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November 30, 2006
大事件（迟到的）
今天收到了11月27日的Fortune，赫然发现，Fortune换主编了！非常不幸的，这是10月发生的事情，我到今天才意识到。
不由得得夸一下自己，作为Fortune的忠实读者，在Eric Pooley上任不久时，我就发过牢骚，甚至试图理解他。但，不得不承认，今年Fortune之难看，为我从2001年阅读以来之最。一年下来，竟然没有一篇文章让我爱不释手，或者说，让人赞叹的作品。
然后，这个上任仅1年有余的NB烘烘的主编，被干掉了！
只可惜，接班人是Andy Serwer。看blog爆料说，Andy在内部被认为“扯淡而浅薄”，这的确是我深刻的感受。我看过这哥们的报道无数，每次都是文章的选题很好——Bill Gates如何理财、Walmart创始人家族如何生活、中东王子Alwaleed如何投资、滚石乐队的生意经——但写的都无比，“扯淡”。比如记得有一次读他写Warren Buffett，上来先写了数百字如何见到老头，如何跟他扯淡。总之，显得自己特别NB，但实则，文章看过之后总是缺乏智力激荡的刺激。
2006年，Fortune和Forbes的发行量都未增未减，分别为857,309份和925,800份。但Forbes的网络版远远好于Fortune的。大概15年前，Fortune说IBM，Sears和GM是“恐龙”，但现在，它自己已经变成了另一只恐龙。
另外，让人惊讶的是，Vanity Fair, Vogue和Wired的拥有者Conde Nast集团，居然逆势而动，要办一本新的商业类杂志：Portfolio。光看最近挖角的阵容来看，倒是全明星队伍——就是清谈的感觉似乎重了点。
November 28, 2006
我们的《名利场》
虽然我经常进行新经济、新媒体方面的报道，但我的确喜欢传统媒体。比如当我看到有人扫描整理出1980年代初的《大众电影》，感觉实在太酷了。1980年代初？Vainity Fair还没复刊呢！
November 27, 2006
Inside Facebook学习笔记（1）
这样的书并不多见：关于一家刚刚成功但还未上市或以大价钱出售的公司，一名前员工写了一本内幕报道，然后，把它放到网络上，出售电子版。
Inside Facebook就是这样一本书。它由Facebook前工程师Karel Baloun所著，你只要交12美元，就能得到一个pdf文件。它曾短暂的放出格式难看的免费版本，很可惜，现在又取消了。国内估计看到此书的人很少，所以在这里每天做一点笔记。
第一章，a year in the life of a YOPO
∙作者写故事的水平很臭。不过提到一个细节，YouTube的创始人之一陈士骏（Steve Chen）曾经是Facebook的员工，他曾面临这样的选择：在Facebook这家有前途的创业公司做下去，还是跟另外一个哥们合作创业。当时他26岁，刚买了一套明显太贵的公寓，享受着跟女朋友每周末装修的生活。就是说，他当时要考虑生活水准、还贷的稳妥性，以及放弃Facebook这么一家当时已经表现出优秀素质的公司所能给你的很多很多⋯⋯但他最终选择了创办YouTube。创业成功当然很重要，更重要的，我觉得是他的无畏的创业精神。
∙Matt Cohler，Facebook负责“任何最需要完成工作”的副总。他很多工作是和其创始人Zuckerberg隔着屋子喊着，并在一分钟内决策的。我看到这段时想：每家成功的创业公司都需要一个能搞定一切杂务的人吧？每家成功的创业公司都有一种果敢有效的决策文化吧？
∙作者回忆说，他前去面试时，Zuckerberg扔给他一道很难的数学题。这让我很惊讶，微软Google等公司有严格的智力测试流程也就罢了，一个当时恐怕还没有20岁的创业者，居然有此底气让一个30多岁的人在自己面前做一道很难的题——并让对方感觉到自己对他的答案并不满意！——不难想像他为什么能管理陈家骏这样的人了。
∙作者认为Facebook能够迅速窜红，因为它“提供其他地方没有的信息，也永远不会出现在Google和Wiki上”。多么好的一种解释。想一想我们身边有几家网站提供“其他地方没有的信息”。
∙作者的同事建议创业者想的问题是：“一些人每天做30分钟，但经常感到沮丧的事情”——你是否在解决一个较大群体的普遍的、频繁的痛点，是判断一个创业项目很好的方式。
∙一旦你决意执行一个想法，先列出来你在放弃前的工作清单。然后不要想太多，先把你的规定动作做完，这能帮助你战胜一系列最初的困难，让你的创业步入正规。
November 26, 2006
Google @ 500
Google股价超过500是一件很好玩的事情。它让你思考一个问题：我是否应该现在出手，买上几股它的股票？
别直接说它太贵了。
Google上市的时候，Warren Buffett特意说过，很感谢Sergey & Larry如此尊敬他，但他不会趁其IPO的时候买如Google的股票，因为太炙手可热，股价一定会被高估。
Google上市时股价是85美元。被高估？随后它用了6个月时间将股价超过200美元，在接下来5个月内升至300美元，又用了另外4个月时间跃上了400美元的平台。这次是500美元。
重点是，以每100块为一个里程碑，每次你都问问自己：我该不该入场？它是否被高估了？我怎么判断它是否被高估？如果我不买，它再涨100块，我是否会后悔？
我不是这方面的专家，不过还是想问两个问题：1、美国的网络广告市场会保持一个怎样的速度增长？2、除了广告，Google还能找到什么商业模式？
按照市值，Google的市值已经达到了1550亿美元，市值角度可以位列美国第14大公司。在它前面，除了微软和思科，是4家金融巨头（Citi, BoA, JPM, AIG），1家石油公司(ExxonMobil)，1家烟草公司(Altria)，2家日用消费品公司（宝洁、JJ）,1家医药公司（辉瑞），还有通用电气和Walmart。所有这些公司里收入最少的，是思科，300亿美元，其次是微软，450亿，然后是辉瑞，500亿。Google只有92亿。
没错，Google是很快，它用了8年就做到年收入接近100亿美元，这实在是历史上极少见的成长速度，肯定更是历史上成长最快的媒体公司。这让它曾经值得一个非常高的市盈率。但问题是，整个美国广告市场，一年只有1400亿美元。Google现在已经占到了这个市场的1／15。整个美国的网络广告市场，不足300亿美元，Google占了近1／3。
