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May 31, 2007
2 men show: Steve and Bill
这世道，连Bill Gates和Steve Jobs对话都成为了一个大事件。
无论如何还是值得看看。
May 29, 2007
f8, web 2.0's fate!
最近最让人兴奋的话题，就是Facebook推出F8了。
F8，简单说，就是以Facebook为平台，制作第三方软件。上周五Facebook发布这个平台当天，微软、亚马逊甚至红牛等60多家公司就制作了相关产品。
如果你觉得这听起来没什么，听听Facebook创始人Mark Zuckerberg对Fortune杂志说的一句话：
"We want to make Facebook into something of an operating system so you can run full applications," Zuckerberg told me, saying it would be analogous to the platform that Microsoft Windows provides for developers.
一句话：Facebook将由此变成一个操作系统。
如果对此不能理解，不妨看看不久之前，Paypal的创始人Max Levchin的一句高明见解：
Levchin说：“微软将来的劲敌是MySpace，而不是Google。微软通过复杂的文件系统锁定了个人信息，但个人信息正从桌面转向互联网，一旦MySpace控制了照片、视频、博客和书签等个人信息，就会对微软构成威胁。相比之下，Google则没有这些数据。”
是的，Levchin和Zuckerberg的思考与实践，构成了新的一个网络发展的最重要的趋势：
如果说微软是通过管理个人信息来控制了桌面操作系统，那么，随着SNS的发展，人与人信息分享的发达，一系列基于人与人之间信息交流为主要应用的软件，将构成新的操作系统！
虽然还没有任何人明确知道这种新的操作系统会是什么样子，就像我们一下子回到了1980年代初期，所有人还在用dos 3.0，最优秀的办公软件是lotus 1-2-3的时代，人们并不知道未来的图景将是什么，但可以想像，如果基于个人信息，已经可以做出word, excel, powerpoint, photoshop, realplayer这样的软件，基于人-人互动，可以想像的软件是更多的。
某种意义上，如果说传统操作系统和传统软件是软件1.0，则Google，iTunes和Paypal应该就算软件1.5，则很快，我们将迎来一个基于新的操作系统的软件2.0的时代。
为什么这个说法让我兴奋？因为，它其实把过去一年来很多种尝试，放到了一个更大的框架里。
过去两年来，我们看到的最重要的网络业发展趋势无疑是web 2.0，当然，手机作为“另一部电脑”的崛起以及随之而来的widget机会，搜索引擎的无限扩张，还有发现引擎（discovery engine）的未来……所有这些事情，都是有一个指向的，但这个指向是什么呢？
我想，它指向的是基于人与人信息创造、共享、互动的操作系统及应用。
至少对我个人来说，有了这个框架，看更多事情，是可以更有坐标。
比如，Google已经成为这个时代最成功的网络公司了，还会有下一个Google吗？
OK，让我们假设，未来可以存在一种理想中的完美操作系统，它能够让所有人有效分享所有信息，则Google这种收集整个世界的信息的功能，应该只是这个完美的操作系统的一部分，围绕“人——电脑——网络”，一定还会有几个同样大的软件带动的公司出来，关键是看谁能抓到它们。
思路还很混乱，姑且先写下来。
May 27, 2007
谁来拯救PC市场？
似乎最近两年来，经常遇到一个问题：该买什么笔记本呢？
Dell似乎是“0设计，坏质量”的代名词。
HP和Acer？我究竟从它们那里买到了什么？
ThinkPad自从被联想收购之后，品牌被稀释了。而且直到最近才想起重塑品牌，似乎太晚了也。
亲爱的苹果，多数同学还是很害怕这款操作系统不兼容的东西。
所以，最近两年买笔记本的同学似乎都要经历痛苦的选择和妥协。
为什么从来没有一家PC公司有雄心弄一点与众不同的东西？让用户乐于去购买，并展示给别人：“我买了一部让我自己喜爱的电脑”。
事实上，我在看到Dell的新闻说它将进入沃尔玛之后，已经对这公司失望到家了。它已经没有那个勇气，去变成一家通过创新创造价值的公司。我相信它会像Gateway或者Compaq一样逐渐没落的。
我好奇的只是，谁来拯救PC市场？这么大的一个市场，不可能永远没有通过创新来改变规则的玩家。
