« December 2006 | 回到主页面 | February 2007 »
January 30, 2007
Google中国：最长的一年
下面这篇文章是我之前承诺的“NB报道”。虽然可能对于一些人来说，这文章不够“辣”，但对我来说，能够对事件双方进行十余个采访，并由此还原一幅尽可能完整的景象，是很难得的经验。
最长的一年
文 本刊记者 张亮 向农
本文发表于《环球企业家》2007年2月号
坏消息似乎不能更多了。
整个2006年，还没有第二家公司像Google中国一样，纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。年初时，即使最悲观的批评家也不敢预言，网络业最炙手可热的公司在全球最大的市场里，将遭遇暴风雪般连绵的、让旁观者绝望的艰难时势。
本土化的最初手段——中文域名Google.cn和中文名称“谷歌”——成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断：Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的百度，被评估拥有超过的60%市场份额。
还有来源不明但接踵而至的信息烟雾。“李开复离职”、“Google创始人表示将退出中国”、“周韶宁离职”……流言被重复多次，终于变成了现实：2006年底，其亚太区市场总监王怀南和大中华区联合总裁周韶宁先后离场。
更悲观的论调也已出现。一位对Google高度熟悉、但持批评态度的人士对《环球企业家》说：最坏的事情还没发生，不过是因为在全球势如破竹的Google尚没有撤出中国的必要——就像2年前的eBay一样。不知一名业内人士评论说：不按照中国互联网的规则和节奏行事，Google前景堪忧。
喧哗与骚动中，人们仿佛有意忽视了Google中国当前的唯一领导者，李开复的声音。
这并不难理解。如人们多年来所见到的，这个学者般温和的职业经理人，似乎永远在良好自控之下：无论何时，他都是平静的、节制的、也是职业的。在多数人看来，重压之下，李开复表现得太过从容，以至于难以相信。
毫不意外的，在2007年1月李与本刊的几度访问中，他依旧乐观：
——2006年是中文搜索市场马太效应浮现的一年？“没有。我们在美国的经验证明，当你的搜索毫无疑问的比别人好的时候，一定会造成用户行为的改变。”
——Google中国对市场份额下滑没有做出有效应对？“做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品，然后再考虑市场份额和营业额。不能因为1、2个报告就乱了阵脚。”
——2007年能对Google中国期待什么？“市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的经验。”
信或不信这些说法，一个再朴素不过的疑问是：既然前景如此乐观，比外界更了解情况的周韶宁和王怀南，为什么均以“个人原因”放弃分享美好前程？
人们或许忘记了，还存在着第三种可能：李的乐观，与周、王的离开是可以呈正相关关系的。
这种推断，并非基于常见的公司政治论。熟悉Google中国的人公认，这不是一个“玩政治”的所在。即使周、王去职后，你也不会听到类似“李开复胜出”的说法，或对周、王的苛责。
更为合理的说法应该是，正如任何一家跨国公司在其进入中国之初都会以不同的形式“交学费”。对Google中国而言，最大的一笔学费很可能并非是低估了竞争对手，而是理论上的最优选择、三名各具特色的成熟经理人，或许不能产生三倍的良好效果，而是相反的，让公司在不同的路径选择中摇摆。
这是一个在很长时间里，外界看不到、Google内部又难以看透的问题。如果将Google在中国所受到的外界挑战视为可以被看清的“因”，其内部所作出的应对就是难以被解析、更不可能被定性的“果”。每当遇到重大障碍，它的三名高层都会尽全力用自己的方式执行自己的战略，或许三人合力的见识最佳、能量最大，但其犯错误成本也是最高昂的——没有任何人有意愿、有办法为另外两个人的错误埋单。借用李开复对2006年的总结之词，“耕耘的一年”：如果一块地被同时撒播了2、3种种子，会结出什么果实？