以Google的实力，保持网络广告领域1／3的份额，短期内应该不成问题。但网络广告自身能保持一个怎样的增长呢？
关于第二个问题，留意一下最近一年Google的行动，不难感觉到它在试图打出一条通道来：从普通用户，过渡到中小企业用户。
虽然它说不会和微软竞争，但它一系列产品已经构成了一种事实：现在一家10个人的创业公司，除了windows xp/vista，根本不需要购买其他软件了，无论你试图用word, excel还是wiki，都可以通过网络实现。或许几年之内，一家100人，500人的公司，都不需要购买office相关软件了。
问题是，这部分产品怎么赚钱？还是广告吗？
说到底，开始对这些问题提问，最根本的动因是，这一年来，我所感觉到的Google的创新速度似乎在放缓。它有太多问题迟迟没有解决：比如，为什么至今仍然是每个用户搜索同样关键词，依然得到同样的结果？难道不能根据对个人搜索结果的记忆，进行更针对性、自我学习型的搜索改善？为什么每次搜索，仍然有大量的相同内容的搜索结果？为什么我现在仍然需要Technorati来完成blog搜索？
这是我最大的担忧。
November 24, 2006
拖泥带水、呆若木鸡
1、
到昨晚结束，终于完成了今年最后一期杂志。一年下来，虽然进步良多，但竟然新生惶恐，最近写文章钝滞的很，脑子里空空如也。
希望休息几天就能恢复。2006年对我是颇幸运的一年，不能指望好运气持续下去，希望明年做些扎实工作。
2、
有不熟识的朋友发信给我，让我谈谈如何看待“eBay易趣和Tom的合并传言”，“假使合并真的发生，谁将受益，新公司的前景又如何”？
就我所知，这个交易一定是在进行中的，距离公布消息，应该也不会太远。
当然，在交易公布前，任何事情都有可能发生。今年早些时候，有一晚10点或者11点，有朋友致电我，说新浪和Tom的合并已经谈好——但最后交易还是不了了之了不是？
这一次，变数会小很多。因为eBay已经没有什么在中国坚持下去的动力，而Tom也有动力找到新业务，至少刺激一下自己的股价。双方的目的很明确，让交易进行下去的可能性很大。何况eBay的CEO Meg Whitman和Tom的大股东周凯旋以前交谊不错。
当然，在交易达成之前，有很多事情是外界无法判断的：交易之后，Tom获得多少的决策权？如果还需要把每个决策都与eBay总部交流，那就几乎没有改善的余地。
如果王雷雷有100%的决策权，我想局面会好很多。首先，王是一个真正的创业家，他有拼劲，会不惜一切努力去把一个产品做成功。这是一个以前eBay中国所不具备的真正的领袖，也是少数能够和马云在各种情境下周旋的人。
其次，虽然我没在任何一家网络公司工作过，但就我所听到的各种说法，管理Tom和eBay，跟管理新浪、Yahoo这种门户，背后的know how是非常非常不同的。似乎，eBay和Tom是有类似之处的。它们都是高度强调运营能力，根据对用户需求的把握，把应用做扎实。比如Tom和eBay都用数字进行很多产品效果的测算。
第三，我臆测，eBay上的拍卖、销售，其实是可以移植到手机上的。手机上运营这个业务，是Tom的擅长。
当然，还有巨大的不确定性。我一直搞不清楚，为什么王雷雷那么善于做移动增值业务，却对做内容、做游戏如此不精通。如果他只有那么一招鲜，eBay的业务和Tom有多相似都没用。
恩，勉强结论的话，我觉得这是个6：4开的交易。
November 20, 2006
个人媒体时代
加班中看到NY Times的一篇关于TVnewser这个blog的报道，真是感慨再感慨。
第一，这是一个叫Brian Stelter的21岁小仔办的blog，里面写关于电视业的各种动态和八卦。
第二，几乎美国所有电视产业高层都在看他的blog。以至于他被女朋友甩了，有几天不写blog，美国电视业的大人物们会催他赶快回到正经事儿上来。他出席一个什么晚宴的时候，他坐一桌，George Clooney坐另一桌，结果所有人都排队来看这小子。ABC新闻的资深副总Jeffrey W. Schneider说自己一天要看30、40次他的blog。
第三，现在每天有上百条独家消息发给他，大亨们甚至知道他上课的时间，想尽方法堵他，让他发一手消息。
说起来真是太奇怪了，关于电视娱乐产业，有Variety和Hollywood Reporter，居然还会挤出这么一个从19岁开始写blog的小仔。但想想看，网络业那么多报道，但光Mike Arrington一个人写的TechCrunch，加上Matt Marshall写的Venture Beat，恐怕影响力已经大过了早年在VC业火到死的杂志Red Herring。
这就是个人媒体时代。
一个人，接一根网线，居然超过了一群记者。
但想想看，也的确如此，某一个人，只要他有巨大的能量，足够聪明、勤奋，获得信任的可能其实高于水平参差的一批人。当这个口碑形成，你给读者的阅读期待，其实并不亚于那些很多人写就的产品。
现在我们有了网络时代的Variety和Red Herring，什么时候出现网络时代的Bob Woodward？
祝福果子
今天下午才知道，果子得了癌症。又是让人无话可说的消息，本想直接联系一下，又觉得这样楞生生的祝福，反倒无理，还是在这里遥遥祝福一下吧。
想想上次见到她时，大概是2001年。开朗大方，今天想起来还能被那情绪感染。祝她平安。
November 19, 2006
苦人儿
Brad Garlinghouse，一个你我大多没听说过的名字，是Yahoo的资深副总。不久前他写了一封公司内部memo，批评雅虎的诸般问题，不成想，memo惨遭泻露。我迅速拷贝了一份到自己的blog，呵呵，等忙完手头的事情，好好研究研究。也许过几天就该有中文版发布了。看题目，大概意思是觉得Yahoo的资源分配的太分散，“花生奶油涂的满片面包都是”。又是一个“专注”与“寻找新机会”的辩证事件。
The 'Peanut Butter Manifesto'
November 18, 2006
An internal document by Brad Garlinghouse, a Yahoo senior vice president, says Yahoo is spreading its resources too thinly, like peanut butter on a slice of bread. Full text of the document is below.
