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December 28, 2006
年底综合症
每年到年底的时候，都会跟自己感叹一声：what a year!
2006年，毕业以来最辛苦的一年，多元任务，身体上和精神上都感到了前所未有的压力。以至于我昨天完全无意梳理这一年的收获：能把这一年的多数事情做下来，已经算运气不错。
到了此刻，把一年的全部工作完成后，物质决定意识，对休息的渴求很强烈：产生了很久没有过的看艺术电影的欲望，甚至有一晚无比疲倦又不想睡觉时，我把小学时读过的《哈尔罗杰历险记》翻了出来，看上了几页。
但还是有一些事情要做，有一些人要见。希望元旦时能彻底放松下来。
过去两年都对明年blog做个设计，然后，计划赶不上变化，诺言完全落空。
不过2007年的方向还是很清晰的。这一年深深体会到合理的流程对于一个组织的意义，我现在电脑前摆满了微软的项目管理作品和大野耐一对丰田生产管理的总结。还有郭士纳的《谁说大象不能跳舞》和葛鲁夫的《只有偏执狂才能生存》，有了今年的有限的管理经验，应该能对这些书里的说法重新认识。
前两天翻一本从未仔细翻过的书——哈佛商评系列里的《创业精神》——居然看到一篇Arthur Rock的文章。这位Rock老爷子是Intel和Apple最早的投资者，一生鲜少接受采访，当年登上Time杂志封面也没接受还在做记者的Michael Moritz的访问（说实话，这篇标志着日后成为伟大投资者的Moritz转型的作品，单从写作角度来说并不独特，但采访还是见功力的）。我居然手边有他的一篇访问（在Done Deals那书中），一篇自述，也算幸运了。
Rock有一句话意味悠长：“我在这个领域已经很多年了，很少有我不曾见过的商业问题。”
一语惊醒梦中人。我见过的商业事件尚不够多，又没有有意识的re-engineering商业问题，这积累岂不是做的太初级？
希望2007年能活的更有效一点。
December 14, 2006
失落的传奇
昨晚一不小心转到插一腿的blog，一口气把所有帖子看了一遍，其中有几篇关于赌士的文章——Andy Beal、Stu Ungar，还有他自己——格外好看。
我这个扑克外行，为什么爱看这个呢？矫情说法是：有的想。前两天翻1978年Rolling Stone杂志采访Bob Dylan的文章，里面作者引了一句电影导演Luis Bunuel的话：“神秘是一切艺术形式的基本元素”。说实话，到了这个时代，“神秘之事”太少了。大多数事，你都能看到图、影象，想头就少了很多。前两年有一段我看BBS上写美国的街球手的种种报道，也是爽歪歪，等到传说中的街头霸王Skip to my lou进入NBA，以Rafer Alston这名号来到火箭队，即使偶尔一露峥嵘，那感觉，跟想象中也实在相差太远了。。。
December 12, 2006
Google抄袭Yahoo背后的问题：混血还是坏血？
吃柑子时，看见Techcrunch、Matt Cutts和GSeeker上都在谈Google就IE7推广页面抄袭Yahoo的事情。差点没把一嘴的柑子汁喷到我的Macbook上。
说起来，这事儿只能用两个字评语：傻、缺。网络这么大，Google做点什么都有人关注，用这么一点小事情破坏自己的特立独行的品牌，多么得不偿失。
接下来想，为什么如此？
想起前两天Fortune一篇文章Is Google too smart for its own good?里提到：
I met Kraus over coffee a couple weeks ago, 10 days into his new job as director of product management (Google acquired his latest wiki startup, Jotspot). When I asked him about his first impressions, he said his colleagues were smarter than he could have imagined.Seeing that I was unimpressed by the observation, Kraus grew more insistent. "Ten days in a new job and you don't meet anyone who's dumb? That's weird," he said.