May 26, 2007
dare to be great, dare to be alone
这一周，做完了《环球企业家》转为双周刊前但最后一本月刊。终于熬到周末了，不想多写，就直接引几句吧。
这期我主要参与的两篇稿子，是对于Hank Greenberg和John Doerr。
Hank Greenberg也许是金融业最重要的角色之一，跟Warren Buffett, Sandy Weill同一档次吧。他以为人强硬，对人粗鲁著称。关于这事，我问了他半天，他跟我说了两个观点：
1、你一定要成为这个行业里比任何人都更懂业务的专家。
2、我从不要求别人做我自己不愿意做但事情。
恰好，再次见到John Doerr，收获的是一句此前从未被报道过的他的话：Dare to be great, dare to be alone。我给翻译成“勇于伟大，勇于孤独”。
其实，这两个人但观点是何其相似？
又看到姚明和奥拉朱旺训练时的一段话：
“你能统治比赛，”Olajuwon说，对着空中那幅代表他3830次盖帽的联盟纪录荣誉的旗帜点头示意。“你能创下新的纪录。你相信吗？你应该相信这一点。”
May 19, 2007
编辑杂事两则
印度归来，生活重新进入快行线，有进展，也犯错误。说两件事。
首先是，如果没有意外，未来几个月里，我们将引进两名在国内商业类媒体从业的一流编辑。
我所谓的一流，不仅是善于把记者采访所得改成优美可观的稿子（这需要学养、逻辑思辨，和耐心），还能培养记者，并始终有一颗对世界好奇的心。
这档次的编辑，在中国的商业媒体圈，屈指可数。幸好，《环球企业家》一向有这样的幕后英雄和编辑传统。我本人就是在这种环境中学习商业新闻报道的，而且，这两年我开始做编辑时，最战战兢兢的，就是不要让我们的新记者以为编辑只是监工和改错字的。
我暂时还不方便透露我们的具体人选，但过去几个月以来，我们见了很多同行、朋友，终于在最近敲定了两名中意人选。我想我们是很有机会组建一只中国商业新闻领域最优秀的编辑队伍的。附带一提，我们最近还引进了几名很不错的记者。相信，今年7月起，《环球企业家》从月刊变成双周刊，一定会成为“开创大场面”的起点。
第二件事。
今天早上起床翻看杂志，看到5月中旬这期《财经》杂志写KPCB的文章，停下来多看了两眼，一开始只是觉得眼熟，后来便觉得啼笑皆非：如果你有兴趣，不妨比较一下我的《国王制造者》，和《互联网周刊》写的《KPCB来了》。最搞笑的是，《互联网周刊》把KPCB的合伙人之一Ted Schlein的名字写错为Tad，也被《财经》一并抄错。。
好吧，我真的不是张朝阳，我不是来论证抄袭的问题（我似乎更倾向于赞同知识的共享）。只是，作为一个在财经工作过1年多一点时间的人，我看到这样的文章感觉很奇怪：这样的文章出现，似乎只能说明，这篇文章的编辑几乎没有看过本文之外的关于KPCB的其他文章——不谈copy paste问题，任何一个严格的、在意新闻原创性的编辑，至少不会允许记者和同行写那么相似的文章，也不会允许记者去问采访对象已经被问过许多遍的问题。
我不太能理解，这样的事情怎么出现在《财经》。即使离开《财经》之后，我还从它的编辑那里学到一条很重要的道理：“编辑的作用就是让记者意识到，应付编辑，并不比应付采访对象容易。”
我想，这是我和《环球企业家》的编辑队伍愿意坚持的原则。
May 17, 2007
evolution, but no revolution
几个月前，听说Motorola在倾力打造一款V3级别的手机，当时还是颇为期待，毕竟V3的诞生，向整个手机行业证明“薄”也是一种竞争力。
今天看到新闻，Motorola终于出击了：
原来，不是“V3级别的手机”，只是“V3家族的手机”。
它告诉市场任何新理念了吗？很可能没有。毫无厚此薄彼之说，只是它能给我的兴奋感，实在比iPhone逊太多了吧？！
这个让我缺乏遐想的手机，倒是让我想起几天前看关于Portfolio杂志的一篇文章说：
“Everything I’ve ever done, anything I’ve ever worked on creating, I always start by not comparing,” she says. “If you’re comparing, then you’re just repeating. The entire reason to do this magazine is to ask, If you’re starting business coverage right now, in 2007, how do you do it? That’s the whole fun of it. It’s blue sky.”