Three and half years ago, I enthusiastically joined Yahoo! The magnitude of the opportunity was only matched by the magnitude of the assets. And an amazing team has been responsible for rebuilding Yahoo!
It has been a profound experience. I am fortunate to have been a part of dramatic change for the Company. And our successes speak for themselves. More users than ever, more engaging than ever and more profitable than ever!
I proudly bleed purple and, yellow everyday! And like so many people here, I love this company
But all is not well. Last Thursday's NY Times article was a blessing in the disguise of a painful public flogging. While it lacked accurate details, its conclusions rang true, and thus was a much needed wake up call. But also a call to action. A clear statement with which I, and far too many Yahoo's, agreed. And thankfully a reminder. A reminder that the measure of any person is not in how many times he or she falls down - but rather the spirit and resolve used to get back up. The same is now true of our Company.
It's time for us to get back up.
I believe we must embrace our problems and challenges and that we must take decisive action. We have the opportunity - in fact the invitation - to send a strong, clear and powerful message to our shareholders and Wall Street, to our advertisers and our partners, to our employees (both current and future), and to our users. They are all begging for a signal that we recognize and understand our problems, and that we are charting a course for fundamental change, Our current course and speed simply will not get us there. Short-term band-aids will not get us there.
It's time for us to get back up and seize this invitation.
I imagine there's much discussion amongst the Company's senior most leadership around the challenges we face. At the risk of being redundant, I wanted to share my take on our current situation and offer a recommended path forward, an attempt to be part of the solution rather than part of the problem.
Recognizing Our Problems
We lack a focused, cohesive vision for our company. We want to do everything and be everything -- to everyone. We've known this for years, talk about it incessantly, but do nothing to fundamentally address it. We are scared to be left out. We are reactive instead of charting an unwavering course. We are separated into silos that far too frequently don't talk to each other. And when we do talk, it isn't to collaborate on a clearly focused strategy, but rather to argue and fight about ownership, strategies and tactics.
Our inclination and proclivity to repeatedly hire leaders from outside the company results in disparate visions of what winning looks like -- rather than a leadership team rallying around a single cohesive strategy.
I've heard our strategy described as spreading peanut butter across the myriad opportunities that continue to evolve in the online world. The result: a thin layer of investment spread across everything we do and thus we focus on nothing in particular.
I hate peanut butter. We all should.
We lack clarity of ownership and accountability. The most painful manifestation of this is the massive redundancy that exists throughout the organization. We now operate in an organizational structure -- admittedly created with the best of intentions -- that has become overly bureaucratic. For far too many employees, there is another person with dramatically similar and overlapping responsibilities. This slows us down and burdens the company with unnecessary costs.
Equally problematic, at what point in the organization does someone really OWN the success of their product or service or feature? Product, marketing, engineering, corporate strategy, financial operations... there are so many people in charge (or believe that they are in charge) that it's not clear if anyone is in charge. This forces decisions to be pushed up - rather than down. It forces decisions by committee or consensus and discourages the innovators from breaking the mold... thinking outside the box.
There's a reason why a centerfielder and a left fielder have clear areas of ownership. Pursuing die same ball repeatedly results in either collisions or dropped balls. Knowing that someone else is pursuing the ball and hoping to avoid that collision - we have become timid in our pursuit. Again, the ball drops.
We lack decisiveness. Combine a lack of focus with unclear ownership, and the result is that decisions are either not made or are made when it is already too late. Without a clear and focused vision, and without complete clarity of ownership, we lack a macro perspective to guide our decisions and visibility into who should make those decisions. We are repeatedly stymied by challenging and hairy decisions. We are held hostage by our analysis paralysis.
We end up with competing (or redundant) initiatives and synergistic opportunities living in the different silos of our company.
• YME vs. Musicmatch
• Flickr vs. Photos
• YMG video vs. Search video
• Deli.cio.us vs. myweb
• Messenger and plug-ins vs. Sidebar and widgets
• Social media vs. 360 and Groups
• Front page vs. YMG
• Global strategy from BU'vs. Global strategy from Int'l
We have lost our passion to win. Far too many employees are "phoning" it in, lacking the passion and commitment to be a part of the solution. We sit idly by while -- at all levels -- employees are enabled to "hang around". Where is the accountability? Moreover, our compensation systems don't align to our overall success. Weak performers that have been around for years are rewarded. And many of our top performers aren't adequately recognized for their efforts.
As a result, the employees that we really need to stay (leaders, risk-takers, innovators, passionate) become discouraged and leave. Unfortunately many who opt to stay are not the ones who will lead us through the dramatic change that is needed.
Solving our Problems
We have awesome assets. Nearly every media and communications company is painfully jealous of our position. We have the largest audience, they are highly engaged and our brand is synonymous with the Internet.
If we get back up, embrace dramatic change, we will win.
