赚一分钱。
作为一个现实主义者，我想到的不是很长远的事，我只在想：我已经赚到的1.17$，本来能够让我每天早上打一张两块钱的807车票，坐上一周的，现在泡汤了。
就像所有扩张失败就立刻收缩战线的CEO们一样，我把广告面积变小了，wow，似乎DisneyLand又回来了。
这一次，它会保留多久呢？
我得说，想到此，我对中国人从美国人那里赚钱的信心，又打了一分折扣。
June 16, 2005
庸俗化的Fortune
不过最近又觉得，Fortune实在是庸俗了。
自从John Huey升官成为Time Inc.的总编辑，他当年的助手Rik Kirkland接手，这4年Fortune实在是乏善可陈。美国媒体管Rik叫lame duck，算是刻薄了。可是手里握着一把好记者，每年端不出太多新鲜漂亮的好稿子，着实让人生气。
今年春节过后，Rik同学宣布下台，接班者是Eric Pooley，以前TIME负责政治领域的记者。NB之极，过来后第一篇editor's desk说：I'm the new boss here。但这兄弟的风格实在太泛财经，来了之后除了把Bill Gates放上封面，写了个Gates VS. Google，多数封面文章都是大话题，什么Real Estate Gold Rush啊，Wall Street 2005: Is Greed Still Good?啊，50 and fired啊。看到Is Greed Still Good?那期的封面，又是当年电影《华尔街》里的Gordon Gekko，顿觉失望，当初这电影刚出来的时候，Fortune就用他做过一次封面，现在再拽回来，未免技穷。而且里面的报道也少的很，大多2、3篇，无甚惊人之作。
最新的一期，又是Fortune 75年特辑，算是一个系列里的第二本。上一本，"The Best Advice I Ever Got"，不仅被我嘲笑了，Financial Times的名嘴Lucy Kellaway姐姐也特意踩了两脚。
这次更糟糕一点，封面是Jim Collins，主题是How to Make Great Decisions，用了6、7篇文章古往今来的谈决策，真是个庸俗到家的主意。其中一篇是20 That Made History，列举了近代商业史20个重要决策，明智比如GE的老Jones选了Jack Welch当接班人，傻强的比如Time Warner和AOL合并。不可否认，做决定这个事有很多学问，好的决定是可以让观者击节叫好的，但我发自内心的反感这种以一种必然的历史观去回顾历史的方法。比如AOL和Time Warner的merger，如果你是AOL的股东，真得谢天谢地，没有这次历史最愚蠢的交易，你的所有股票都将一钱不值……而且，鼓励创新的文化，都必须把承担失败的成本算进去，这样未免太过成王败寇了。
Fortune毕竟不是Havard Business Review，而是一直倡导着当the best storyteller happened in business area，正因为它认真的记录商界矛盾人性下丰富的举动，才给读者最多启发。现在调转枪口，教别人做决策，实在是最愚蠢的决策。
当然，这个做的不好，不能怪Pooley同学，毕竟这是去年就开始策划的，罪过还应该算在Rik头上。但这期里面的特写也太少的可怜了！上来一篇就是Bill Gates谈email，不到俩月，麻烦世界首富两次了，太没创意了吧。另外两篇也全是话题报道，对我吸引力太小。
说实话，我连买这本的欲望都没有了。只能跟自己说，本着见证Fortune兴衰跌宕的心态，订这杂志吧。先观望个半年，如果Fortune一直这样，NB烘烘的new boss还是滚蛋吧。（我竟然已经开始怀念Rik了，他至少弄出过一些好看的作品啊）
June 14, 2005
在blog中心呼唤BBS
又到杂志后期了，写blog的精力实在是。。。只能来洒洒水了。
最近有越来越多的人跟我说，你做blog好勤奋啊。我都只能腼腆的回答说：where,where，我只不过用它来当强迫自己学习和表达的工具罢了。
这种感觉，其实很像以前在BBS混的时候，写一个帖子，然后有人跳出来回帖鼓励你，或者置疑你。正因为沟通，让很多人能够坚持写下去。
前两天听说，我以前经常待的一个论坛要关掉了。虽然已经很久没在那边玩，不过还是有一点感慨。1999年我上大学时先是混了一段时间聊天室，然后开始泡论坛，到这两年开始写blog，应该说，倒是在论坛里待的时间最久，学到东西最多。原因无他，那是交流的场所。如果说blog是演讲，BBS就是酒会，通常，酒会上你能认识更多有趣的人。
现在很多网站的BBS都已经被blog取代了，倒是很容易理解：BBS的商业模式更含混，而blog能够更容易的自说自话。
以前采访张朝阳，他把SOHU的用户比喻为dark material，我觉得很形象。宇宙90％的质量是由这些神秘的，未知的东西提供的。如果你能合理利用它们，相信能够创造出很多奇迹来。相信随着blog，共享书签和SNS的成熟，未来的社区在形式上会更成熟，但，还会像当初一样有很多有趣的人保持交流吗？
当然，做这个blog也是有些成就感的。自从6月1号装上statcounter的计数器以来，不到半个月，它的浏览量已经接近1000。而我此前那个做了快一年的blog，也才积累到6000的浏览。装了Google Adsense一周以来，我已经挣了0.88块美元。呵呵，当然，还有其他值得骄傲的东西，比如早在两个月前，我就在blog里预言了Morgan Stanley的老板Phil Purcell应会下台，到今天，这也成现实了。
June 13, 2005
苹果核战记
The Wall Street Journal - What Apple's Intel-Chip Switch Means
The New York Times - What's Really Behind the Apple-Intel Alliance
BusinessWeek - Tougher Days,Bolder Apple
PC Magazine - The Mac-Intel Computer, Finally!