JotSpot被收购后，其创始人也是Excite创始人Joe Kraus在Google待了10天，对记者说：我居然到今天还没遇到一个笨蛋？！这太不可思议了！
当时Fortune的记者觉得，聪明人太多让人沮丧，让人感到无聊。
我看，有此一事倒是说明，聪明人太多，没有蓝领，会让蓝领工作对聪明人显得不可忍受：比如，现在有一个智商180个哥们被安排做一个IE7的网页（显然，这是一个没有太大想像空间的纯粹体力活动），你确保他会比一个智商120的人更认真？
这是一个很有趣的话题：Google是个极度精英化的组织，但极度精英化的组织一定需要蓝领和民工。今天的Google也势必做一些平淡的工作。怎么招聘一系列蓝领而实现混血，却不至于产生文化冲突，变成坏血。也许是个大问题？
书评：Innovation
收获：
在这样一个科技昌明的时代，我们真的比原始人更有智慧吗？
有此一问，并非出于精密的科学或社会学研究，而是对现状的简单好奇：看一看全球对于Google和苹果旷日持久而又盲人摸象般的推崇，大概与千百年前人们对自然力量的迷信相去不远。诚然科学研究早已将自然界“祛魅”，但人们何尝不是主动地时时塑造出神秘图腾，或者被动的形成学界所谓的“大众幻象”？即使汇聚着精明才干之士的商业界，也毫不例外的有着越高层越信奉管理学的迷思，只是到这两年，风头一转，几乎所有企业、所有人，都开始谈论创新。
关于创新这个话题，真正兴起不过近2、3年的事情，但商界做好信奉创新的心理准备，大概已有十年：发旨于1990年代中期的网络热潮，虽然形式上体现为追求高昂财务回报，但本质上恰是对创新能力的一种盲目崇拜。在那波浪潮中，几乎所有参与者都对科技创新究竟能带来什么充满好奇，并近乎天真的相信了创新本身就意味着价值。
问题是，虽然在这十年里我们收获了eBay、Google、Skype及开源软件等前所未有的成果，却似乎并未得出对于创新方法的基础答案。所有人都在追问“如何成为下一个Google？”或“谁是下一个Myspace？”，但Google和Myspace依然是遥不可及的。
原因？我们把问题问错了！
如果只是怀着敬奉之意对着创造力、设计天赋这样不可言喻的词汇兜圈子，自然永远不能得出可被复制的方法论。就像信仰上帝的修士无法查检出男人并不比女人少一根肋骨，学会创新的基础是不相信创新比其他商业活动更高级、更复杂。
由Curtis Carlson和William Wilmot两人合著的这本《创新：创造用户所需产品的五种方法》(Innovation: the five disciplines for creating what customers want），虽然有着种种缺憾，比如说教感太强，所涉案例并不激动人心，但它至少提出了正确的问题：究竟该如何定义创新？如何有效的持续创新？
在两位作者看来，虽然爱迪生通常被喻为发明家，乔布斯则是富有远见的创业者，但他们所共同具备的才能是将创新体系化：不拘泥于一个发明或一个洞见，而是营造一个系统性解决问题，提供新价值的工作方式。比如，外界大多只记住了爱迪生在数百次实验后发明了灯泡，却忽略了他如何精细构建了一整套商业模式：除了可持续使用的灯泡，他还发明了并联电路、地下导体网络、保险丝、绝缘体、插座、开关，以及改进了发电机——自发的将此体系架构起来，诚然是技术天赋和商业嗅觉的难得结合，但它并非是不可被学习的。
为此，作者特意引述了丰田的制造观念，以昭示自己的雄心：“任何可生产的事物，都应有规则将其生产过程系统化。无论参与生产者是否理解这些规则，系统本身能够决定产品的质量、成本、安全性，以及所有决定成功、失败的关键因素。”
如何将创新体系化？首先，你需要告别偏见，比如长期被无数管理者挂在口头的创造力、团队、企业文化等话语，看似重要，实则不可被量化，因此就无法成为指引创新的指标。
其次，成为一个善于提问者。你并不需要一次又一次的提出与众不同的问题，但需要就一些基础问题反复拷问自己。所谓基础问题是：用户和市场的重要需求（Need）是什么？你满足这一需求的方法是什么（Approach）？借此方法，能获得什么特殊收益（Benefits per costs）？这些收益如何超越竞争对手和其他方法（Competition’s and the alternatives）？