I don't pretend there is only one path forward available to us. However, at a minimum, I want to be pad of the solution and thus have outlined a plan here that I believe can work. It is my strong belief that we need to act very quickly or risk going further down a slippery slope, The plan here is not perfect; it is, however, FAR better than no action at all.
There are three pillars to my plan:
1. Focus the vision.
2. Restore accountability and clarity of ownership.
3. Execute a radical reorganization.
1. Focus the vision
a) We need to boldly and definitively declare what we are and what we are not.
b) We need to exit (sell?) non core businesses and eliminate duplicative projects and businesses.
My belief is that the smoothly spread peanut butter needs to turn into a deliberately sculpted strategy -- that is narrowly focused.
We can't simply ask each BU to figure out what they should stop doing. The result will continue to be a non-cohesive strategy. The direction needs to come decisively from the top. We need to place our bets and not second guess. If we believe Media will maximize our ROI -- then let's not be bashful about reducing our investment in other areas. We need to make the tough decisions, articulate them and stick with them -- acknowledging that some people (users / partners / employees) will not like it. Change is hard.
2. Restore accountability and clarity of ownership
a) Existing business owners must be held accountable for where we find ourselves today -- heads must roll,
b) We must thoughtfully create senior roles that have holistic accountability for a particular line of business (a variant of a GM structure that will work with Yahoo!'s new focus)
c) We must redesign our performance and incentive systems.
I believe there are too many BU leaders who have gotten away with unacceptable results and worse -- unacceptable leadership. Too often they (we!) are the worst offenders of the problems outlined here. We must signal to both the employees and to our shareholders that we will hold these leaders (ourselves) accountable and implement change.
By building around a strong and unequivocal GM structure, we will not only empower those leaders, we will eliminate significant overhead throughout our multi-headed matrix. It must be very clear to everyone in the organization who is empowered to make a decision and ownership must be transparent. With that empowerment comes increased accountability -- leaders make decisions, the rest of the company supports those decisions, and the leaders ultimately live/die by the results of those decisions.
My view is that far too often our compensation and rewards are just spreading more peanut butter. We need to be much more aggressive about performance based compensation. This will only help accelerate our ability to weed out our lowest performers and better reward our hungry, motivated and productive employees.
3. Execute a radical reorganization
a) The current business unit structure must go away.
b) We must dramatically decentralize and eliminate as much of the matrix as possible.
c) We must reduce our headcount by 15-20%.
I emphatically believe we simply must eliminate the redundancies we have created and the first step in doing this is by restructuring our organization. We can be more efficient with fewer people and we can get more done, more quickly. We need to return more decision making to a new set of business units and their leadership. But we can't achieve this with baby step changes, We need to fundamentally rethink how we organize to win.
Independent of specific proposals of what this reorganization should look like, two key principles must be represented:
Blow up the matrix. Empower a new generation and model of General Managers to be true general managers. Product, marketing, user experience & design, engineering, business development & operations all report into a small number of focused General Managers. Leave no doubt as to where accountability lies.
Kill the redundancies. Align a set of new BU's so that they are not competing against each other. Search focuses on search. Social media aligns with community and communications. No competing owners for Video, Photos, etc. And Front Page becomes Switzerland. This will be a delicate exercise -- decentralization can create inefficiencies, but I believe we can find the right balance.
I love Yahoo! I'm proud to admit that I bleed purple and yellow. I'm proud to admit that I shaved a Y in the back of my head.
My motivation for this memo is the adamant belief that, as before, we have a tremendous opportunity ahead. I don't pretend that I have the only available answers, but we need to get the discussion going; change is needed and it is needed soon. We can be a stronger and faster company - a company with a clearer vision and clearer ownership and clearer accountability.
We may have fallen down, but the race is a marathon and not a sprint. I don't pretend that this will be easy. It will take courage, conviction, insight and tremendous commitment. I very much look forward to the challenge.
So let's get back up.
Catch the balls.
And stop eating peanut butter.
November 16, 2006
VC投资规模悖论
昨天下午听说，奇虎完成了第二轮融资，投资者除了第一轮里就有的红杉中国、IDG，还有今年6月投资的Matrix Partners，以及新加入的高原资本、红点投资。
据说这一轮融资额达到了2500万美元。加上今年3月4家VC对奇虎投资的2000万美元，以及6月Matrix投资的“数百万”，简单算来，一年之内它融资已经达到了5000万美元。
得承认，周鸿一很牛，在融资方面很有经验，甚至很有号召力。
但我依然很纳闷，一家网络公司居然需要5000万美元，而且这还只是它的前两轮融资。即使最乐观的预计，明年内奇虎还没有上市的可能（奇虎判断自己的搜索量为百度的1/3），那么series C再所难免——这让人很好奇，一家网络公司需要多少创业资金？
这么问，是因为VC业有一个很有意思的怪现状：融资多少往往不能跟成功几率挂钩，但融资多的失败案例总让人触目惊心。
且看成功的案例：Cisco，红杉投资了200万，有说法回报高达90亿美元；Netscape，KPCB投资了500万，回报约为4亿美元；Yahoo大概是200万美元，变成了40亿美元。近年来最成功的投资，Google获得的投资是2500万，Youtube是1100万。硅谷最著名的VC之一Vinod Khosla说过一句耐人寻味的话：他说自己最成功的投资都是100万美元以下的。
再看不成功的案例：Google的投资者Michael Moritz在Webvan投入5350万美元，颗粒无收。中国迄今最大规模的风投项目是港湾网络，9800万美元投资，卖给华为时投资者所收获的仅是“不亏本”。比上面两个稍微幸运，不久前售予Nortel的Tasman大概作价9950万美元，可是它在之前的7轮融资里得到了9300万美元，收获何在？唯一有收获的是这两天卖给Motorola的Good Technology，5亿美元，大数目，但它的投资达到2.5亿美元，对于它的黄金投资团队，回报率并不傲人。
是不是很有趣？虽然很难对小规模投资的成功进行总结，但这些不太成功的案例并非没有失败的理由：Webvan的失败是因为摊子铺的太大，没有在某个细分领域先进行精耕细作，导致整个庞大的渠道系统顾此失彼。港湾的失败是大规模的资金和上市前景引来了强大对手的倾轧。而且，资金规模一大，管理者难免有松懈，会在资金管控上相对放松……还有一条，通常这些投资规模比较大的公司都是概念比较符合中短期资本市场概念的，但只要资本市场一有异动，投资者通常会对这些公司表现的更为苛刻，比如当初的8848，它想吐血上市而不可得。
并非乌鸦嘴周鸿一，他足够聪明，够有斗志，也够节俭，他的团队被证明有战斗力，有弹性。但我的确有一点看不懂，就是奇虎现在似乎摊子铺的太大了，可它究竟在解决哪种最基础的需求？——有什么是奇虎做的最好的，每个用户都有意愿每天用上一次的功能？
这也是我唯一的担心：这一次周鸿一决意要把自己的公司做成一家上市公司了，他会不会在自己的旺盛的斗志中迷失？
November 13, 2006
与Thomas Friedman吃烤鸭，及抬杠
1.