PBS - Going for Broke
June 11, 2005
好莱坞underdog之大反击
Jeffrey Katzenberg，可能是这个世界上最郁闷的人之一。
在Disney的时候，他上面压了个Michael Eisner。俩人都想证明自己是Walt Disney在世，所以也不顾多年情分，乱打一气。比如做《钟楼怪人》的时候，本科时主修文学的Eisner表现出对原作《巴黎圣母院》的熟知，Katzenberg对此表示惊喜，对方的回答是：“因为我上过大学。”
没错，这个眼镜仔没上过大学。不过他可能是好莱坞最勤奋的人之一，他每天5点起床，6点到办公室，在正常工作开始之前，他通常会读一个小时的Walt Disney的动画手册。白天的时候，则经常手握两只听筒，同时跟两个人打电话。他没有节假日，也很少参加宴会——因此他得罪了不少人，比如Eisner的2把手Frank Wells。他能把手下所有人都逼疯，以至于Disney Animation Studio里曾经有一个私下流传的动画：大会议室里，所有人都裸体站里，把那话儿放桌子上，Katzenberg的小的几乎看不见。但他朝底下人问“谁的最大？”时，所有人都说：“你的！”
而且，就James Stewart的书Disney War里所写的，他也似乎不是一个创意超群的人。他在Disney时推出过4部动画杰作：Little Marmaid，Beauty and Beast，Aladin和Lion King。前三部的创意都不是他的，主要功劳是Alan Menken的。这个被David Geffen推荐给Katzenberg的音乐天才，据说对动画的理解也独一无二，他能一边写歌，一边把电影的节奏给确定下来。这让Katzenberg非常之纳闷：为什么我在Walt Disney的宝典里辛苦学来的东西，这哥们不看都会？
可惜，Alan Menken因为爱滋病去世，不然他一定成为“当代的Walt”了。跟着Alan学了不少年，Katzenberg自己试着编了一个故事，King the Jungle。编来编去，怎么都有点别扭，手下人说：头儿，你想说的就是一个哈姆雷特的故事吧？这才算把Lion King的故事定下下来。
不过离开Disney后，Katzenberg依然开着世界上最有创造力的公司之一：Dreamworks。虽说这公司是他和Spielberg、Geffen三个人一起开的，不过另外俩人都有点游移，就Katzenberg较真。他太想证明自己比Eisner强了。
虽说Katzenberg走了之后Disney的确有点一蹶不振，不过最要命的是，他走之前给Disney搞定了两个交易：发行Pixar的动画，以及收购Miramax。这俩公司成了1994年以后Disney的三根支柱中的两根。另外一根是谁？当然是Jerry Bruckheimer了。
光一个Pixar，就让Dreamworks始终低了个档次。除了叫好又叫座的Shrek，其他片子，都是要么叫好，要么叫座。可Pixar老是叫好又叫座。
也可能岁数大了，Katzenberg也承认，Pixar的John Lasseter更像Walt Disney。自己呢？终归是个executive。不过还是不太服输，你们不是18个月出一个好片子吗？那我1年出两部，挤死你。
2004年，一个Shrek 2，一个Shark tale，虽然都算不上经典吧，但收入上绝对把the Incredibles给压下去了。2005年，Pixar没动画出品，Dreamworks有新近上映的Madagascar（我觉得这片子赚1.5亿美金总没问题），和即将上映的Wallace and Gromit。现在Dreamworks的日程表已经排到了2010年，的确是雄心勃勃。
Katzenberg能打败Jobs，证明自己吗？不知道，不过如果这个每天开两个早餐会讨论业务的家伙，还是不能超过一个顶多投入20%精力的动画业的门外汉，就真是命了。
最新一期Wired写了Dreamworks最新的一些改变，虽然有些平庸，不过表做的非常好。我给拷过来，扔在延伸阅读里了，也让我有了心思写这篇blog。
June 08, 2005
“21世纪公司”的物种起源
用七年时间，玛格丽特·惠特曼将网络时代的先行者eBay培养为一个新物种：像网络公司一样创新，像传统企业一样运行。接受《环球企业家》专访时，她解释了其中的秘密
本文发表于《环球企业家》杂志2005年6月号
“可以毫无掩饰的说，我在eBay待了7年，今天我对互联网的热情，和对未来的期望值比以往7年里任何时候都高。现在并不是互联网革命结束的时候，而是革命刚刚开始的阶段。我也告诉我的团队说，我们在过去十年体验到的互联网带来的变革和好处，在未来三四年中将更加明显。”
玛格丽特·惠特曼（Margaret C. Whitman），eBay的CEO，或说近年来这个星球上最成功的女性企业家，正在阐释她对网络业未来的看法。
这是5月16日早晨8点半，身材高挑的惠特曼身穿黑色套装，在北京国际俱乐部接受《环球企业家》专访。她于前一天傍晚抵达北京，并将在随后的一周内奔走于北京、上海与香港，参加3个公众论坛，1个eBay亚太区高层会议，会见不计其数的合作伙伴，以及进行一次保密中的商业谈判。这样紧凑的行程安排，让惠特曼在随后几天内喘息为难，每天中午只能以三明治或汉堡充饥。不过，在任何时候，她都能保持一种平静，就像她在处理的事情不过是家常琐事。
这也很容易让不熟悉她的人低估她。比如惠特曼版本的网络的未来，似乎并不太激动人心。但你仍有理由相信，她平静的预言，很可能转化为常人难以想象的现实——就在不久前，惠特曼刚刚因此做出了一个价值不菲的选择。
今年初，48岁的她接到娱乐巨头迪斯尼邀请，希望由其接任即将退休的CEO迈克尔·埃斯纳。对于曾在迪斯尼任职3年的惠特曼来说，她深知这意味着什么：一夜之间，她将成为米老鼠与迪斯尼乐园的主人、以及好莱坞乃至美国商界最具权势者之一。为此，3月初她专程飞到了南加州迪斯尼的总部，接受长达3小时的面试。
“发自内心的，我对迪斯尼感情深厚，它也应是我在eBay之后唯一会选择的工作”，几天后，在她给全eBay员工的电子邮件中说，她会留在eBay：“伟大的事业仍需继续，而我愿意成为此未来的一部分。”
或许比起年收入300亿美元的迪斯尼，收入不过其十分之一的eBay似乎还是一个太小的舞台，但问题是：eBay会用多久达到迪斯尼的规模？答案很可能比你想的快的多。
2000年，当eBay的收入只有4.3亿美元，惠特曼曾承诺5年内收入达到30亿美元。这曾引起外界的强烈反应，不乏有人认为惠特曼疯了。而当年夏天，美国一位记者请网景公司之父、互联网权威吉姆·克拉克点评网络股的未来，他的建议是：卖掉美国在线，买进微软和亚马逊，持有雅虎。但说到eBay，他迟疑了一下：“我不知道。”