这种被称作NABC的问题系统，是本书所论述的一系列方法论的基础，也是多数试图创新而未得者遇到的最大障碍：通常，人们会过分专注于其中某一项元素，忽略了其他需要回答的问题，但如果你不能同时回答4个问题，就丧失了创新成功的可能。
顺着这一将创新流程化的思路，两位作者依次就五类问题——寻找最主要的需求、提出价值创造方案、由善于创新及有激情创新者负责项目、成立创新小组、形成组织——写出了对策，可谓竭尽所能。
如果说这本过度理性的著作还忽视了什么，那很可能是：创新除了需要方法，还需要一种心理状态，你愿意与众不同，无论付出何种成本。
December 09, 2006
ask Ms. Dewey
这是微软推出的新的搜索界面：msdewey.com，这该叫人工智能搜索界面，还是人肉搜索？
坦率的说，如果是Jessica Alba来演这个角色，我会在上面待更多时间的。但这位叫做Janina Gavankar的大姐，装可爱的时候实在不太有吸引力。。。anyway，搜索引擎越来越好玩了，不是？
December 08, 2006
人的问题
昨天做了两个采访，其中之一是一大早跟李昆耀聊了两个小时。谈及BenQ-Siemens整合败因，一向谈笑风声的李时常叹气，可见是真的伤心。很让人感慨。此前李已经对《中国企业家》杂志做了一些反思，我看后觉得不过瘾。比如他说：
明基此役可为中国企业提供三点教训：买亏损事业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够；如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换
诚然知、行是两件事儿，但总结到这个程度，就跟没反思一样：这不是咨询公司们经常说的话？
于是和同事向农反复追问李，很没有同情心的样子。
他对我们说，最大的问题呢，归根到底还是人不够。通用电气能够迅速收购，迅速见效，因为有着庞大的人才储备系统，可以把这些人注入新公司。他在明基，一开始想着去整合西门子的手机需要10几个人，但好容易用一年时间把这些人凑齐了，他也意识到，整合可能至少要40、50人。
从这个角度讲，我倒也理解李东生了——我们曾对他做过一篇评论，觉得他对人士问题的反思有些过度——他是只能拿出1、2个人。遑论几十人。
国际化是个很冷酷的试金石：你这个企业有多少人力是不算数的，有多少拿的出手的人才，一试便知。除非像联想一样，干脆天翻地覆，把不少高层位置让予有经验的外国人，这又需要极大的胸襟和胆识，当然，还有好运气。
又及：庞小伟先生给我写信说：“转贴的专访张瑞敏,看了有一个感慨,就是与他们心中或已经看到的远景相比,留给这些伟大企业家的时间太短.中国整个市场历史才20多年,不知道这些竞争出来的企业家,怎么思考接班人的事情.”
这个层面的很多想法，无论张瑞敏、任正非还是柳传志，恐怕都不足以为外人道了。
December 06, 2006
《环球企业家》专访张瑞敏
手上有太多工作要忙，更新Blog的空闲越来越少。只好找一些以前错过的，但我觉得有价值的东西，贴过来，至少相信对看过的人有帮助。
底下贴的这篇访谈是我的同事程涛5月时采访张瑞敏的整理。说实话，其中智力激荡，让我非常感佩——张瑞敏、柳传志所以能取得今天的成功，其见地和表达能力不可或缺。这是少数我一读再读的访谈，因为一些机缘，今天想起来，顺手贴过来。
GE：现在回过头来看，在美国这样的高成本国家设厂值不值？
张瑞敏：外界对海尔到美国设厂的理解是笼统的。海尔之所以在美国设厂，是为了创品牌，产品如果都是在中国设计、中国生产，我就永远也创不出来。打个比方说我在中国做西餐送到美国去，你再怎么做也做不像，我只能是用美国的原材料，聘请美国的厨师来做出地道的西餐。海尔在美国是生产高端，量很小，只生产一二十万台，但我每年从中国出口到美国的中低端冰箱则是100多万。
非要争论在美国设厂好不好没有多大意义，因为单凭争论本身永远不会出结果，不如我一定要把它做出一个结果。就像德鲁克说的，管理本质不在于知而在于行，不在于逻辑而在于结果。你的逻辑对，我的结果对了，你的逻辑就没有意义。在这件事上我们想得很明确，从来没有动摇过这个信念，而且所做的所有的事儿都扣准创品牌这个大主题——创新为了它，美国设厂为了它，其他地方不管干什么都是为了它。外界质疑越多我就越希望加快把这个结果做出来，当然我们希望在过程中尽可能减少失误。