在全聚德满桌的酒菜面前，《世界是平的》的作者托马斯·弗里德曼显得食欲不佳。
他抱着DELL笔记本电脑，不停问各种问题：中国自主研发的技术水平如何？有多少值得美国公司copy的商业模式？中国人如何看待美国人？……虽然他说自己在过去15年里大概来了11次中国，但很显然的，他对中国的了解仍然比较简单，以至于听到很多观点时，他小声嘀咕着：interesting（有意思）。
作为当今政商两界第一显学的缔造者，弗里德曼是我们这个时代的罗素或萨特——这一年来，孤陋寡闻如我，已见过两个微软公司的副总裁，以及KPCB的传奇投资者John Doerr用“我的朋友Tom”称呼这个长着两撇小胡子的家伙——虽然他只是名《纽约时报》的记者。
他有着狡猾但不失可爱的眼神，中年发福的大肚子，以及松松垮垮的衣着。这就是我们这个时代公众知识分子的形象？
2.
见到“大家的朋友Tom”之前，我特意重读了另一头全球化专家John Gray对《世界是平的》的书评：《世界是圆的》，里面的观点是：全球化影响人类的生活，是1848年马克思和恩格斯写共产党宣言时就感受到的，和马克思一样，Tom同学是个技术决定论者，相信技术、全球化以及两相结合的产物：全球经济一体化，将让人类进入一个空前乐观的世界，告别贫穷饥谨与战争……John Gray同学的结论是：这论点实在太simple了，以至于对于有着simple minded的Tom，他根本不知道如何把阿富汗战争这种问题放入自己的理论体系。
实在是太切中要害了。看《世界是平的》的最大感触是，作者对于全球化的进程和结果实在过于乐观了。但无论是NB学者，如John Gray，还是参与到具体实践中，同时也是NB学者的Stiglitz，都意识到，全球化是个复杂、不容乐观，甚至也许不会有好结果的进程。
无论在演讲时，还是饭桌上，Tom都在说一个问题：世界是平的，世界是不公平的，世界是残酷的。比如，如果中国不能解决好环境问题，那么未来投资就会快速转到其他国家去。没错，过去2个世纪里，作为世界工厂的英国和美国有着漫长的时间改善自己的环境，但中国没有这个机会了——饭碗和环境必须兼得，否则就什么都没有。
他的假设也许是对的，但问题是，这的确不是一个可以乐观对待的问题：想两者兼得实现软着陆，几乎是没有可能的，或者一定会带来大量的“不满”，以及接下来的连锁反应。
饭后，我问Tom：你不觉得你自己太乐观了吗？他说我的确乐观。再问：既然全球化的结果这么残酷，你真的该如此乐观？他说：也许……然后他就被开复老师拉走了……
3.
今天上午，李开复“的朋友Tom”去到了Google中国办公室，进行了一个小时的演讲，以及半个小时的问答。
仅从内容角度说，他不过是在大段复述自己书里讲述的观点和案例，天知道他已经重复了多少次，而接下来的问答虽然有趣很多，但天知道这些问题他被问了多少次了。
Q：第十一个抹平世界的推土机是什么？
A：我猜是纳米科技。
Q：世界是平的情况下，国家如何形成自己的竞争力？
A：四点：基础设施、教育、政府和好的环境。中国在前三方面做的都很好，不过环境是个灾难。
Q：世界是平的情况下，生活怎么随之改变？
A：我不用Google和technorati.com搜索自己的名字，那里面也许能搜出200万条看了我的书然后说垃圾化的帖子，没有人有这么强的自我跟他们交锋。我也几乎不用手机，完全不用blackberry，在这个不停被打断的时代，让自己集中精力的方式是少用电子设备，而不是多用。
Q：世界是平的情况下，怎么教育子女？
A：四点。1、让他们学会如何学习。2、CQ+PQ>IQ，C代表好奇，P代表激情。3、学会发掘信息而不是简单的记忆。4、开发主导创新的右脑，而不是以往强调的理性支配的左脑。左脑再发达也发达不过电脑了。
让我冒昧补充一句：Friedman来中国一行，由某家全球巨型跨国公司出资邀请（不是Google），其费用，至少应该不少于10000美元。说实话，就像翻译的很烂的《世界是平的》中文版要价56元人民币一样，这一切都实在太“不平”了。
November 09, 2006
杨致远的降落伞？
虽然没有用太多时间思考近来愈演愈烈的马云与周鸿一之争，但这件事的流变经常让我感到惊讶。
且不论此事如何闹得满城风雨，以至于red herring、venture beat等美国媒体对此进行了一系列报道（为什么是这件事？难道是我的美国同行们未经有心人引介就都观望到了这里？），单说最近杨致远，也即周、马二人先后的老板的突然出场——说法之一是，他出面建议vc们不要投资周鸿一的新公司——就够吊诡了：按说以杨之身份，无论如何，不至于此。
无论周和马各自如何动作，他们是利益的直接攸关者，他们是可以有动机的。但杨致远能通过参与此事达成何种目的呢？——表达不好，或者外界理解不当，这又很容易被目为自降身份。
以杨之聪明，又似乎不会犯出这种简单的错误。
燕雀之见：难道杨致远也意识到，自己需要一顶金色降落伞，为雅虎中国当下或日后的成绩埋单？
如果是的话，他还会给雅虎中国多少时间？以及，未来雅虎会怎么对付周鸿一？诉讼到底吗？
November 05, 2006
open minded