结果，只用4年时间，惠特曼就实现了目标。不仅如此，她还让eBay成为网络业国际化程度最高的玩家：2004年，eBay的国际业务已经扩张到33个国家，交易额达到11亿美元，占eBay全部交易收入的46％（eBay的另一部分收入来自于paypal的佣金）。
“很幸运我们做到了”，惠特曼露出些许顽皮的得意：“但我们应该从历史中学习，所以未来我再也不会宣布那些令人震惊的消息了”。这4年来，她几乎在各种场合被问到如何实现预期，不胜其扰。
从1995年创立起，用了6年半的时间，eBay的年收入达到10亿美元。1年半过后，eBay的年收入变成20亿。接下来是2004年，eBay的收入从21.7亿美元变为32.7亿，增长率达51％。而其年收入中的第四个10亿将来自今年：2005年eBay的目标则是长到43.5亿美元，并在第一季度达到预期。这让eBay成为了商业史上成长最快的企业。虽然eBay始终拥有大量忠实用户，但人们很少意识到，它比创立之初的微软和戴尔的成长速度还要快。
此一系列成就让eBay成为全世界最受追捧的企业之一，也让惠特曼成为了风头最劲的女性CEO，在2004年《财富》杂志的商界权势女性排行榜上，她位列榜首。
不过，比起专门有人负责准备服饰的前惠普CEO卡莉·菲奥瑞纳，或热衷于穿鲜艳晚装的雅芳CEO钟彬娴，惠特曼的装扮可谓朴素之极，她喜欢穿深色、便利的服装，不化浓妆。这让她看上去并不像一个管理新经济公司的、身价达到15亿美元的CEO，却更象常年出没于非洲的研究大猩猩的著名女科学家珍·古德尔。这也让人很容易想到eBay自己关于猴子的比喻——eBay的一名员工曾说，因为商业模式太成功了，以至于它无须管理，“就连猴子都能驾驶这趟列车。”
的确，eBay拥有一套完美得令人难以置信的经营模式（提供一个遍及世界的市场并对其中的交易抽取提成），它的发展完全依赖于客户（买方寻找卖方，反过来，后者也寻找前者），而其发展速度则像滚雪球一样（你的用户越多，销量的产品就越多，产品越多，用户就越多）。与多数网络公司不同，eBay几乎是唯一创立之初就实现盈利的。
但也不要因此忽视惠特曼，事实上，她的确像古德尔一样在研究着一个以前人类并不熟悉的物种，只不过不是大猩猩，而是“21世纪的公司”。这家公司看起来是不折不扣的网络公司，但它的灵魂是传统管理方法缔造的。它既利用互联网创新，又像宝洁这样的传统企业一样强调运营和管理。
“权力与控制无关，也与规模无关。应该根据一个人的影响力，而不是他的控制范围判断他的权力。”谈到惠特曼，宝洁公司CEO雷富礼如是说。正如他所言，惠特曼重影响轻控制的管理风格也是开创性的。她喜欢称自己为enabler（赋予他人能力者），而在eBay用户看来，她就是ebay之母（den mother）。
关于这些称赞之辞，惠特曼的回答是：“我们的转型还没有结束”。
空降
对于1956年出生于哈佛世家的惠特曼，其经历可谓丰富：在普林斯顿大学主修经济学，后就读于哈佛商学院。毕业后，她先后在宝洁负责品牌管理，在迪斯尼负责战略，在咨询公司做战略咨询，在孩之宝负责学龄前儿童品牌。这些年中，她与网络最切近的一次接触是，1997年在世界最大的花卉产品公司FTD任总裁兼COO时，主导了公司网站的设立。
这让她足以在任何企业成为一个多面手——战略制定者、营销专家、产品线管理者——但似乎就是不适合在网络革命到来时成为一家网站的CEO。
正因此，1997年11月，当猎头公司找到惠特曼，问她是否有兴趣加盟一家仅有19个人的拍卖网站，她毫不犹豫地拒绝了。在当时，她负责孩之宝公司的Playskool子公司有员工600人，年销售收入达6亿美元，而她还从来没听说过eBay。
但当命运传给她一个好球，多年的商业训练还是让她本能地上篮得分：在猎头公司的软磨硬泡下，她勉强前往加州面试，几番接洽后，她就同意加盟eBay。这一次，表示难以理解的就是正翘首期盼eBay上市的投行人士与分析师们了：一个传统商业背景出身的人，怎么管理一家新经济企业呢？
连惠特曼本人也有些不适应。她加盟时，成立已经近3年的eBay只有不足30名员工，所有人共用一间办公室，包括惠特曼本人在内，每个人只能坐在一个格子里。在此之前的20年间，惠特曼都拥有属于自己的办公室，这仿佛让她回到了MBA刚毕业时的生活。
不过真正令她印象深刻的，还是公司的业绩。与绝大多数网络公司截然不同，eBay从创立之初就是赢利的，并保持着每个季度30%的速度增长。其中最惊人的数字是：eBay的毛利率为85%。当她对此表示惊讶，公司的创始人奥米达自言自语问道：“什么是毛利率？”
这些数字让她告诫自己，不要像多数空降兵一样，进入新环境后首先挑剔公司的不足，而是该先努力发现它的长处，并找到将这些长处巩固的方式。
像解读密码一样，当她试图用在商学院中学到的知识分析eBay的核心竞争力，她得到了一个相当费解的答案：社区用户。
以往，无论在迪斯尼还是宝洁，客户和企业始终维持着一种十分脆弱的共生关系：企业必须不停去了解客户，想尽方法满足对方，而客户则经常认为企业不为自己着想。但在eBay，所有的一切都截然不同，eBay的用户更像网站的合伙伙伴：他们不仅是eBay的收入来源，还是它的库存和供应链，甚至是免费而最有效率的咨询顾问。
如在1996年以前，对于eBay最大一个的挑战是，你无法用传统的商业手段获知所有在网站上进行买卖的人的信用程度，而这恰好决定着eBay的口碑以及它发展的可持续性。最终的解决之道来自于网络留言，有人建议应该让买卖双方对对方的信用做出评价，而这个几乎零成本的方式极为有效。
当你的企业构建于一个前所未有的核心竞争力之上，你的很多决策都必须反传统智慧而行。在1990年代后期，多元化在美国商界流行一时，这甚至影响到了很多草创中的网络公司。也不乏有建议称，eBay应该通过收购打造出一个eBay与亚马逊的混合体，同时经营b2c、c2c两种业务。
没有听从新经济观察家们的声音，惠特曼在公司内部强调专注。回顾当初，对技术并不内行的自己为何如此坚定，她的答案相当简单：“别忘了，我们当时是一家只有30人、收入只有500万的小公司。对于这样的一家公司，在三个领域做到最好，比在十个领域做得一般要好的多。”
她是对的，对于一家小公司，任何一步差错都可能导致灭顶之灾。1999年6月一次长达22小时的服务器连续瘫痪，就重创eBay：几乎丢失全部客户资料和交易数据，股票下滑，市值在一天之间缩水50亿美元，公司内外都有声音要求惠特曼辞职。
没有把责任推诿给技术人员，惠特曼同时协调着eBay自己的技术人员和为eBay提供服务器的Sun公司的工程师，她还不得不出面应对电视和报纸采访。就在这样的20多个小时中，从未有过技术背景的惠特曼成为了eBay错综复杂的技术架构的专家，成功指挥所有人解决了问题。
“梅格成了我们技术团队的领导人”，正如eBay上一任CEO杰夫·斯克尔所说的：“她从混乱中摸索出了秩序。”这让她赢得了那些只懂技术，不愿将eBay商业化的“蛋壳脑袋”们的尊敬。