GE：要让海尔成为一个世界级品牌，最关键是什么？
张瑞敏：必须要有世界级员工做保障。世界级员工是什么？必须具备全球化素质，换句话说他应该做到个人竞争力的全球化。拿设计人员来说，你的目标市场如果是美国市场，你要创美国的本土化名牌，那么你设计的产品就必须得在美国市场上能叫得响，能够有真正的竞争力。
必须得提高美誉度。之前我们在海外的扩张可以归结起来为：基本上打了知名度，但没有美誉度。实际上要做成一个全球化的品牌，就是要打美誉度，使人家对你真正的完全信赖。举一个例子说就像是丰田汽车现在在美国的形象，曾经美国人也起来砸日本车。但他现在把丰田视为美国自己的品牌。如果做到这一种程度的话我觉得是真正的具备美誉度，和当地完全融合在一起，我们离这个目标差距还是非常远。举个例子，在美国，他觉得海尔冰箱也可以，比较合算，但是在大冰箱里边，他可能不会先选择海尔，而是会选择惠而浦，因为他觉得那个更有价值，而且买回去更代表他的身份，如果他觉得海尔是最能够代表他身份的，我觉得这就有美誉度了。就是说从非主流产品要变成主流产品，它不仅是要体现一种实用功能，更要体现一种身份，一种价值。
GE：在此情形中，海尔如何与其它品牌差异化竞争？
张瑞敏：这个差异化得做到非常强烈，能够使消费者获得更多附加价值。品牌硬度不如对方，你唯一要做的就是我差异化特别大。不是一种小小的差异化，也不是小冰箱的非主流产品，你是主流产品，但是有非常强的差异化。比如我们现在出口小冰箱吧，是不用压缩机的，它可以是没有声音，也没有震动，而且特别适合于做一些酒柜，这个对于消费者来讲是一个非常强烈的差异化。
GE：现在很多中国企业都采取收购海外品牌的策略，海尔为什么一直坚持先难后易的自创国际品牌策略？
张瑞敏：大家的立足点和思路可能都不太一样。我们这一种主要还是像日本和韩国企业，靠自己不断整合资源，靠自身努力创一个国际品牌。还有一种是做OEM，企业也可以做的很大，好处就是会比较稳定，但利润可能不会太高。再有一种靠收购外国企业，一下子可能跳了一大步，拿来国外的资源，成为一个比较大的跨国公司。这种我们还没有采用，主要觉得一些外国大公司不一定把你真正需要的东西给你，而是把一些不好办的，比如工厂的制造能力给你，这个对于创品牌来讲没有太大价值。
GE：海尔也曾去竞标美国的美泰克（Maytag），是意味着您的品牌战略思路发生变化？
张瑞敏：我们当时主要是看中美泰克的一些资源，它在美国历史非常长，设计能力很强，还有很多的网络销售渠道。我们感兴趣的主要是它的产品开发能力和市场开发能力，这个一直是我们在美国比较欠缺的。我们在美国销售产品很多，但主流的高端的产品还是比较少，而它具备这些东西，对于我们来讲这是比较有意义的。有的媒体说是收购失败，其实确切说是我们最后放弃了，因为一个美国企业（编者注：惠而浦）出了一个我们认为不太值得的那种高价，就没有必要和它竞争了，因为价格高出很多，不是高出一点。
GE：如果以后遇到价钱合适、与海尔的需求又比较接近的并购对象，您还会考虑去做这种大规模的并购吗？
张瑞敏：那只能是具体问题具体分析。主要的立足点还是我们自己要独立自主做一个品牌。当然，并购也不是完全排斥。如果说有很合适的对象也会去考虑，但不会把它作为一个主要的思考框架，具备我们所要求的产品开发能力和市场开发能力的对象毕竟还是少，往往你看到的企业它要是到难以维系主要还是它的制造拖累太大了。
GE：向通用电气这样的公司学习，到底有哪些实在的收获？
张瑞敏：我们最主要是学习它既能够把企业做到全世界最大，又可以把企业做到全世界最小，学习它的不断变革精神。换句话说全世界像它这一类规模的公司大概没有第二家可以做得到。在任何一家几十万人的公司里，做一项改革势必会引起很大振动，但通用电气这样的企业就具备能够控制住局面的本领。很多通用电气中国的员工都简单形象地说，在那里，经常搞文化大革命，说明改革的力度非常大，但效果又非常好，这个就是我们一直在学习的。