今天顶着感冒去采访，因为约好的人来自硅谷，平日见不到。而且，也算一条大牛：整个硅谷有两名华人VC算是有名气的。一个是投资了Myspace的Geoff Yang，另一便是我所见这位，Kevin Fong。中文名字，用他自己的话说，是非常老气的邝伋荣。
这位邝先生，说来实在不容易被我们这些身在中国的后辈留意到：他所投资的，几乎都是所谓互联网基础设施公司，比如卖给Cisco的Crescendo、卖给EMC的Legato。而且，没有所谓的明星项目。但他毕竟在这个高竞争的行业做了18年，而且他所在的Mayfield投资公司在沙丘路上也算鼎鼎大名——他又是Mayfield第三代投资者的中坚力量。
一个小时的采访，还是颇有收获。最让我感触的，是我问他，你投资时有没有项目偏好时，他说我们努力to be open minded。只是这么听来，当然平淡无奇。
后来我问，你有没有什么当时错过，后来极成功的项目。他先是说，非常多，我很惭愧以至于不想说具体是谁。我要求之下，他吐出两个名字：netscape和yahoo——显然，这open minded至此才是有语境的。
Mayfield一直是个硬桥硬马的技术型VC，专投路由器啊、企业级软件啊、数据库啊之类的产品。到2002年，我看一份采访上，Kevin Fong还在强调这些。但这次聊，他开始说网络，说手机为核心的增值服务，说consumer service。
想想看，错过了netscape和yahoo，以至于你在网络业没有积累，没有口碑，Google、Skype、Youtube这样的项目就不会再找你。这是最可怕的连锁反应。
Kevin Fong说：从硬核的技术投资到对用户服务主导型公司投资，是我们现在必须跳过的篱笆。
我在红杉那文章里说过，红杉的伟大之处就在于它总能start over，重新来过，去在新生事物里发现机会。Mayfield的遗憾（遗恨？）正是一个很好的例证。
Mayfield并不是最惨的。它当年参与设立的Sevin Rosen投资公司干脆退出游戏了。Kevin说，一个很大的问题是他们太专注了，太细分了。
所以，专注虽然是好的，但谁在这个年头还刻意给自己设下藩篱，前途不容乐观。
November 04, 2006
stars, the destination
无意中看到胡伯望远镜拍下的100奇景，虽然有一些照片也在网络上和national geographic这种杂志上见过，还是赞叹一番。
想起去年见国内最好的科幻小说家刘慈欣，他自谓写科幻小说的目的，就是希望大家在暇余抬头看看星空。
November 02, 2006
微著之间
采访红杉时，张帆讲到他和沈南鹏的投资风格，说法是：“能够在细节上有很好的观察，但能够退回到宏观层面上进行把握。”
我近来经常在想这句话。它看上去似乎过于浅显了：所谓宏观，大概就是对行业、对市场的把握，所谓微观，就是对企业运做具体细节的知晓。
关于前者，在我那篇《红杉传奇》中已经尽可能的解释。关于后者，一个未及提到的细节是周鸿一告诉我，沈南鹏去奇虎的办公室，会私下观察装修、员工士气，也不当面点明，事后聊到时，自会指出。
说来这么简单的事情，该怎么做到呢？这是我在思考的问题。
近来的两处机缘，倒是让我略有所悟。
一个是新近火热的BSP网站vox.com。最近3天我已经注册了两回，又注销了两回，只感觉是我所使用过的用户体验最好的网站。不由得感慨：虽然久闻6 apart这公司之名，自己的blog也基于人家的movable type，但还是低估了它。只觉得它是个做blog后台程序的小公司，这次看它做的vox，却是大开眼界。
先不说vox如何好，只说宏观层面：这两年全世界兴起的blog平台也不知有多少个，在这个时候还敢进入这个市场，是不是太晚了？——这是个多大的偏见？如果多问一问自己：这么多个blog平台，是否能让自己满意，答案就极不乐观：3年前我就用过blogger，当时只觉得平淡无奇。blogcn一度慢的骇人。yculblog似乎不错，但也没给我足够的使用的理由。至于不少站点采用的oblog，则显得呆板拘束……
再想一层：大家都在说视频网络时代到来，为什么blog这形式只显得越来越落伍，图片还好，跟视频、音乐的连接就显得生硬勉强。而且，blog虽然有trackback和连接的方式，但在社区化方面又像天生的孤岛。
所有这些问题如果解决了，不会让很多人愿意使用吗？
vox就是这么个了不起的改进。使用vox，只觉得开发者把用户感觉到的每个不便之处都一一列举出来，然后一一完善。比如对于图片、视频的管理，甚至对书籍的连接，细微之处，尽显苦心。难怪6 apart的VP Andrew Anker放言说：社区网站还大有改善空间。
这是我最近体验过的最生动的宏观与微观的结合。
另外一个体验，是最近睡前卧读《倚天屠龙记》。小时候读书太不求甚解，自然看不出精彩，只觉得张无忌性格不佳，一直没有重读的兴趣。最近读来，却常常有触目惊心的感觉。
比如昨晚读到第二卷行近结束，有那么几段，虚写灭绝师太与宋青书拆招：
原来宋青书和灭绝师太拆招，被她在第五招上使一招“黑沼灵狐”，将宋青书的长剑震上了天空。这一招是峨嵋派祖师郭襄为纪念当年杨过和她同到黑沼捕捉灵狐而创。