接近真理的说：如果做一款新产品时，脑子里想的是与传统的比较，那还是很容易重复。那还不如反求诸己，问问自己最想解决什么需求。
Ed Zander，你最想通过这款新手机解决你自己什么需求呢？别告诉我说，下美元雨。。。
May 15, 2007
书评：当你被踢出正常的人生轨道
TRUE NORTH：Discover Your Authentic Leadership
Bill George、Peter Sims著
Jossey-Bass出版
总评：三颗星
优点：集中介绍了一批国内缺乏认知的企业家如何塑造性格的曲折经历
缺点：理论总结部分对于多数读者并不实用
读True North这本书，我居然三五不时想起小说《爱玛》中那句名言：“世界上这一半人的乐趣，那一半人永远不会懂。”并非纯粹的喜欢或不喜欢，而是本书的形式实在太过贪图全面，同时兼顾故事与理论，读的时候仿佛眼前横着两座山岭——纵然山岭之间设有作者苦心经营的桥梁，我这样的读者也只愿取其一端。
如果说书名True North（“真的北方”）还不能说明太多东西，那本书的副标题也就算得上直白了——“发现你的真实领导力”。若你恰好知道，作者对本书还有更赤裸裸的推销语：“指引你一生成功的内心指南针”，究竟该趋之若鹜，还是避尤不及？
至少我个人，是一贯害怕这类纸上谈兵的励志作品的。这些年来我所见过的各路成功企业家所证明的，终归还是德鲁克那句“管理不在于‘知’，而在于‘行’”。也是因此，不少成功的创业者、企业家、经理人们，日常行为和关键决策总是那样的不近人情、不合牌理，迫使记者、学者们事后反复总结。但多数时候，即使最优秀的著述、传记也有遗憾：因为记者和学者们未免功利的把探照灯聚焦在人与商业之间的关系上，那些潜移默化的塑造人格的部分多数时候是付诸缺无的。
而这，居然是True North所提供的。
本书的两名作者，采访了125名各公司高管，着眼点在于每个人如何找到了个人的方向，但其实，这话题落到实处，也就变成了“你们每个人如何从正常的人生轨道上被踢了出来并取得了成功？”
虽然书中也试着对各个案例进行升华、总结，但我跳跃着看下来每个人的故事，也觉得收获丰厚：星巴克董事长霍华德·舒尔茨讲述自己从小经历贫穷，暗中以一生失败的父亲为反面典型的自省；Amgen的CEO凯文·谢瑞尔回忆自己因急于升职而谢绝了杰克韦尔奇的挽留，从通用电气跳槽到MCI，等他意识到这是个巨大的错误并试图回到老东家时，韦尔奇在电话里生硬的抢白：“凯文，忘了你在这里干过”；诺华制药CEO魏思乐谈及自己从小接连不断的生病，他的姐姐和父亲在他10岁和13岁时分别病故让他终于确定了学医的志向。。。
虽然作者始终倾向于微言大义，把这些经历的过程及结果定义为“发现真实领导力”，但如果我们更尊重常识，不妨将所有这些故事总结为每个人塑造性格的正面案例——提及性格，本书序言中的一句话倒颇值得玩味：“对领袖而言，无能的性格是软弱，无性格的能力则意味着危险。”我想这话里所强调的平衡，正是对多数成功故事恰如其分的总结。
阅读诸如此类的故事，很难说对个人当下的工作能有什么影响，如果有那么一点，或许就是让读者进一步相信：即使那些伟大的成就，也是来自于普通人的一系列正确的决策、行为的结果。从这个意义上讲，它与我们小时候看过的科学家传记并没有太本质的差别。那得承认，我们此刻提及这样一本“励志”之作，也是因为在一个普遍浮躁的商业环境之下，较为纯粹的积极向上的人格仍没有得到足够的认同与鼓励，那我们只好以微薄之声，旧话重提。
PS：最近怎么感觉自己快成励志作家了？
May 13, 2007
文艺复兴人
本文发表于《环球企业家》2007年4月号
文 本刊记者 张亮