也因此，虽然外界所看到的Google中国走出了一条越发暗淡的曲线，在其内部，这是一个截然不同的故事。就《环球企业家》对10余名不同位置的Google中国员工访问之后，我们所能还原的拼图是：经历了2006年初的极限考验，在多种方向试探、摇摆之后，它终于在2006年下半年走上了李开复主导的路线。不可避免的，另外两个人作出了各自的选择。
难解之题
如果说招聘李开复引发的微软诉讼案对Google有何隐性影响，那就是从进入中国的第一天起，它就陷入了无法控制的“高调”之中。以至于它日后所做的种种事情，比如借用ICP牌照等事，都被放到了放大镜下拷问。
相对于外界不停调高的预期，Google总部显得颇为冷静。它显然从雅虎、eBay等进军中国成效不彰的公司身上学到了一些教训。教训之一是：不要急于盈利。因此，李开复和周韶宁都得到了一个颇为实在的要求：不以盈利为目标，只让尽可能多的用户使用到其产品。
而对于另一个被反复论证的教训：对跨国子公司管理者的授权问题，Google的高层们也进行了众多思考。
面试时，Google创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林不停询问着同样的问题：该怎样进入中国？据周韶宁回忆，他回答说：“需要公司本地化、产品本地化和人员本地化”，“他们非常同意”。
但理论上的认同和行动上的彻底授权终究还是两件事。在Google这样一家论才评辈的公司，放权基于双方合作的进展。2006年4月，当《环球企业家》采访Google亚太和拉丁美洲地区运营副总裁苏金达，问及总部对李开复和周韶宁能够授权到何种程度，她的回答是：“重点不是我们对他们授权多少，而是他们赢得了我们多少尊敬，表现出能得到相应权力的能力。”
独立看来，这是两个颇有远见的判断，但两者相加，就可能产生一个预期外的问题：Google中国的管理者如果想尽快“赢得尊敬”，他就必须做出实质性的成就。但如果他的工作成绩不容易被考量呢？
对于李开复而言，这是个相对清晰的命题。一定程度上受其官司局限，他在短期内的职务就局限在了招聘上。
招聘是一个契合Google自身诉求，以及李开复个人能力的工作。讨论之后，双方更是达成共识，把招聘目标投向了应届毕业生——Google本身有大量需要重新学习的技术，而且其文化过于独特，并非所有人都能适应。相对而言，毕业生们的教育成本最低，适应力最好。
当然，这也就意味着，Google在中国的第一年可能收效有限：毕竟找到一个质量符合Google需求的工程师团队需要大量时间，他们毕业时已经是第二年7月，又需要经历较多的培训，短期内在国内市场大肆扩张就成为了计划外任务。
当年9月起，李开复即开始了全国大学的“路演”。正是在李学校巡演的路程之中，他第一次遇到了周韶宁。在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里，周对李直白表示：“无论我们在合作中有怎样的想法，我们都必须在一个问题上一致：这次我们不是为收入来到Google的，我们只能成功不能失败。”
但两个人对“成功”的界定是不同的。
作为一个多年在中国电信市场拼杀的经理人，周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下定单。但对于Google而言，这并非当下最重要的能力——即使Google中国能立即获得百度的收入规模，那也不足其全球收入的1%。
唯一重要的，所谓“让尽可能多的用户使用到其产品”，或许可以用市场份额来体现。但市场份额是一个复杂的指标：只有李开复所率领的工程师团队将技术改善，周所带领的业务拓展队伍寻找合作、合资甚至收购机会，才能够取得相对应的成效。
这多少有些自相矛盾。周韶宁的位置决定了他期望通过迅速招聘市场上的成熟人才，及早做出产品和声势。但对于已经把大量精力投入于校园招聘的李开复，这并不是个容易做出的改变。
无可否认，李、周两个人都足够优秀，也有很强的求胜愿望。但他们是太不一样的人：李学者出身，一向以从容、温和的风格示人；周在UT斯达康就职多年，富有本土智慧，早在UT斯达康时，他就以强势、严苛的管理方法著名。非常能够体现两人差异的是他们如何使用私人时间：李用尽可能多的业余时间陪伴家人，而周更喜欢打高尔夫、唱卡拉OK。