当风波过去，她果断的招聘了新的CFO，加大了对技术的投资，重新构建公司的技术系统，此后5年内，eBay再没有出现过大的故障。
由此，惠特曼也在公司内塑造出一种新的企业文化：鼓励尝试、快速行动、知错就改。“有很多公司的管理者认为出错是件尴尬的事，他们不愿意承认。但我愿意鼓励下属勇敢的尝试，只有这样我们才可以为社区用户不断提供新的产品。但另一方面，如果出了错，必须承认它然后尽快的弥补。”
不乏有观察者指出，惠特曼的管理方式符合管理学大师吉姆?柯林斯对“第五类管理者”的描述：谦卑、内敛，但坚定果敢，总是把成功归于下属。但实质是，惠特曼的管理方法就像一个母亲培养孩子：尽可能采用影响及鼓励等方式。比起多数CEO不知如何对员工表达自己的情感，惠特曼的方式相当自然，当有人告诉她自己取得了不错的成绩，她会说：“我知道你行的！”。
控制力
是与客户的独特关系让eBay与传统企业不同，但又是什么将eBay与其他网络公司们区别开来？
这正是让eBay倍受尊敬之处：它是不折不扣的创新主导的网络公司，但其灵魂是传统管理方法缔造的。
关于此，惠特曼将一半的功劳归于eBay创始人皮埃尔·奥米达：“我可以从传统管理方面发挥专长，让决策过程比较有效率，同时皮埃尔·奥米达非常懂得互联网上的创新，正是这样的结合，形成了eBay的管理文化。”
但考验也来自于此：如何让一家已经形成强烈网络文化的企业朝传统管理方向转型？像多数创业公司一样，eBay的开创与最初的成功均依赖于创始人的直觉，但逐步升级为大公司，所需要的就不至于此了。惠特曼的工作堪称繁多，甚至需要琐碎到从确立开会签到制度开始。
这让她也不得不感叹自己的好运气：如果不是她加盟eBay时公司还很小，有很多塑造企业文化的空间，她的工作将更为困难。即使如此，虽然已经成为诸多企业学习的榜样，但惠特曼仍在强调：“我们的转型还没有结束”。
这个转型的核心是：一切以数字说话。
在eBay，一种广为流传的说法是：凡是变动的东西都需要测量。从有多少人访问网站，多少人当时注册成为用户，用户每次访问的时间，登陆网页所需时间这样基础的数据，到收入与通过网站进行交易的商品额的比率，时间与交易的关系，甚至阳光对交易的影响，eBay都会进行相应的检测。一旦发现某些数据特殊，比如11月的周五销售通常不错，eBay就采用提供免费注册等方式进一步刺激销售。
同时，eBay还对用户，无论买方还是卖方进行详细的划分，通过了解他们的需求，尽可能满足最多的人。这让惠特曼可以自豪的宣布：“我们比任何其他的公司都更加清楚的了解客户的需要和客户的情况。”
此外，惠特曼还会率领团队每三到六个月对公司进行重新评估：公司治理情况如何？组织架构如何？如何制定新的商业计划？旧的商业计划如何进行协调？等等。
为将此种不停策划并变化的企业文化贯彻到底，惠特曼引入了大量与她一样有传统企业背景的专业人士——负责美国市场并被公认是惠特曼接班人的杰夫?乔丹曾在波士顿咨询公司效力，负责PayPal的马特?班尼克曾为麦肯锡公司工作，汽车类别负责人西蒙·罗斯曼曾在通用电气和麦肯锡做过——在新经济大行其适时，这很容易被视为异端之举。
千万不要认为惠特曼在吹毛求疵，事实上，这几乎是eBay必须进行的。虽然eBay的赢利模式看上去无懈可击，但它有一个致命的缺点：eBay无法决定货架上放些什么。如果不通过测算将其服务做到极至，eBay的失败可能并不遥远。
这正是惠特曼不停采取最“笨拙”的方式管理公司的原因：通过测算，eBay至少获得了间接的控制权。比如当他们发现某类产品热销，他们可以通过各种手段促进此类产品的交易。
eBay也曾希望改变这种缺乏控制力的局面，比如于1999 年用价值 2.35亿美元的eBay 股份收购了旧金山的传统拍卖行 Butterfield & Butterfield。当时的设想是，把一个基于互联网的拍卖平台和一个实实在在的拍卖行结合起来，不仅让eBay拥有了自己的拍卖品，更提高了eBay上平均售价的目标。
但这也成为eBay历史上最大的错误之一。这家拥有百年历史的传统企业与eBay的文化格格不入，他所针对的高端用户更习惯在身边有保安的情况下进行交易，这都导致了收入大不如预期。2002 年，eBay 悄无声息地卖掉了 Butterfield，这笔交易“几乎未赚一分钱”。
“我们最明智的决定都与 eBay 用户群的意愿有关。而最大的错误都是我们自己带上咨询顾问的帽子，躲在房间里异想天开造成的。”PayPal主管马特·班尼克说。
的确如此，eBay最成功的收购——以15亿美元收购网上电子交易支付平台Paypal公司——正符合了用户的需求。
eBay曾有属于自己的支付系统Billpoint，但有为数众多的eBay用户更习惯于使用Paypal进行资金结算。虽然大多数高层主管不赞同惠特曼的这次收购计划，但惠特曼在网上与使用Paypal支付平台的客户交流心得后确定，Paypal比Billpoint更为完善。因此，她独自与Paypal的核心团队进行了接触，并果断出价。
这不仅大大提高了eBay上交易的便利性，还为eBay带来一块独特的收入：2005年第一季度，Paypal为其他公司服务获得的佣金已经达到2. 33亿元。
帮用户挣钱
这是一个富有意味的场景。在2002年初夏，第一届“eBay现场！”（eBay Live!）上，面对5000千多名eBay上的商贩，惠特曼的演讲无法引发人们的共鸣。
然而当演讲结束，惠特曼走到人群中的时候，情况却变得截然不同。人们涌向她，许多人向她索要签名。先前的距离和无动于衷慢慢消散，谈话变得热烈随意。
现在至今举办过3届的eBay现场！已经成为美国商界最重要的企业活动之一，其影响力和参与者的热情足以与伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）的股东大会，以及苹果电脑的Mac World相提并论。所不同的是，伯克希尔·哈撒韦靠的是股神巴菲特点石成金的智慧，Mac World的热点是乔布斯每年带出的最酷的产品，而eBay现场！靠的是eBay与用户的互动。
穿着朴素咔叽布服装的惠特曼穿梭在上万名eBay用户之中，不停与所有人交流，签名、派发明信片，甚至为他们提供咨询。甚至不乏有人像惠特曼提出种种要求。
但有一种要求是被拒绝的：按照卖方规模提供折扣。惠特曼说，eBay的宗旨就是给买卖双方提供公平的交易平台，所谓公平是指从出售一美分CD的小贩到全球500强的大企业，一视同仁。惠特曼告诉一些大公司的CEO，比如西尔斯百货公司的阿兰·拉西和家得宝的纳德利：“我知道在别处，销售量多就能得到折扣，但eBay不能这么做。”
这种决定甚至得到了纳德利的尊敬：“我为她鼓掌……一旦你开始（给大客户折扣），哪儿是个头呢？”