从1969年到1971年的三年时间里，知青朱敏在宁波东乡从事着单调重复的体力劳动。春种秋收时，他要每天从凌晨2点工作到晚8点。虽然已经结婚、生子，但他似乎始终无法适应这种正规、平凡的生活。于是他加入了乡里的手拉车队。
这依然是个辛苦活，但似乎有趣一些。每天，朱要和其他运输工一起，用手拉车把硫酸、硝酸、汽油等危险品从城市运到村子里。道路漫长、颠簸，木制的手拉车经常爆胎，或被货品压坏。而修车又是一件不可期待之事：全乡只有两个人会修车，因为“技术垄断”，他们经常罢工。
趁着又一次罢工到来，23岁的朱敏向车队队长建议，由自己和妻子来承担修车的工作。他甚至告诉队长，这样的好处是：夫妇两人的组合，因为女性的工分会被打六折，相当于给车队节约了成本。
于是，毫无修车经验的朱敏夫妇“承包”了修车工作，不过，接下来他们几乎没有修过任何一辆车——承包之初，朱敏就向所有人宣布，他会把车队用于修车的经费拨出一部分设为奖金，谁的车子一整年不坏，就可分享奖金。结果可想而知：所有人精心保养手拉车，即使偶尔遇到故障，也自行修理。因为几乎没有修车成本，奖金之外的经费，就成为了朱敏夫妇清闲一年的酬劳。
在当时，无论分得奖金的运输工、被夺走工作的修车工，还是朱敏本人，都不知道这可以被称作一次“商业模式创新”，他们更无法想到，这是一次怎样的商业旅程的起点：历经农民、技术厂长、城市建筑工人、浙江大学学生、斯坦福大学工程经济学硕士、保姆、厨师、公寓管理员等诸多身份，朱成为了创业者，被微软击败后，他成功实现了反击，并最终在2007年3月14日，由思科以32亿美元收购了他在美国创办的第二家公司网讯（WebEx）。这是一个比MySpace、YouTube和Skype出售时的价格（5.8亿美元、16.5亿美元和26亿美元）都要高出许多的数字。外界估计，本次交易可为59岁的朱敏带来1.2亿美元收益。
显然，没有人能忽视这样的命运波折，但也因其人生太过眩目，多数人忘记了追问另一个问题：生长于商业传统中断时期、毫无特殊背景的朱，为何能够在一系列命运转折点之后，成为了一个标准的硅谷创业家？或者，换句话说：为什么朱敏从未止步于某一个人生的“高点”上，而是不停舍弃一个看似相对不错的状态，并能够进入下一级旅程？
某种意义上，朱敏人生的每一个拐点，几乎都是那次“修车故事”的重现：遇到一件身边没有人会作的事情后，朱会先承接下来，然后用尽可能短的时间学习、摸索，最终证明自己可以做到。虽然他所从事过的多数工作，看上去是命运随意飘荡的产物，但多数时候并非如此。从文革时起，他几乎每隔两年就学习一样新技能：办工厂、造车床、发明水泥搅拌机、考大学、学英语、学计算机，以及最后接受来自市场的商业教育……这让他仿佛一个文艺复兴时期的人物，伴随着多彩世界的层层展开，他也逐一学习那些吸引自己的知识。而在这个高度强调专业化的时代，朱敏从不惮于、甚至急切地持续改变自己的性格，让他成为了过去30年间中国商界极其罕见的一个学习者和实践者。
“骄傲的人”
对朱敏的剖析所及，首先是这样两种特质。
其一为洞见。经常在长时间的散步中思索未来的朱，被称为善于在混沌的信息中找到方向。网讯最初的理念，以及其后它与微软、思科、IBM等公司竞争时所依凭的商业模式，主要来自于朱的思考。对此，网讯一名前高层曾不无夸张地表示：“他的想法几乎能把你从凳子上吹下来，直到几周后，人们才明白他的远见。”
其二为激情。一个颇有代表意义的场景，来自于赛伯乐所投资的幸星数码的创始人王利锋的描绘：他与朱敏在网讯硅谷聊天时，朱讲到兴起，控制不住嗓门，以至于隔壁房间的人跑进来说：“敏，我欣赏你的激情，但很抱歉，你的声音影响了我的工作。”