原本书写到此，宋青书还是枝节人物，这里写他的心机，不过是为后面埋下伏笔。但金庸随手用两句话，就让多数读者浮想联翩：从《神雕侠侣》第四卷的杨过、郭襄的黑龙潭捕捉灵狐，到书中从未写到，但多数人都会去怀想一番的郭襄骑寻找杨过天下20年，最终在40岁上开创峨嵋派，不知何时创见这一招事，然后在90年后为人所用到……各种感情，就在70字中若隐若显。
至于金庸的小说如何富有大格局同时针脚细密，就不必由我多说了。只是越来越体会到这格局与细节之间，相辅相成缺一不可。
November 01, 2006
访谈迈克尔·莫瑞茨
文·本刊记者 张亮
见到迈克尔·莫瑞茨前，仅从媒体报道所见，不难感受到这个当今风险投资业最富盛名者“为人骄傲”：他乐于指出风险投资业并不需要太多资金，LP们除了下注于红杉，其实并不需要再选择其他风投基金。多少意外的是，2006年9月11日记者于北京见到的莫瑞茨，言辞谦和、幽默。他对着相机作出各种表情，而当他看到照片，又会干脆的说：“真不吉利”，或“我还见过更糟的”。采访中，他说话不快，时时陷入短暂的思考，虽然他无意于教授外界如何管理好一支风投基金，但谈及对于投资者的判断，其言语后所包含的价值观完整而缜密——这工作并非简单挑中某一个潜力巨大的创业者，而是需要时时保持斗志、减少犯错、以勤奋和开放心态创造未来。以下为访谈节录：
GE：随着Google上市，你也成了全球最著名的风险投资者。你的生活是否由此改变了？
莫瑞茨：完全没有，我的孩子们还在抱怨我（笑）。
GE：很多人都在问：如何造就一个成功的风险投资者？但这似乎是个很难回答的问题??
莫瑞茨：什么时候你找到答案，不妨告诉我。
GE：那么，是什么造就了迈克尔·莫瑞茨的成功？
莫瑞茨：我个人的成绩来自于大量的前期准备、辛苦工作、坚韧、好运气和大势——所有的投资都有过千钧悬于一发的时刻。所以我想在成功与失败之间，只有很细的分割线：一阵风就把你吹到失败那边，而一阵清风就能让你成功。
GE：在Google之后，你又投资于一大批技术各不相同创业公司，比如天气预报网站Weatherbug，比如手机游戏公司Digital Chocolate，甚至一次性相机公司Pure Digital。它们能成为下一个Google吗？
莫瑞茨：对于一家小公司来说，成为下一个Google的唯一方式是不打广告，努力提供用户需要的有价值的产品，你要能够说服用户，从你这里得到的服务比他们从任何其他地方得到的服务都好。否则人们没有理由用你。
GE：今年3月，你在接受我们采访时说：“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样。公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”那你怎么从不同印记的公司身上找到他们的价值？
莫瑞茨：说实话，我也不知道为什么技术不同的公司们，优点也不一样。但每家公司还都会有此前的公司们的细胞，而我们选择的，是那些在一个高速增长的市场里，有着独特判断力的创业者。比如苹果电脑的乔布斯，他在“个人电脑市场将有多大”这个问题上，有着了不起的洞见。但我不认为这上从他创办公司第一天就想明白的，但他能够非常快的认识到市场的潜力。思科的创始人桑迪·勒纳，她非常准确的判断了网络市场会有多大。还有Google的拉里和谢尔盖，他们肯定比我更早认识到组织信息是个多大的机会。但我也得说，这3家公司的3组创始人太不一般了，可能过去30年里，你只能数出10组创始人能像他们一样正确认识一些独特的机会。在美国，人们常用Visionary（富有远见者）这个词，但就我们所知，富有远见者非常非常非常少，这是一个被用滥了的词。红杉很幸运，遇到了一些配得上这个词的极少的几个人。
GE：不过Google的故事似乎并非只是你找到两个天才然后取得成功的故事。它的两个创始人非常聪明，但也非常有个性，你们之间的争执与矛盾，让你和KPCB的约翰·杜尔就像走进了风暴眼。以后你还会投资这种性格乖张的创业公司吗？
莫瑞茨：我想，那些与众不同的公司的一个标志，就是创始人和早期团队想跟其他所有公司不一样，他们不希望普通，就是想特立独行。那些非常成功的公司的特点之一就是质疑所有事情，他们不想被规矩制约，做任何事情都想按照自己的方式来，即使自己的方式可能太不传统或让人不舒服。这么多年来，我学到的不仅是要接受这种品质，还要欣赏它。
GE：提到创业公司的性格，或者DNA，我想起你曾说：一家公司的DNA在创建之初的18个月内形成……
莫瑞茨：我想要更短，在非常非常初期。
GE：12个月或者6个月？
莫瑞茨：还要早。如果你是家技术型公司，我想你最初雇来的3、4名工程师决定了这家公司是怎样的公司。如果你雇了最杰出的人，他们也会雇来杰出的员工。如果你雇的人平庸，那一切都来不及了。我想最初的30天、60天、90天，一切事情就都明了了。思科能够很早就蓬勃发展，Google能够很早就蓬勃发展，都因为创始人能够雇来最优秀的员工，而不是只去找自己的朋友。
GE：为什么早期聘用的员工，而不是创始人自己决定了一家公司是发展？