别忘了，Google中国还有“第三个人”：王怀南。当Google将其从雅虎招至麾下，委任其为亚太区市场总监，总部的设想是，他应该覆盖全亚洲的营销工作，甚至认为王只要驻扎在美国就好。但王怀南表示，自己应该镇守亚太地区最大的市场，也就是中国。
也就是说，Google总部按照自己的标准选择了三个高层管理者，却没有足够认真的思考，是否给他们提供了他们默契合作的机制。如果这个组合是其中某一个人自行选择建立的结果，他们或许能比较流畅的达成站路上的方向一致。但因为Google总部只是独立选择了他们，虽然他们从不缺乏沟通，但性格上和角色上的差异，让他们更倾向于坚持自己的想法。
当然，短期内意见的不同并不是件很重要的事情。像外界一样，他们也能感受到自己进入了世界上最好的成长型公司，他们也有很多理由相信，自己能在中国塑造同样优秀的公司。
晦暗时刻
Google中国的2006年在一个小小的误解中开始了。
接到了总部通知，其首位工程师徐鹏程于1月3日前往北京新华人寿大厦的临时办公室上班。等待了一个小时，他并未见到自己之外的任何Google员工，只好拨通了李开复的电话。至此他才知道，美国总部通知自己时，忽略了中国的元旦假期。
更大的误解就在不久之后。
被授权政府公关的李开复选择了于1月23日发布中文域名Google.cn。它与Google.com的区别在于针对中国市场对搜索结果进行了优化，过滤掉反动、色情及违法内容。对于李开复而言，这是一个立场明确的决策：进入中国，必须尊重中国的法律。
但它先后引发了两波纷扰。首先是全球范围内，Google以从不过滤信息著称，这让其内、外部人士都对这一行为产生了疑议。感受到总部内的怀疑之声，李开复甚至打乱了原本的工作日程，抽出时间前往美国总部，回答工程师们的问题。这次非正式会议竟然有近500人参与。
在问答时间开始前，李对所有人说：“让每个人都接触到更多的信息，是Google的工作。但进入一个国家必须遵守一个国家的法律，否则就不要进入。”他得到了高层和大多数工程师的认可。
但到了2月，关于Google.cn借用赶集网的ICP牌照又在国内引发了争议。因为ICP牌照申请需要280个工作日，跨国网络公司普遍选择了通过合资方式使用国内网络公司的ICP牌照，但Google还是受到了超出预期的极高关注，以至于信息产业部需要调查它是否“违规经营”。
虽然对Google而言，其立论不无道理：它以为雅虎、eBay所采用的借牌方式是被允许的。但对此，信息产业部的态度并不明朗。2月间，Google的员工每天等待负责政府公关的同事从信产部带回次日Google.cn是否会被迫关闭的消息。虽然外界明显感受到Google在华稳定性和市场份额变化是在下半年，但包括李开复在内的多数Google人士均表示，这是Google最晦暗的时期——如果Google.cn被迫关掉，就意味着Google实质上退出了中国。这是一个李绝不能接受的结果。
一定程度上，这也影响了李开复在公司内部的形象。一种意见是：为什么在技术和牌照都不完备的情况下仓促推出Google.cn？
面对围绕Google.cn引发的诸多误解，李开复表现的相当平静。事后回顾时，他说：“应该说，经历了2005年的官司，我对外界的判断改变了，打官司的时候会看到更多误解的存在，当时我所碰到的困难远远超过其他的事情。”
曾有一晚，李开复将Google中国当时为数不多的员工召集到了自己的办公室，给所有人以最后的心理保障：“我们已经和总部沟通好了，即使Google退出中国，也不会放弃Google在中国的员工。”
信任问题
ICP牌照问题成为了Google在2006年最大的困扰，在未获得合理经营权的前提下，它不能在中国放置服务器。这也就成为了其连接稳定性的最大制约。
但Google.cn引发了另一连锁反应：它影响了美国工程师们对中国团队的信任。虽然李开复飞赴美国所做的解释工作取得了一定的成效，但更真实的问题在于：Google是一个高度自治但又强调合作的公司，每个工程师对自己的程序代码有着比较大的决策权，如果Google中国希望迅速做出一些合格产品，必须得到不同位置上工程师的信任。
在Google中国取得任何实质性成就之前就让美国工程师产生了隔膜印象，并不是一个良好的合作开端。