从未被观察者放在朱敏个人历史坐标中详细读解的一点，是其性格与学习能力的奇异组合：如果他只有很好的思考、学习能力，文革以及接下来的社会变迁很可能只能让他成为一个学者；或如果他只有激情，他至多只是一个富有商业天赋的连环创业家。但当这两种品质共同作用，他的人生就曲折多变，而且总能阶段性的埋上新一级台阶。
3月26日，在杭州的空荡荡的办公室里接受《环球企业家》采访时，朱说自己“是个骄傲的人”，所以他爱尝试他人所不能之事；他也并不认为自己学的很快，比如网讯的成败前后，有超过10年的辛苦。
但所有言辞，都难以掩饰其性格中的强韧。59岁的朱把刚刚过去的大交易定义为“美国生活的完整句号”，接下来，他仍然没有休假打算，仍然每天6点一过即起床工作，仍然在“折磨自己和手下”，希望在现代服务业的风险投资领域超越沈南鹏。就目前的预期，其投资公司赛伯乐下的连连科技和聚光科技可能在未来两年内上市。
朱敏瘦高、棱角分明、肤色逡黑、脸上皱纹深刻。其面貌，宛如罗中立名画《父亲》，他亦不讳言，自己仍“是个老农民”，甚至自己晚上打车回杭州牡丹园小区时，会被保安拦下，“因为看我不像老板”。说话时，他惯于挥舞长臂大手，这一特点曾被美国媒体比喻为“一直在打车”。其中文依然有江浙乡音，语速极快，但说英文时，竟然没有口音，对于一个36岁时在中国死记硬背了2万个单词就出国读书的人，这多少算是个奇迹。
取、舍
至少事后看来，朱敏的人生有很多种可能：如果他没有前往美国成为网讯的创始人，他可能成为江浙一代的民营企业家，或者从宁波起家的地产商人——这正是这个故事最富魅力之处：一个人可以通过个人努力，获得选择自己人生路径的自由。
在东乡“承包”修车业务后，朱敏在当地获得了“脑子活”的名声。到1974年前后，江浙一代不少地区开始尝试办厂，他便顺理成章地成为了宁波东乡的技术厂长人选。
机会相对清晰：给上海做制造外包（即使那时他并不可能知道这个名词），从事机械、塑料、胶墨等小五金生产。但困难却不明确，因为“根本不知道怎么办厂”。
首当其冲的困难，是缺乏原材料。当时国家物资局统管全国资源调配，采购生产必须的材料必须通过物资局。对于宁波东乡这家草根企业，这太过遥远。
盲打误撞中，朱敏打听到甘肃白银有中国最大的铜矿，他随即决定跑到当地去采购，并直接找到当地的党委书记。朱的沟通方式是，在牵强攀上“老乡”的关系后，先询问对方的需求。对方的答案是：“我们什么都好，就是想吃鱼。”继而，朱敏问：“能不能拿鱼换铜？”。就在对方犹豫时，朱又补充一句：“能否让工人们周末加个班？”
就这样，朱敏用从舟山渔场临时采购来的带鱼，换到了白银铜矿的工人们周日加班生产的铜。用类似的方法，他跑到江西南昌换来钢材。得悉当地孕妇有吃墨鱼干的习俗，且分配到每一家的2斤墨鱼干并不够用，朱敏再次跑到了舟山渔场。
与此同时，还要解决技术工人的来源问题。朱的判断是，当地乃至宁波都可能没有，只能去招聘，但难处也很明晰：那些真正高级的技术工人，是不可能跑到乡下生活、工作的。从权之选，是遍寻上海的因私生活不检点而工厂开除的“坏分子”，虽然当时社会普遍因他们品行不端而加以歧视，但朱敏却相信他们有所价值：“坏分子”们大多是精力充沛、脑子灵活之人，而且经历过劳动改造，在上海找到新工作并不容易，迁居的成本就很低。
还有生产设备问题。朱敏所承接的生意，大多是为出口非洲的缝纫机、卷烟机生产零件，因为这些出口属于“支援非洲兄弟”的国家行为，必须保障质量，为此，朱敏对对方承诺：设备很先进——实则这些设备都是仅接受过高中教育的朱研究图纸后，因陋就简设计出来的。如果说这些手工制作的车床、铣床有何特殊之处，那就是设计时，朱敏格外在意一条标准：他不希望只有技术工人能操作它们，而是初中毕业的女孩也可以立即上手。
担任技术厂长的三年间，未满30岁的朱敏几乎完整训练了自己构建业务、组织队伍、流程化生产的能力，同样，他享受到了其中的乐趣。工厂的收入从零做到了近20万元，在当时，这是颇为可观的收入。