在产融结合这个问题上，并不是像外界所说的我们学习像通用电气那样去金融运作，现在还达不到它的水平。它的利润40%是来自于金融，家电这一块儿很低。而且我们也注意到有着百年历史的它一开始没有金融，是产业做好才做金融，我们要学习这个思路。企业想涉足金融必须具备两个条件：第一个是品牌，你介入就要有信誉，你在产业里面做出的品牌带出来的是信用，也就是说你得把品牌做好。第二是产业得能提供现金流。中国企业恰恰相反，制造业现金流非常差，是负现金流，在产融结合上也是反过来了：不是制造业贡献给金融，是金融反而要由制造业输血。
所以我们说海尔将来也一定要产融结合，其实我们现在也稍稍涉足一些，给大家内部传达的信念是什么？为了达到通用电气这种目标，我们现在制造业必须要打好基础，真正上到一个可以做产融结合的水平。同时也必须保证品牌和现金流。要做一个世界知名品牌是海尔一直在努力做的；现金流上正是因为我们当时确定这一点，现在我们比中国其它企业要好得多。我们流动资金现在银行都是零贷款。现在大量中国公司还被流动资金负现金流困扰，一个库存，一个应收。我每天的沉淀资金很大，随着我做得越来越大，现金流会成为金融的很重要一个支撑。
当然，流动资金可以零贷款，并不意味着我总的没有贷款。固定资产还有很多的负债。此外现金流也要进一步加强指标。比方说原材料的占用，中国的一般家电企业都差不多10天。资料显示，好像三星中国能做到8.5天，最高是戴尔的2.7天，海尔现在可以做到7天，我们希望做到2天以下，这样现金流就很厉害了。成品库存我们现在差不多将近20天，我们希望将来能够做到10天甚至7天。而且我们这20天和别人计算不一样。我们是从生产线一下线就算，很多人是运到目的地再算，这样我就要比他多出几天来。
GE：资金运作能力对于制造业来说到底有多重要？
张瑞敏：这是全球化制造业所必需的。全球化制造业大体一开始主要是制造技术，主要是质量，然后是营销。现在基本上，特别前两年开始营销超过了制造，再往下发展是资金的运作。所以现在全球化方面的资金运作对于现在我们这样的企业是一个新的课题。比如汇率的测算和预测就是很大一个问题。原来是很单一的和美元挂钩，现在是一揽子货币，但后面还要进行变化，这个都是要事先研究的。从去年年初开始，我每个月都要出国一次，去不同的国家，所做的就是扣准一条：减少国外的应收，加快国外资金周转。因为当时预测肯定人民币升值，国外应收越少，资金周转时间越短，那么人民币升值的时候对我造成的影响越小。否则，升值1%我有100万美金没有收回来就损失一万美金。
GE：三星这样的亚洲企业在全球市场的开拓经验对海尔有何启示？
张瑞敏：很多媒体对这类问题的提出，缺少了一个很重要的支撑。三星当然是有很多值得崇拜的地方，但是你要仔细看三星也是1940年代建的企业，不管怎么做它总是有那么一个本，有一个基础，这个基础就足以使它可以去博，不怕暂时的失败。中国的企业底子太薄，换句话说你现在把三星的那些措施用到你的身上未必能灵。一个很简单的例子，我认为中国企业这种拼搏精神就要差很多。三星、LG这些韩国企业都会在公司里头设计一个落泪室，产品要先期开发出来，或出去后有问题，或没有把它开发出来，它的开发人员可以到落泪室里面不出来，吃住睡都在里面，这个不是简单的一点金钱就能解决的，都是非常重要的积淀。
但即便这样他们到中国市场来还有战略性的亏损，比如亏损五年、八年甚至十年，那有什么理由一定要求中国的企业到国外去一蹴而就，马到成功呢？这个毫无道理。何况一个韩国企业到中国来，地方政府还给他很多很多的超国民待遇。如果我像它那样去战略性亏损10年，海尔就不存在了。
在海外必须成功，我们和它需采取完全不同的战略：它可以是广告优先，就好比开着B52先轰炸，炸完了这一块地方可能它就占的很大；我们出去是小米加步枪，肯定先是游击战，先根据我们差异化的小产品，占领一个小小的根据地之后再慢慢的扩大。当然这很耗费时间的，有点儿像抗日战争一样。
GE 您觉得多年国际化对海尔产生的最大变化是什么？
张瑞敏：最大的变化恐怕最主要就是观念。现在不管是哪个级的管理人员，一说有什么指标之类的，大家都会说和国际规则不影响吧。这就是很重要的视角的改变。原来可能我做到这个水平就觉得不错了，现在不管有多大困难，都要把你的指标跟国际先进样板比一下，我们对很多人和事考核指标都是写的这一条。让每个人都习惯于把自己进行国际化对标，我觉得这是最大的一个改变。