事实上，与总部的磨合问题出现在工作中的各个层面。周韶宁试图招聘一个女秘书，却被总部面试了四次均通不过。而Google中国的销售分为代理商、直销渠道、大客户三条产品线，因为Google自身的架构分工，只有大客户向周直接汇报。
作为亚太区市场总监，王怀南同样感到工作受到掣肘。在2006年4月12日推出“谷歌”品牌前，他曾说服总部拍摄相关广告，耗资高达数百万人民币。但在Google全球高层考察过中国市场，并切实体会到“中国市场份额第二”的真实涵义后，相关人士立刻决定：叫停所有广告投放。
种种事件，都导致了周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生较大冲突。
相比而言，李开复更为在意沟通技巧。意识到Google在全球招聘工程师的英语考核过于严格，可能影响到在中国招聘的数量，他没有去和相关高层辩论这一政策的对错，而是非常小心地表示：这可能将使招聘数量减半，而且，只要工程师愿意学，语言不会是个长期问题——这让Google最终将在华招聘工程师的英语水平降低到托福过关的水平。
为将跨国沟通的成本降到最低，2006年，李至少回到美国总部10次，前后加起来约50天，做过不少于5次公开演说。这充分符合他长期以来的风格。其在微软时期的同事、前MSN中国总经理罗川总结说：“虽然开复没有直接对我说过这句话，但我从他那里学到的是，去改变可以改变的，不去多想那些不能改变的。”
这再一次凸现了李、周、王的差异。据熟悉情况的人士称，周、王的意见是，既然总部对于中国市场缺乏了解，就未必需要凡事取得他们的认同，只要最终效果是良性的，信任就会逐步形成。
用来支持这一论点的，是Google日本的经验。据相关人士称，当Google日本落后于雅虎时，负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动。当总部的一名副总询问他需要什么帮助，村上宪郎的回答是：“三点。第一，告诉我明年的三个指标：我们需要的市场占有率多大？我可以招多少人？花多少钱？第二，招聘的事情不能再通过总部。第三，给我滚得远远的，一年都别来找我，这就是对我最大的帮助。”
而这一破釜沉舟的要求，得到了对方的正面回答：“你不用向我汇报了，每三个月给我发一封邮件，告诉我日本怎么样。”更充分的放权让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。
这就再度逼近了Google中国战略这个核心问题。所谓不顾总部意见行动，所能做的事情不外乎加大宣传力度，推出明星产品，以争取更大的市场份额。但在李开复的角度看来，从学校招聘到的70余名工程师大多要7月才能开始工作，激进路线显得不切实际——在这个需要共进退的问题上，李、周、王三人始终不能达成一致。
另一个重要讨论是：在工程师们加盟后，究竟是短期内改善局面，还是以培养长期竞争力为目标，将Google的文化复制到中国来？或者说，究竟短期内出一些明星产品，拉动流量和销售，还是改善搜索质量，让新员工熟悉Google的风格，培植创新土壤？
一系列讨论后，多数人选择了后者，也就是“慢热路线”。可以理解，Google中国的工程师队伍以资浅的大学生为主，对他们放权创新，并不实际。而且，创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的，反而改进搜索质量是可控的，也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。经总部同意，新工程师们80％的精力用于改善搜索，20％做搜索相关产品。
但对于周韶宁和王怀南而言，这是再沮丧不过的结果。据说就在工程师们开始正式上班前后，也即7、8月间，周提交了辞呈。对此总部始终不予批准。
即使在2006年下半年，他们也曾希望推动李提速，如当一名副总从总部来中国考察时，周韶宁做工作汇报时表示：Google在中国的收入保持着每个月近100％的增长，随即，他以玩笑话音一转：“开复，如果你的市场份额更高，我这边的增长还能更多。”
李开复的选择
耐人寻味的是，为何在周韶宁和王怀南的努力推动下，李开复始终坚持招聘路线？
最简单的解释是：这是李开复所擅长的。但也正因为所有人都能做出此种读解，这是个危险的选择：它太容易被外界视为避重就轻，而且，在Google中国的架构体系里，李对搜索的市场份额承担着更多的责任。