但到了1976年，朱敏还是决定，离开东乡返回宁波市。理由极为简单：儿子朱磊已经6岁，到了上学的年纪，朱敏希望他能接受城市里的教育。返回宁波的代价，不仅是放弃厂长的职务，还有重新回到社会的底层。他成了宁波市的建筑工人，每天负责混水泥，然后用桶搬运到脚手架上。
“我‘火’的要死”，朱敏承认，身份的落差让他极度不快。在回到宁波市之前，他已经仔细思考过放弃当时身份的结果，并非没有恐惧，但他“还是想明白了自己要做什么”。不久后，他以“自己能一天打一扇门，也会做窗户”为理由，毛遂自荐成为“技术工人”，甚至为工程队设计并自制了水泥搅拌机。
业余时间，为解决全家的住宿问题，朱找到一套老房子，以450元买下，在原有位置上盖出了两所房间，并转手将另一间以500元卖出。这次成功的交易，甚至让朱思考着把宁波城里的空地陆续买下，自己盖房后售出。
当然，如我们所知，朱敏没有成为包工头或房地产商的，因为他再度放弃了当时的生活状态，参加了1977年的高考，并在1984年获得了前往美国斯坦佛大学读书的机会——他14岁的儿子在当年考入了清华大学，并在次年考入了斯坦佛大学，父子俩几乎成为了同学。
硅谷“学徒”
朱敏再次开始创业，是1991年，距1976年他告别宁波东乡的外包工厂，已有15年。虽然1984年到美国后，他只用了一年时间就读完硕士学位，并放弃了攻读博士学位，但他融入美国社会所需的时间要长的多：他说自己用了5、6年时间彻底掌握了口语，用了更长时间习惯了直呼其他人姓名等美国风俗。这一期间，他再次自己动手盖了房子，并从公寓看守变成了普华永道的副科技官。
就像他曾经几次变换自己的身份，这一次，他的“发明”与早年的车床和搅拌机相去遥远：一种被复杂命名为“多点式资料协同处理软件”（mutli-point document collaboration software）的技术，也就是日后用户借助网络互动的早期概念。就这样，在40岁的年纪上，在中国学习拖拉机制造专业的朱敏成了美国网络业最早的试水者。
这是一家名为未来实验室（Futurelabs），却没有赢得未来的公司。因为成为了微软的直接竞争对手，它最终在1994年以1200万美元售予Quarterdeck公司。类似被微软倾轧的失败故事，在美国市场并不罕见，唯一难得的是，朱敏没有手持出售公司所得的400万美元，宣布游戏结束，他开始了对于这次创业教训的苛刻反思：并将错误指向自己。
最可改善的教训在于选对合作伙伴。事后朱敏承认，创办未来实验室时，他只知道要找一个负责生意面的合伙人，“但我不知道商业还分做市场、做财务、作销售、做投资、作人力资源……我当时以为除了做技术的就是做生意的。”而他找到的出自惠普亚太区的前高管，无论从公司背景，还是个人经历，似乎都与中国背景的自己有所默契。但真实情况是：对方在亚洲的资源在美国几乎无效，而且惠普的销售方法在一家创业公司也并不适用。
这让他在再度创业时谨慎许多：在Quarterdeck的锁定期，他与团队中数名高管深入沟通，试探每个人的合作可能性。其中，印度裔的前苹果中层苏布拉·埃亚（Subrah Iyar）展现出的战略眼光、市场经验让朱敏印象深刻。有三个月的时间，两人每天下午一起散步三个小时， 谈出了很多共识，比如未来公司应该把一部分研发工作挪至成本更低的中国——这最终让朱敏放弃了找个白人伙伴的念头。
朱敏自然不会忘记另外一个大教训：避开微软的锋芒。1996年他和苏布拉创办网讯时，将公司定位为“一个知识工人用的可视的呼叫中心”，而其产品，将构架于微软的视频会议平台之上。
这个由基础业务运营商转型为增值业务提供商的战略定位，理论上合理，但在现实中并不见效：微软的视频会议技术Netmeetings自身仍不成熟。就这样，网讯被夹在了两难困境之中：继续依附于微软，前景难料；如果想加速发展，则要成为微软的敌人。