在eBay创立之初，其用户大多是精通网络的技术人员，但到了1999年、2000年时，已经有为数众多的普通人成为eBay的用户。在当时，eBay的技术人员还希望像以往一样不停推出最新最酷的产品，但惠特曼要求人们仔细观察普通用户是如何浏览eBay的社区和销售平台，如何使用其服务的，并根据此推出更贴近他们的服务。
到2004年，全球有43万人依靠在eBay上销售货品为生，若将这些人全部算做eBay的雇员，那eBay将成为世界上第二大雇主，仅次于沃尔玛。而且，IBM、苹果等公司在eBay上销售其库存。
这些都说明，eBay早已不是一个单纯的社区或者网络文化，它已经成为代表未来的销售平台。在《财富》杂志2004年的500强排行榜上，一篇预测50年后“财富500强”排名的文章将一家名为“AmazonBay”的公司放在了首位。这个亚马迅和eBay的合体可能并不会出现在真实世界中，但它至少说明，人们认为电子商务模式将是未来最行之有效的交易方式。
“我们还有很长的路要走。”当惠特曼听到AmazonBay这个名字，她会心一笑，随后她恢复了平时的内敛。而所谓“很长的路”，关键取决于eBay能在多大程度上让其用户挣到钱。
关于此，看一下今年1月底，eBay宣布要从2月18日开始提高在eBay网站进行拍卖的费用时客户的反应就知道了：此举激起了众多小企业和个人拍卖者的愤怒，一些商家则威胁要转投其它网站。
“实际上只有eBay店铺的佣金长了，但是因为我们沟通不好，用户以为对所有人的收费都涨了，因此引发了很多误解和抱怨”，惠特曼很快意识到了问题所在，并及时采取了一系列举措：包括和首次开店的客户用电话进行交谈，同时取消了原来的邮件系统自动回复，如果客户提出意见，eBay将有针对他的个性化的邮件回复。同时，对开店的卖家有一个月的免费使用期。“对于eBay，及时了解双方的误解和彼此的情况，同时进行快速的改进，这对于公司的成长是至关重要的。”
eBay也许是世界上最热衷与客户沟通的企业之一了：1999年惠特曼开始实行“顾客之声”计划。每隔几个月，就会邀请十几名忠实顾客飞往eBay总部，由他们与惠特曼和其他管理人员会一起共同讨论需要改进的地方，以及对公司准备实行的某些政策的意见。
除了eBay现场！，eBay还开办大学：在用户集中的城市开设一日专门的课程，传授用户从如何登陆商品到采用照相技术等适用于eBay的教程。而此类课程往往能大大eBay上的卖家们的销售热情。
甚至，包括惠特曼本人在内的公司高管的电子邮件都对用户公开（如果你需要：meg@ebay.com），而这让她每天收到2、3万封来自世界各地用户的邮件。这让她提醒公司的管理者们：“如果我们服务得不好的话，我们的邮箱都会爆满。”
的确，如果eBay只是一家企业，它并不会引发太多的非议，但它的意义已经远远超越于此：有人因为eBay相识而结婚，也有一位住在路易斯安娜的妇女将eBay的标示纹在自己的脚踝上。甚至不乏有人将eBay视为满足与外界交流的最主要的通道。惠特曼自己的总结是：eBay“一部分是公司，一部分是市政大厅，另一部分是娱乐。”
“全球交易平台”
而惠特曼一个更为宏大的计划是：将eBay这个独特的世界拓展到世界各地。
很少有人比惠特曼更早意识到，虽然网络看似一个跨越空间的乌托邦，但在网络世界，国际化仍需要用最传统的方式进行。早在惠特曼加盟eBay时，它已经有全球50多个国家的用户——全部通过网络上到eBay的美国版。但在那之后，她一共用了16亿美元帮助ebay进行国际扩张。
这种判断来自于惠特曼家庭的影响。她84岁的母亲玛格丽特，是一个广泛游历亚洲的旅行者。1973年，作为业余演员，她参加了记录片《中国之旅》的拍摄，从中国回到美国后，她女儿：“从此，世界向我敞开了。”
而惠特曼的小儿子，正在北京读高中。“他在北京念完中学，然后回美国上大学”，惠特曼喜欢这样介绍自己的孩子。虽然经常对儿子独立生活在国外不无担心，不过，她也会骄傲的告诉别人：“他的中文已经非常流利了”。
那么惠特曼本人呢？“许多美国的CEO去到中国和欧洲旅行，希望开拓他们的海外市场，但惠特曼无疑是唯一一位在危地马拉的乡下一个玛雅人村庄中花了5天时间进行调查的CEO，她调查了eBay如何才能帮助当地妇女通过将她们的手工艺品卖给发达国家而从贫困中解脱出来。”关于eBay的传记《完美商店》中，作者亚当·科恩如此写到。
看一下成绩单，就知道惠特曼的努力效果极佳。时至今日，在eBay总的交易中只有12％是跨境交易，但eBay的国际收入达到11亿美元，占eBay全部交易收入的46％。
这并非一个一蹴而就的过程。1999年6月，eBay以4700万美元收购了创立仅4个月Alando.de时，惠特曼清楚投资价值巨大：德国已经有4000万互联网用户，而且由于德国本土对零售行业的限制，很多店铺在星期日不能营业，eBay全天候的交易模式让德国人首选网上交易。
但当时，eBay的管理者们不知道该怎样本地化，以及总部应该扮演一个怎样的角色。他们选择了德国出生的波士顿咨询公司员工菲利普·贾斯特斯（Philipp Justus）管理它。
甫一上任，贾斯特斯就开始了商品登陆即收费计划，以前Alando只有在拍卖结束后才提取分成，这一政策改变一度让其商品登陆量从120万猛跌至20万。
为节省成本，德国网站很快被移植到eBay美国的技术中心圣何塞，但这也让贾斯特斯难以在德国市场与美国总部间进行协调。Alando的一个备受好评的特色是将拍卖的货品以所剩时间进行排序，而eBay当时是以产品登陆时间进行排序。贾斯特斯一直要求eBay的技术人员创建一套新的排序方式，但没被采用。“我们没有足够强调这有多重要”，贾斯特斯回忆说。结果是，愤怒的德国用户用电子邮件轰炸网站邮箱，而产品交易量也直线下降。最终贾斯特斯毫无征兆的现身eBay总部，并向一群惊讶的工程师恳请迅速解决问题。
经过长期的磨合，以及针对性十足的创新，至今德国已经成为eBay最大的国际市场，其年销售额为70亿美元，约为美国市场的1/3。
eBay的国际化不仅是将其“电子跳蚤市场”复制到国外去，真正重要的是，它将自己已经证明成功的理念用最为本土化的方式——从语言到产品到服务方式——移植到世界各地去。
如何做到这点？答案是，eBay拥有一本作战手册，一本由eBay全球的管理者写就的，长达数百页网页的实实在在的作战手册。它还在不断升级中，所覆盖的内容也由在线营销到分类管理到社区扩展。这本书的全部内容都取材于eBay世界各地的管理者成功或者失败的经验。
如在德国，很多工作用来寻找最为有效的货物分类方式，经理层们仔细研究各个类别，以分析卖家希望如何登陆自己的产品。甚至比如，邮票类的经理会前去邮票市场说服商贩们到eBay上做生意，这都是德国先尝试，然后推广到世界各地的。