在不止一个场合，李会用开玩笑的方式解释说：“我招了这么多人，Google怎么可能退出中国呢？”
这很可能是一句实话。李的位置让他不可能体会不到与周韶宁们同样的困扰，但他始终认为，如果说有什么能够让Google感觉到中国是无可替代、不可或缺的，那很可能不是短期内能够获得的收益，甚至不是短期内的市场份额，而是一个可持续的、庞大的人才库。
为此，他也做出了自己的赌注：代价不仅是在短期内丧失一定的市场份额，更重要的是，加盟Google不过一年的李开复，必须证明自己能让中国的工程师像在美国一样运转，并取得一定的成绩。
招聘应届生首当其冲的问题是，李曾为微软建立了一套有效的高校关系网络，微软在北大、清华等诸多大学设立了奖学金，而且一些表现突出的学生可能被送到美国，在微软实习一段时间。没有任何一所学院会因为李的离开愿意迅速放弃与微软的紧密联系。
但依靠Google的明星效应以及李开复多年来在国内高校积累起的声望，他依然延揽来当年毕业生中顶尖的70余人。这些学生达到了美国总部的招聘标准，而其数量惊人，的确让Google总部对中国市场刮目相看——2001年即告成立的Google日本，至今只有50名技术人员。
到了2006年9月，即使大多数工程师们还在培训中，美国总部对Google中国已经有了一个新的认可。李开复的直属上司，艾伦•尤斯塔斯来到中国，在给Google员工开会时说：“你们不仅要考虑针对中国开发产品，也要想着自己的技术对全球是否有价值”。
自下而上
就像此前李开复、周韶宁的讨论所展示的，Google中国有一个极富雄心的计划：复制Google——但究竟以何种手段？复制什么？并没有标准答案。
即使到了今天，Google在美国也是一家神秘的公司。试图复制Google，就必须从基础价值观到管理方法无一遗漏的拷贝。为此，李说服总部可以无限制地从美国带工程师回中国，并用各种方式征召由工程师、产品经理组成的“空降兵团”。
“我不认为所有的人都适合Google的工作方式。适合它的人会非常开心，不适合它的人会无所适从”，2005年5月在硅谷加盟Google的洪峰说：“因为没有人告诉你，你应该怎么做。”
这种无人管理的状态，意味着两点：其一、每个人必须有效的自我管理；其二、必须学会与Google在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。
“他们进来之后都习惯问我：我老板是谁？我就说：你没老板，就是咱们几个人凑一块干点事情。”从总部回来的谷雪梅说。她认为，虽然外界对Google丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都承担尽可能多的责任。
与承担责任同样重要的，是沟通技巧。因为Google的企业文化强调“自由、平等”，相信创意可以来自于所有人，这也导致了一种特殊的组织结构：程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的，是每个人脑子里的创意和经验。因此，与多数跨国公司不同，Google中国如果希望尽快获得成功，就不仅要求李开复等少数高层与美国总部达成流畅沟通，更重要的是，每名工程师都须与美国对应工作的同事形成友谊。
这让洪峰们必须传授新人们这个组织里的各种know how。小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍。大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉、修复。
另一种情况是，一名新工程师用了大量时间制作了一个社区产品，但当他把程序演示给总部的同事，对方所能说的是：类似产品我们已经有了Orkut，且技术更成熟，你的工作只能放弃——在Google这样一家有一万名员工的公司，无数人在编写着自己有兴趣的程序，如果不能学会了解其他人在做什么，就会产生大量无用功。为形成中、美两边的无缝合作，Google中国把40％的中国工程师派驻美国。
更难学习的是Google闻名硅谷的自下而上的创新机制，但讨论之后，李开复等多数人相信，这必须复制。