GE：您的商业偶像是谁？
张瑞敏：没有。拜佛不如求己。
December 05, 2006
他错过了Google,但投资了Myspace
今天一早一晚，采访了Highland Capital的Dan Nova和Redpoint的Geoff Yang。感谢肖洁，并再度感慨，2006年很是幸运，有很多机会面访全球最好的风险投资者，虽然很难说对这个领域有了多么深入的理解，但至少我对这个行业的一些基本理念，是这些最优秀的人传授的，也是受益匪浅了。
说一点点对于Geoff Yang的感受。对他的最简单的介绍，就是我的题目：“他错过了Google,但投资了Myspace”。
他的中文名字叫杨卣铭，据说是6代前的高祖父根据古诗给接下来的5代后辈起的一系列名字之一，因为他家中男丁并非格外兴旺（虽然其父一辈似乎有7兄弟），但这批名字还可以用到他儿子那里。跟看照片的观感不同，这人长的很俊郎，比较清晰的上海人面孔。
虽然因为连续36个小时没睡觉而双眼血红，他还是侃侃而谈，而且谈的满精彩的。关于其中的很多细节——比如如何挑中Myspace？为什么MTV不能在网络上延续其成就？Google和Myspace与那些失败的对手相比，有何独特之处？——还有待我整理录音，变为文字。说一些细节。
＊为什么错过了Google？（事实上，我几乎对着每个美国VC都问Google相关的问题，倒还不完全因为我喜欢Google，而是因为通过一个较为熟悉的案例，能比较好帮助自己明确一些想法和理念）
他承认自己很早就看到了Google，但没有投资。我说这应该算你这辈子最大的错误了吧，他说差不多吧。
那理由呢？
我当时有利益冲突，我在excite这个项目上，当时它和@home在交易，blah blah blah。
但John Doerr当时也在Excite @home的交易上啊。。。？
也许他通过什么方式解决了⋯⋯
这段话貌似很无价值，但对我还是印象很深刻。最主要的感慨还是那个被很多人说过的：做一件事或许没什么理由，但不做一件事可以有很多理由。沙丘路上也许有很多人像杨一样，因为这样那样的理由，错过了自己一辈子最重要的机会——想一想，如果他同时投资了Google和Myspace，谁该是硅谷当今风头最健者？
这的确是我最劲一段时间经常想起的Kevin Fong的那两个单词：open minded。这两个单词很容易念，但真的想做到，需要非常认真的思考，不带偏见的面对自己面临的每一个机会。
＊关于John Doerr和Michael Moritz（我也经常在采访结束后问这个问题，唯一的原因也是：我对他们的了解要远多于对于其他vc的了解，听一听别人对他们的判断会更容易辨识这个行业）
杨先问了我的想法，我说我对John Doerr的激情印象深刻，而Moritz是更smart——字面意义上的“聪明”：showing a quick witted intellegence——毕竟他曾经是记者，很善于表达，并且幽默。
杨同意我说的，Doerr极度有激情。不过他很诚恳的说，很少有人像John一样，是个独到的思想者，他真的对未来和趋势有很多洞见。当然，后来杨又说到，有的时候你甚至不明白他为什么对一些事情有那么大的激情，但这样的人才能把冰卖给爱斯基摩人。所以他是个极好的猎头者。
Moritz呢？他很冷静，很有逻辑，很善于把复杂的信息组织成一套新的系统——“这一点上，我跟Moritz更相似”，杨说。
我想，激情vs冷静，长线展望未来vs整合复杂信息，重视人（John）vs重视市场（Mike）,也许这两种方式都能够取得极好的成绩，但首先，你得同时具备3方面的因素，其次，你得把这些品质做到极至。
December 02, 2006
创新的搜索引擎？yeah!
无意中看到一个叫做pagebull的新网站，本着不妨一试的心思进去尝试了下。wow，不用跟我谈什么搜索的准确性，也不用谈收录相关页面的数量，不用谈anti-spam。这个网站就是能让你在查第一个词的时候喜欢上它！
等着看吧，也许是Google，也许是百度，也许是奇虎，也许是谁，几个月内我们一定能看到中文版的pagebull。
这真的不是技术的问题，纯粹是思维方式的创新。