莫瑞茨：你知道，对于一家小公司而言，如果你雇错了人管理销售，雇错了人管理产品开发，而你的最接近的竞争对手选对了人，只是在这么两件事间，你就处在了一个被动的位置，因为你会不自觉的落后。看上去，你聘用了错误的负责销售的副总，并不是什么大不了的事情，但这就意味着，你的对手可能请到正确的人，你的对手可能得到客户，你的对手就有了广告收入，你的对手就比你先赢利，你的对手就比你更有资本扩张……一下子，一件小错误就被无限放大了。所以我们必须把正确的声音带给每个人。
人们倾向于说，雅虎能够在上一次网络热潮中生存下来，是因为它是最早的门户网站。我并不这么看，还有比雅虎更早成立但失败的门户。我想真实的总结应该是，雅虎没有像它的竞争对手那样犯很多错误。
GE：但风险投资行业依然有很多的失败……
莫瑞茨：风险投资是个挫人锐气的行业，非常不幸的，我们犯了很多错误。每次投资失败，我们都会反复思考失败的原因。如果我们前期准备充分，那些曾让我们失败的原因将让我们在投资前避开陷阱。虽然所有公司都有风险，但如果前期做足准备，我们就能看到风险。所以很少有公司失败是因为我们没有认真对待那些被看到的风险。但还是有大量失败，是因为我们没有足够认识风险：或许是产品不对，或许是市场启动慢，也可能是招聘不够快……我们在反思上花不少时间，并努力不因此沮丧。
GE：关于红杉的运做，你在中国的投资人都表示，红杉有一套非常成熟的决策体制，既构建共识，又能够让每个人自然的表达出自己的想法，这个体制是如何建立并运行？你觉得其他风险投资公司想模仿这一体制，最需要的是什么？
莫瑞茨：我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指南。
GE：以前接受采访时，你说过风险投资公司有两种品质非常难以维持。其一是良好的投资回报记录，其二是保持高度竞争性。红杉如何保持你所谓的高度竞争性？
莫瑞茨：这是所有公司都要永远面对的问题。人们很容易因为昨天的成绩而睡在桂冠上，也很容易把傲慢变为习惯，如果你两者都有，失败迟早会来。所以你必须在每天起床时想一想，还有很多人，很多公司想要你的位置。像在美国，我知道一些曾经很伟大的公司，比如DEC，比如Data General，比如康柏电脑，比如莲花软件，这些品牌现在已经消失了。他们曾经是市场的领导者，那他们为何失败？红杉就此进行很多思索，因为发生在他们身上的事情，是我们不愿意遇到的。无论你在一家大公司，还在一家风险投资公司，挑战是一样的，就是你如何持续进步。这个问题很容易提出，但持续用正确的行动回答这个问题，非常难做到。
GE：但当一家投资公司有一些人取得过惊人成就，比如瓦伦坦和你，你们怎么能保持危机感？
莫瑞茨：这取决于你自己。
GE：你从瓦伦坦那里学到了什么？
莫瑞茨：有一句话听上去很简单，但事实上并不是：在你做投资时，要非常在意市场本身的前景。市场的力量就像水流，比个体，或者说水里的船要重要的多。你可以拥有最豪华、最精美的大船，但如果你在一条水流缓慢的河里，无论你的人有多好，你的船依然行驶缓慢。在水流湍急的河中，一条小船也能跑的很快。
GE：风险投资业还有另一个传奇人物，亚瑟·洛克，你就是在写完关于他的报道后离开《时代》周刊的。洛克给了你什么影响？
莫瑞茨：从亚瑟·洛克身上？非常少。因为他拒绝了我的采访，而他也是极少拒绝了采访依然登上《时代》杂志封面的人。但重点是，他从来没有经营过一家投资公司，只是一直运做1、2个人的小机构，这跟我们在红杉的操作是非常不同的，所以我很少去思考他。他在旧金山棒球场有个好位子，这可能是我最想从他那里得到的。
GE：似乎硅谷的每个投资者都在说绿色科技和替代性能源，但红杉没有在这个领域投入太多钱，为什么？
莫瑞茨：“说”和“投资”是两回事。你不是天才也能意识到，一个大趋势就在眼前。而我们也在这个领域做了几次投资，只是非常安静的做了投资。但你知道，你必须非常小心，不要沉迷于每个时期的流行、每个阶段的鼓噪。3年前，每个人都说想投资P2P技术，2年前，人们都说想投资纳米科技。于是所有杂志封面上都是这些东西。但你依然需要一家一家的筛选，而不是看在时髦的面子上烧钱。
GE：看好趋势，但拒绝参与流行风潮？
莫瑞茨：很显然的，生产更高效、更安全的能源是很重要的，而且会越来越重要。但想找到在这个领域进行明智投资的方法，要比得出前一个结论难的多。因为很多新能源公司需要大量的资金，我们的特殊技巧就在于寻找交集：好的机会和适当规模的投资。我们不喜欢在一家公司上进行数千万、上亿规模的投资，这不是我们的生意之道，这不是在风险投资领域获得卓越回报的方法。
GE：红杉怎么看待中国的机会？
莫瑞茨：长期来说，显然中国经济依然会获得巨大发展，创造很多价值。我想危险在于，短期内，这里的每个人都在一场投资飓风里，飓风的力量席卷一切，强迫人们仅考虑眼前的因素就做出投资决定。风险就是高估短期机会，缺乏耐心，无法意识到长期机会。我始终觉得耐心是重要的美德。
GE：你现在一天工作多久？
莫瑞茨：大约13、14个小时。我每天很早去上班，争取在周末陪家人度过。你知道，我喜欢我在做的事情，所以我不是抱怨，但我会半开玩笑的说：做风险投资，比工作还累。