“对于任何一家大型跨国网络公司，想在中国成功都不可能寄希望于立即拿出一款杀手级产品，因为它的开发是不可控的。我们可控的是，通过形成自下而上的创新机制，我们能推出24款产品，其中有一、两款是杀手级产品，两、三个相对重要的。这是我们知道的，但那款杀手级产品是什么？我们不知道。”负责Google在中国战略的郭去疾解释说。
自下而上创新的的基础，是以OKR（目标及关键指标）推进进度。在每个季度开始前，工程师要从行动、结果、时间各个层面给自己设立可评估的工作。他们不能说“我要提升搜索效率”，而是必须细化到“把平均每个用户做下一列的时间从0.3秒降到0.29秒”这种程度。这显然不是所有人一开始就能够适应的工作方式。
而且，因为是由每个人自行制定时间表，Google要求每名员工尽可能激进。如果最终能够实现其目标的70%，就算成功。如果能够实现100%，反而会被指为当初目标制定的过于保守。
然后才是“20％时间”。事实上，精确计算的20％时间是不存在的。它是一种尺度相对宽松的管理工具，让工程师在执行相对枯燥的改善搜索质量的工作同时，享受思考、创造的乐趣。
李开复承认，并非所有中国工程师都愿意积极参与自主创新，更多人担心自己的想法得不到认可。这是Google在美国所不会遇到的问题。
为此，李要求总监和产品经理们率先发明一些项目，然后推销给年轻工程师，让他们在这一过程中学会同时做两个项目。甚至有目的地组织头脑风暴，让工程师们就一个方向讨论，逐渐形成团队去开发他们感兴趣的产品——即使他们的想法，李开复们可能并不喜欢。
刚开始时，新工程师们很可能顾此失彼，因为对20％时间的工作更感兴趣，而不自觉地将其提升为50％的工作。但每一个半月对OKR进度的考察，又让年轻工程师们无法逃避。直至今日，仍不乏有人加班到晚上10点甚至夜里2点。
Google中国的第一批产品将于2007年一、二季度陆续推出。在提前看到了其中一些产品的演示后，《环球企业家》把一个问题抛给了负责中文学术搜索的产品经理盛佳：“看上去这不是一款能够提升你们流量的产品，它不是止疼片，而是维他命。你是否选错了方向？”
盛佳的回答是：这最初只是几名新员工的兴趣之作，但用了2个月时间做出了测试版本后，他们意识到了它的真正价值。“中文学术的数据难以被处理，难点在于两方面。一是生僻汉字处理，二是怎么把散乱的信息点结合起来。比如关于纳兰性德，搜索者可能从字、号查询，背后的程序必须将多个信息匹配到同一信息点去。这种多信息点的匹配、结合，很可能被应用到其他领域的搜索产品去。”它因此被立项为一款正式推出的产品。
这是一个奇妙的产品开发经验：如果换在一家自上而下创新的公司，产品经理甚至可能不会同意制作它，因为毫无疑问，它不能改善Google的市场份额。但现在，盛佳所在的团队可能找到了一种新算法，并能应用到其它中文产品中去。
眼球理论
回到那个原始问题：以搜索引擎风靡全球的Google，在中国是否依然具备与百度竞争的机会？
Google中国的回答是：持续改善搜索质量，只要与其他搜索引擎的搜索体验形成明显差距，用户就会用脚投票。毕竟，与操作系统或电子商务网站不同，用户转换搜索引擎的成本为零。
当然，这又取决于另一个问题：中文搜索的质量还会有巨大提升的空间吗？
否定者有之。想让用户更换搜索引擎，必须在搜索结果上具备相对竞争对手，能让任何人都感觉到的巨大优势。但拥有百度这样一个强劲对手，这并不容易做到。而Google中国所能相信的是：中文网络仍在高速壮大，更好的算法和搜索技术仍然会出现。而且，除了对网页的有效搜索，能够根据每个用户的行为历史更聪明地推荐相应的信息，以及针对手机的搜索业务，依然具备广阔的发展机会。
Google中国工程研究院技术总监刘骏用“眼球理论”来解释搜索引擎的改进：并非从一开始，生物就拥有眼球，它是为生存需要，从一个感光细胞起，持续进行微小改进，且每一步都建立在有用并产生效果的前提之上，最终，眼球产生了。“我觉得这个理论相当符合网络产品和Google的理念，”刘称。
改善的起点是设计一套评测体系：了解什么是Google的技术已经做到的，什么是欠缺的。负责这一项目的，是1995年即开始中文搜索相关工作的简立峰。2006年6月起，他设计了上百种指标，甚至超出了Google在美国单纯对于关键词的分析，去研究用户在某一个关键词上停留的时间，以及点击的位置。
一个以外的小发现是：很多人居然直接找到屏幕下方的“相关搜索”，点击进入新一轮搜索。