这正是国际化的好处：eBay在一国的经验可能被复制到全球众多国家。根据其在美国和德国的营销经验：在网路用户达到一定数量之前在电视上做广告并非明智之举，eBay在各地都首先采取在各国最流行的网站和搜索引擎上做广告的方式提高网站影响力，即使在美国，也是2002年之后才开始电视广告。在德国和英国，eBay都是在拥有10亿美元销售额后才开始电视宣传。
你还有办法让eBay成长的更快吗？访谈临近结束，记者问道。
并不难猜到答案：继续挖掘美国市场、开拓Paypal疆域、进一步国际化。为什么没有更独特的答案？抱歉，坐在你面前的人的头衔并非迪斯尼的CEO，她始终只是一个专注于滚雪球的人。
In an uncertain creative world
又孤陋寡闻了一把。
昨天发现一个有趣的网站Newwebpick，甚至据说iPod的广告都是他们做的。里面的电子书E-Zine（1、2）做的相当精美（-2来评论一下）。
早上跟一谋聊起这个，随手一查，发现居然还是中国人做的（虽然美术方面还是老外做吧），国内早有过报道了。简单看了一下，觉得是个聪明的商业模式，有点类似那些照片网站，一个创意者的批发平台：帮老外介绍中国的创意小组。不清楚它的营收如何，但我觉得如果真正商业化的话，利润率也不会太高。
June 07, 2005
blog建设
不细心的话恐怕发现不了，我申请了google的adsense和搜索栏。也没什么特别的想法，就是挺好奇的：这个每天点击只有100点的小众blog，会被投放什么广告？目前看来是投资和地产方面的广告，我晕，这可是一个中国的blog啊，谁会投资Disney和在美国买房-_-b
放在右手栏最下面，120×240的button，应该不会影响大家使用，不过没事可以友情赞助的说，哈哈。
June 06, 2005
关于深喉的X者见X
几天前，蕾兴冲冲的跟我说，Deep Throat的身份公开了。当天晚上，她就写了篇相当精彩的报道，蕾最近看电视剧the West Wing和政治方面的书籍，自然对此高度敏感。我呢，虽然也知道这事的重要性，而且老早就买了All the President's Men这书，却还是对这事疏远的很。
我这层疏远，还是有个相当牵强的借口呢：上次看关于Enron的24 days的时候，被记者用无所不在的上帝口吻记述采访经历坏了胃口（说起来，那书真够糟糕），而这恰好是All the President's Men的招牌特色。后来发现，对这种描述反感的倒不是我一个——这应该算的上媒体人的职业病。
虽然Nixon同学是中国人最熟悉的美国总统之一，不过他下台这事，中国人的记忆毕竟有限。幸好看了木木老师的周刊，发现美国人对此的记忆，也是同样模糊。上苍感谢这世界上永远有画漫画的人。
刚才看最新的newsweek，深喉果然被放到了封面上，我上面这张照片，也来自这期文章，照片左边的3个人分别是当年花生屯邮报的老板Katherine Graham，以及挖出新闻的两个记者Bernstein和Woodward。再看TIME，封面居然不是这个。为什么？心理上的远近亲疏，不能不谈：Newsweek是Washington Post的子刊，这是Washington Post历史上最拉风的事，自然要一拉再拉。TIME呢，看看当年他们做过多少关于Nixon下台的封面，就知道30年的葡萄有多酸了。
关于深喉，还想起个别的花絮，这些年来，深喉，一直有两个意思。另外一个当然就是同名情色电影经典了。Walt Disney的侄子Roy Disney多年一直在公司里受排挤，Walt的手下都说他是傻侄子，当Roy提出要自己拍动画，公司里有人说：他能拍什么？深喉吗？
贪婪导致疯狂
24 Days: How Two Wall Street Journal Reporters Uncovered the Lies That Destroyed Faith in Corporate America
Rebecca Smith和John R. Emshwiller著
HarperCollins出版社出版
美国新闻界素有为重大商业事件著书立说的习惯，其中又以失败故事为多。个中代表作，如1990年代初《华尔街日报》的记者布赖恩·希勒和约翰·希利亚尔合著的《门外的野蛮人》(Barbarians at the Gate)及他们的同事詹姆斯·斯图尔特所写的《贼窝》（Den of Thieves），均有“前事不忘，后事之师”的价值。
2001年年末，位于休斯顿的能源巨头安然（Enron）在其如日中天之时突然崩溃，从此引发美国公司接连爆出丑闻的多米诺效应，也结束了华尔街历史上最长的一个大牛市，无疑成为美国投资者心中最痛苦的记忆之一。关于安然成败的经验之书，至今已有一打以上，但仍未有一部足够翔实，足够权威的作品出现。
直至2003年年中，美国最权威的两家商业刊物《华尔街日报》与《财富》才分别有记者交出“作业”，这也被认为是现在了解安然的最佳读物：蕾贝卡·史密斯与约翰·艾什惠勒的《24天》及贝瑟妮·迈克里恩及彼得·艾尔金的《房间内最聪明的人们》(the Smartest Guys in the Room)。而贝瑟妮·迈克里恩，正是最早对安然进行置疑者，早在2001年4月，她就在《财富》上发表文章《安然被高估了？》。
《24天》那冗长的副标题——两名华尔街日报记者如何揭露摧毁美国公司信誉的谎言——已将本书的特点充分交待。与常见的商业报道不同，它并非以商业进程中的“无所不在的旁观者”为叙述主角，而是通过第三者的角度交代蕾贝卡·史密斯与约翰·艾什惠勒如何遇到安然，如何产生怀疑，如何搜集信息，最终取得何种效果的。这一罕见的叙述方式，并非没有先例：1970年代揭发出水门事件的《华盛顿邮报》记者鲍勃·伍德沃德与卡尔·伯恩斯坦，就曾将他们那段激动人心的采访经历写成《总统仆人》（All the President’s Men）。
2001年10月16日，安然公布其第三财季财务报告，虽然有巨额摊销及亏损，但对于《财富》500强的第七名、善讲故事的安然而言，这并非艰难的一天，甚至当天收盘时，其股价略有提升。但第二天清早，《华尔街日报》上一篇文章深入剖析了安然亏损的原因：通过与数年来一直未被发现的安然首席财务官设立的合伙人公司进行内部人交易，它创造了巨大的虚假收益。从此，安然股价直线下滑，直至破产。
安然用16年时间将自己打造为一个能源交易大亨，控制资产超过600亿美元。但它从10月16日发布财报到最终破产，只用了24天。“美国人只能从大灾难，而不是经验中成长”，本书最后一章的标题，昭示了作者用心所在。
但真的有何教训可以从本书中提炼出来吗？答案并不乐观。本书中，两名记者不厌其烦地交代自己的日常工作：几点起床，喝了什么咖啡，在网上查了什么资料，电话采访了谁，当然还有稿件所带来的压力，以及《华尔街日报》的版面设置……但安然的三名主角，肯尼斯·雷、杰夫利·斯基林和安德鲁·法斯托，究竟在干什么，更重要的，为何这么做，书中并无揭示。于是这种写法给人以采访不足避重就轻之感。