另外一个现实压力是，1996雅虎上市之后，硅谷的网络公司们并入了通往资本市场的快行线：仅网讯所在的办公楼的两侧，就有Junglee和Hotmail以3、40亿美元的价格出售的现实传奇。浮躁环境下，朱敏不可谓不寂寞。他也自问能否快一点做出成绩来？但答案并不乐观：在针对普通用户的网络应用刚刚兴起时，可想而知企业级的网络应用需要更多教育市场的时间；而自己和Subrah的年龄偏大，从视频会议进入即时通讯等领域，技术上可行，对年轻人市场的理解与把握能力上不可行。
唯一的选择，是与微软进行价格之外的竞争。但只是找出一套可行的商业模式，就用了两年时间。最终，网讯以游击战的方式，逐个游说大公司的小部门，每每以低于该部门自行运营微软Netmeetings的成本销售更高质量的服务。等到小部门被渗透到一定数量，再游说取得该公司的完整合同。就这样，网讯用农村保卫城市的方法逐一击破波音、通用电气、通用汽车等微软大客户，宣告了反击微软的成功。
“蓝海在哪里？蓝海不是没有竞争的市场，而是在同一个市场找到不同的商业模式”，朱敏说。他的另一个比喻是：如果对手的陆军强大，就用空军打；陆军再强大，因为其招聘、培训、考评都是陆军的体系，就无法转型成空军。
但网讯的生存压力并没有缓解。2000年公司上市后，旋即经历了纳斯达克崩盘，其股价从最高时的51美元变成了不足9美元。而且，当时公司尚未盈利，每季度要烧掉2000万美元，如果接下来的4个季度中无法赢利，公司将破产。
炒掉了CFO后，从未学过金融的朱敏接手财务。他希望通过阅读账目，寻找不合理的花销，但每天带回家的账目都像“天书一样”。
像以往遭遇挑战时一样，朱敏再次发明解决问题的方法：怕裁员影响公司士气，他在全公司1000多名员工中只解雇了一个人：报童。因为公司上下所有人都从有人送报送信变成了被迫自己到前台取信，公司对于成本节约的信息有有效却不生硬的传递了除去。而且，每周朱敏会从一个部门找一个成本失控的小事件大加斥责，进一步传递压力。很快，全公司需要签字的支票数量缩减为以前的1/3。
这让网讯最终度过了网络业的冬天，并逐渐将“我们网讯吧”(Let's do a WebEx)打造成为不少美国公司内的俗语。
未竟
2005年，朱敏离开网讯，加盟NEA，开始转型为投资者。期间他曾与邓峰合作，但最终投资设立了赛伯乐，NEA和邓峰的北极光投资仅以LP身份参与。这个特殊的三方关系并不容易被理解，但朱敏给出了一个符合逻辑的理由：“NEA有很严格的投资风格，但我要在中国做很多试验，不能什么都去解释。”
难以回避的是，朱进入风投业时的年龄，已经到了硅谷大多数风险投资者退休的岁数，这让他难以与那些年龄相差30多岁的年轻创业者形成良性沟通，甚至他所能找到的最成熟的创业者，也可能比自己小上20岁。
对此，朱敏以富有个人风格的方式回答：“想不出来办法就继续想嘛。”而当记者小心翼翼地涉及他的退休计划，谈话最终以一种奇特的方法展开——
“你会一直工作到多少岁？”
“你们知道历史不知道？三国时赵云和黄忠都是70多岁还上战场，要不被人一枪扎死，要不马一尥蹶子掉地上摔死。这样也挺爽快的。”
“你是这么计划自己的结局的？”
“我就是给你们讲讲历史。”
May 11, 2007
I'm back
在印度玩爽了，回来感觉自己能精神抖擞工作个半年，HIA HIA。
虽然每天被没准老师嘲笑我的睡衣，但他也教了我不少东西：第一是他怎么作一个元气十足的真诚的人。第二是看他拍照片、选古董、看杂志时，如何关注细节。这两件事说起来容易，看着别人作，还是不一样啊（HIA HIA，算是我恶心你吧，没准老师……）。
如果晚上有空，上传一点照片吧。