甚至发现那些隐秘的合伙人公司，也是极为偶然的：专门负责能源产业报道的蕾贝卡·史密斯休假时，安然CEO杰夫利·斯基林突然退休，约翰·艾什惠勒受命对此进行报道，对安然毫无了解的他在网络上浏览其相关资料时，对很多人视若不见的LJM合伙人公司产生浓厚兴趣，成为改变历史的发端。而他们在8月的一篇稿件中提到这一合伙人公司后，一名深知安然情况的人士主动与他们联系并提供众多资料，使此事获得进展。
即便如此，他们仍未能有效读解安然错综复杂的财务结构。应当说，《华尔街日报》这两名记者更像点燃火种者，只有全美国的新闻界倾力而出时，迷题才被一一解开。如果这是一本关于所有参与此工作的人的群像描写，那它将更有价值。相比之下，《房间内最聪明的人们》的两名记者用功更勤，进入事实更深，故事也写的更加精彩。
在众多叙述安然的文字中，“贪婪导致疯狂”（greed run wild）常被用及，这似乎是解释安然失败（以及成功）的最佳答案。但本书的两位作者，为了名利，同样在未彻底洞彻此事的情况下推出本书，似乎也适于这一结论。■
June 04, 2005
人见人爱的工作狂
这周很有趣，我的两个同时分别在周末memo里贴了一篇关于投行人士多么辛苦的文章。而我，也恰恰在昨天看到一篇美国最成功的投资者之一Peter Lynch的文章，里面也有一段关于他是多么勤奋的介绍。有意思，摘抄一下吧。原文是张志雄的《勤奋的兔子》，有兴趣的同学不妨留意一下。
摄影/John Abbott
Peter Lynch每月走访40到50家公司，一年5、600百家。即使少的时候，一年也至少走200家，阅读700份年报。
他是最早调查海外公司的基金经理，比如他发现Volvo的时候，连瑞典自己的分析师都没去过它的工厂，当时Volvo的股价是4元，每股现金也有4元了，当然属于严重被低估，后来为Lynch赚了7900万美元。
他每天6点15乘车去办公室，晚上7点15回家。一年形成10万英里，相当于一个工作日400英里。每天午餐都见一家公司。每天听200个经纪人的意见。他和他的助手每月要将2000家公司检查一遍。
在他退休之前，他只度过两个长假，其中的一个：去日本，用5天时间考察当地公司，在香港找到老婆，在中国玩了3天，然后去曼谷考察及观光，最后去英国，用3天时间调查。
June 03, 2005
我是怎么迷路的
这张照片转自神秘的小汉，非常符合我现在的感觉：晕了，不是因为道路曲折，而是因为身边的东西具有无限的可能性。
好久没特别关注网络了，直到最近又写了两篇网络方面的文章，才开始浏览相关内容。不看还好，一看就晕。
首先发现现在的网络评论家比以前多多了，其次发现他们讨论的话题，比以前复杂多了。以我之富有好奇心，对他们写的东西，非常难以进入状态。
比如谈del.icio.us，这个东西就是个网络书签共享，加上tag和rss，也都很好理解。但似乎在这么简单的东西上，能够衍生出无穷的可能性（我就不给链接了，有兴趣的同学自己搜搜，光国内的blog就写了非常多），而且似乎，这还能带来无穷多的收入。让我非常非常的。。。自卑：我发现我有点跟不上时代。
以前的时代呢，非常实在，你造个冰箱，然后销量上去就OK了，现在呢，你根本不知道对方要进行何种创新，才能实现盈利的临界点。但这东西又不是不可能，google刚出来的时候，谁能想到它今天这么拉风？blog刚出来的时候，至少我是几顾其门而不知它的门道是什么。
更可怕的是，这个东西是DIY的。在以前，你想用冰箱，甚至你想卖冰箱，你都不需要学会造冰箱。可现在呢，还不说你希望靠它挣钱，开辟新天地，光各种技术，就够试用摸索N久。
谁能告诉我怎么才能跟上时代的车轮？
June 02, 2005
天上掉下来头大牛
生活中总有些神奇的事情发生。比如前天一个同事转给我一封email，是一个从芬兰来的兄弟在机场的报摊看见我们杂志（steve jobs那期封面的），觉得很神气，就希望我们采访他们老板。
这位老板叫Trip Hawkins，说实话，他的名字我也挺陌生的。
不过提起他创办的公司，真不含糊：80年代的EA和90年代的3DO。现在3DO已经死了，不过它当年未筹的雄心3DO REAL仍被不少人记起，而EA已经成为了世界第二大软件公司。
当年我也是个游戏青年来着，不过那时候没网络，国内媒体又对游戏公司的经营流变无甚介绍，所以乍听Hawkins大名，很是陌生。不过坐下来谈了俩小时，就觉得实则熟悉的很。聊到很多遥远的名字，比如origin的《创世纪》、bullfrog的《上帝也疯狂》和3DO的《魔法门》，这些当初让全世界游戏玩家疯狂的名字，居然已经成为让人唏嘘的能指。
他回忆说当年跟Richard Garriott合作发行ultimate III——现在想起来，这在当时的游戏界几乎相当于指环王3上映吧——Richard Garriott这个游戏界的王者，后来跑到韩国去组建游戏公司，NC SOFT，虽然也大获成功，但感觉上，就是跟当年神话一样的《创世纪》不一样了。
回忆起收购bullfrog，推出的第一个游戏就是《上帝也疯狂》，我说我一直认为这个来自英国的小组是游戏业最有创造力的工作室，解散的太可惜了。我至今能想起《上帝也疯狂》、《地下城守护者》、《主题医院》、《主题公园》这些游戏的创新之处，比如一点不夸张的说，《上帝也疯狂》才应该是最早在即时战略游戏中设定“英雄”这一角色的，比魔兽III早了好多好多年啊。
回忆起创办EA之前，在苹果电脑工作。那时候苹果年收入不过200万，员工只有50个。他说Steve Jobs对他影响最深的地方有两点：首先是他的vision，他能够打破时代规则的制定一个宏大计划，比如在电脑还只应用于企业的时候将公司定位在个人电脑上，名字也用水果的，据说当时很多人说光你这名字就成功不了。其次是Jobs与人相处的能力，他非常知道什么时候鼓励身边这些脆弱的天才，什么时候打击他们。
说起来，Trip这辈子真是为游戏献身了，从最早在苹果II上开发游戏，到后来开发自己的游戏平台想挑战任天堂，到最早开发图形版网络游戏（说起来，今天他提到《地平线59度》的时候，我还真激动了一下，谁还记得这个？），3DO破产后他又创立手机游戏公司了，我们的摄影记者给他照相的时候，他一边跟我聊天，一边摆弄自己的V3。摄影记者问你这儿干吗呢？他说：coz that's the future！在游戏名人堂里，他是目前唯一不以开发具体游戏而入选的人了。
摄影时聊天也挺逗的，我说我不久前采访了meg whitman，他愣了下：bob pittman？这次轮到我发愣了，这个名字也久违了：2000年AOL收购Time Warner的时候，此Bob正如日中天，后来被Time Warner踢出局，人未走茶早凉。他竟然反应出这个名字来，原来是老相好，早在Bob Pittman创办MTV的时候就认识。
EA的总部在LA，所以这兄弟跟好莱坞关系颇好，比如跟现在Yahoo的CEO Terry Semel认识的时候，对方还在Warner Brothers。提到Star Wars，他说自己对外界的那些评论不以为然，原因很简单，it's George's film，居然也认识。
我问：你认识这些人里，谁最有创造力？本来以为答案是Jobs或者Lucas，结果是——Steven Spielberg：“他能在5分钟内想出价值5000万的点子。”
June 01, 2005
关于创新这件事
前两天创新刚推出了ZEN系列的可更换皮囊的Zen Neeon，以为算是另辟蹊径，结果第二天就有好事之徒推出了iPod shuffle版的贴纸。不免让人幸灾乐祸。
我一向不喜欢创新，重要是这公司创新的时候不走脑子。当初卖MP3，弄的跟CD机大小似的，还不能显示中文，而且颜色土的要死——一句话，创新的时候没有用户体验观念。用户体验啊，同志们，去看看Steve Jobs每年如何在Mac World上演示自己的产品，就明白了。
记得今年初看创新的CEO沈望傅接受newsweek专访，还吹牛说：本来今年mac world前很紧张，以为苹果要端出什么突破性产品来，结果是一没屏幕的闪存MP3，“这不是我们3、4年前做的东西嘛！”完全抓不住问题的本质嘛：iPod shuffle就是一个闪存MP3吗？据说shuffle推出一个季度，在美国已经占有60%左右的闪存市场（mini和classic在硬盘MP3市场占92%左右），创新你还有啥可说的？
不过话说回来，这一次，我倒更看好Neeon系列，反而shuffle的贴纸，让人失望。
首先，得承认，Neeon系列做的够花俏，估计适合一部分同志的口味。而花俏这个风格，近几年正远离苹果，创新还是可能小有斩获。不过话说回来，shuffle卖这么好，除了性价比不俗，另外一关键原因就是它白色到了绚的程度——iPod classic和mini也都不错，不过主要都是藏在包里或者兜里，而shuffle是挂在脖子上的，白色是最容易被突出的。我身边的例子是，上次帮我一胖哥们买了个shuffle，这都俩月了，据说他在学校里走路的回头率还有40%。现在给画的跟花瓜似的了，谁还知道是iPod shuffle啊？
现在苹果周遍的抢钱计划真是没啥创意，空手套白狼，光这个贴纸，居然要近10个美刀。够中国希望工程一小孩儿上一年学的了。如果推出新产品的同时还不注重用户体验（别忘了这是苹果最重视的概念），谁让你赚钱？
PS：我昨天晚上自己从其他网站给自己弄了个计数器，虽然其实很容易吧，但极有成就感的说，呵呵。
国际化，必先正名欤？
UFIDA是谁？
从字面上，你几乎找不出任何蛛丝马迹证明它就是曾经的用友软件。U代表You（你），FID来自于Fidelity（忠诚），结尾A则是为了方便朗读与记忆。放弃已经使用了17年的英文名UFSoft，启动这样一个名字，据说目的只有一个：重新展开国际化战略。
在身边的人对我重复了数次这个名字之后，我仍然无法在脑子里对它形成印象：听上去，它太不像一个英文单词了，以至于我不知该如何拼写它。当我在Google上找到标准的拼写，并得知了它背后的含义，我相信自己能记住它了：它像是u feed a的简写，如果人们习惯叫它UFIDA Software，那就像说“你养活着一个软件”（U feed a software）。而在默诵几遍之后，我又觉得自己是在读一家日本企业的名字。
当然，还有另外一个考虑：以U作开头，如果用友在海外参加公众活动，在按字母排序的索引上，它将被排到很靠后——不要忘记，宏基电脑曾因其英文名Acer在国际推广方面获益非浅。
中国企业似乎一直有一个误区：国际化一定要用国际发音与含义的标识。于是，试图改换门庭的中国企业们四处寻找含义正面的西语词根，由此创造出一些词汇。在此之前，联想斥巨资打造的Lenovo几乎与UFIDA异曲同工：太希望借助拉丁词根novo（新意）的词根表达自己雄心，这让它念起来反倒像是来自斯拉夫语系的名字。
关于Lenovo的一个故事是，2003年时任《远东经济评论》记者的苏珊·劳伦斯在写关于联想的一篇报道里提到Lenovo时，认为其发音清脆好听。但当她把写好的文章传给美国的编辑，后者却认为这个单词并不好听，将文章中对它的评价改成了负面评语。
比联想更郁闷的应该是英文名叫作Founder的方正。即使初中生也知道founder的意思是“创始人”，但它还有另外一个意思：失败。给方正确定英文名的人肯定不止上过初中，但他显然忘记了海外记者多么喜欢一语双关。当2000年方正创始人王选遭遇公司政治，有外刊便以The Founder of The Founder of The Founder为标题进行了报道。
相对而言，TCL要幸运些，有其拥趸将TCL解释为Today’s China Lion，不乏气势。不过，在1990年代初TCL出品的磁带质量不好时，也有人说TCL的意思是“太差了”。后来还有一种解释说，TCL是“东生李”的罗马拼音缩写。
似乎真正没有纰漏的是海尔和华为，华为的拼音Huawei没有太多修改的余地，而海尔的拼音Haier，与英文Higher（更高）谐音，可谓吉利。
考虑到这些企业的良苦用心，我们似乎不该过分挑剔，毫无疑问，在全球化的今天，起一个皆大欢喜的名字越来越难。不过，一定要取一个意味深长的名字才能成功国际化？
似乎并非如此，看一看近邻的例子：Toyota（丰田）和Honda（本田）是纯粹的日文姓氏。LG原来的名字Lucky Goldstar（幸运金星）倒是意义饱满，不过它的国际化成功显然是在把它缩写成意义毫不明显的LG后取得的。
在美国，多数公司的名字同样来自于姓氏，比如Dell（戴尔）和Disney（迪斯尼），也有没有具体意义的，比如Intel（英特尔）和Coca Cola（可口可乐）。在公司成立之前，这些名字真的能代表任何价值观吗？
当然，并非名字中不能有价值观，比如IBM（国际商业机器）和GE（通用电气）都是很好的例子，但将自己称为“小型软件”的Microsoft，不是同样取得了巨大的成功？而另一家身处泥潭中的公司也叫“通用”：GM。
近来最让人印象深刻的、带有价值观的名字，或许是eBay不久前创立的子公司Kijiji，这个发音古怪的名字来自非洲的斯瓦西里语，是“村庄”之意。据说之所以选择这个名字，是创始人希望能在社区中找回“村庄”的感觉。但请放心，能否找到那种感觉，靠的绝对不是这个名字——有几个美国人懂斯瓦西里语呢？
问题的核心仍是，如何将企业的名字与产品结合起来，将其耦合为富有意义的品牌。如果只以为起一个有意义的名字就代表了品牌，那就会像《围城》中的李梅亭一样：特意“请教过精通英文的朋友，托他挑英文里声音相同而有意义的字”而以May Din Lee为名，仍会被人笑作mating。