直到对大量用户进行了调查，才了解到很多人并不习惯在搜索引擎上输入自己所想的全部关键词。如何帮助用户减少输入，就成了一个问题。目前Google中国所尝试的方法包括改善相关搜索的质量，在用户输入时提供搜索建议。
而针对用户意见最多的问题——登陆稳定性——刘骏等人也一直在寻找解决方案。针对因为连接不顺畅而放弃Google的用户，Google的工程师们试图通过重新定向来解决这个问题：通过对网页的搜索结果进行判断，把那些可能存在连接问题的搜索结果导向Google.cn的路径上去。
这是在2006年9月初的一个周五想出来办法，当时即使是刘骏本人，也并不确信这样是否能真正解决问题。但在周末，1982年出生、中科院计算所毕业的刘超就做出了一个原型系统和演示环境，并发给刘骏。这最终成为了一个8人参与的大工程，甚至说服了美国总部，一路“绿灯通行”。这一功能从想法到上线只用了2个星期。
整个2006年下半年，Google中国的工程师有80%的人力投入于搜索结果的改善。据其内部评测，到2006年12月，其中文搜索结果已经达到和英文接近的质量。刘骏和简立峰均表示，在过滤垃圾网站、提高搜索结果相关性等问题上，Google中国进步巨大。而其一些针对中国的尝试，比如把信息的“时效性和新鲜度”作为一个参数以方便试图搜索新闻的用户，甚至被纳入了Google全球的主程序。
一个多数人不会否认的论断是：2007对于Google是至为关键的一年。所谓关键，指的是它的市场份额已经经不起大幅下跌。另一个角度言之，这也是李开复及其团队证明自己的最佳时刻。
李开复称，过去的一年还只是“把分内事做好”，即改善搜索水平。接下来的战略还有另外三个层面：其一、从本地搜索、社区、视频、知识四方面提供良好的本地化功能。其二、分析、理解、弥补现有缺点，找到吸引那些不愿使用Google用户的改善之道。其三、利用更多的渠道吸引新用户。
市场份额？这是多数Google员工谈及不多的一个话题。“如果说以前eBay们犯了什么错误，那应该是他们没有把自己长线的优势发挥出来”，Google中国资深工程师周杰表示，Google中国的竞争优势也应是长期的。
短期内，Google的确缺乏着提振市场份额的关键环节：中国每年增加2000万互联网的新用户，但他们使用搜索引擎的最大目的在于寻找歌曲下载。这是一个违背Google“不作恶”原则的产品，目前Google中国仍在寻找合适的解决方案。
如果说长期而言，Google有何超越百度的机会，那就是对方的市盈率已经超过120倍，为维持股价，百度必须非常紧张地维持每季度盈利超越华尔街的预期。这种压力会让百度在某些决策上缺乏长线思考的勇气。
类似的故事在美国已经发生过一次：在雅虎们早早上市，不得不与华尔街周旋时，Google一直在雷达之外改善产品及扩张市场，直到其收入规模大到可以不在意资本市场的意见，它才选择上市——相比百度，Google中国几乎不需要承担任何资本层面的压力。
January 28, 2007
再谈Google中文的作恶问题
Davos论坛上，Larry & Sergey这对兄弟又发言了。显然，他们已经被全世界当作了新的意见领袖。关于绿色经济等话题不可避免。不过让我等中国人关心的，还是话题再次逼近所谓中文版与“不作恶”的关系。
非常巧合，Guardian和Forbes分别从不同角度写了这个话题。而Gseek和Google Blogoscoped也是从不同信息源展开的。
很显然的，对于Google两名理想化的创始人，这是一个痛苦的决定，也是一个痛苦的现实。同样没有让我们失望的是，他们依然愿意说实话，即使这样可能带来一些不良影响。
但我最想引用的，也是很奇怪，Gseek和Google Blogoscoped都错过的一句话。
Larry Pages说："I would hate for us as a company to make what we think is the wrong decision for people in China based on our reputation."
“如果我们只是为了自己的口碑，而去做一个影响中国人利益的决定，我会后悔的”
即使这可能是一个比较官方的说法，但现实是，Google做出了一个对自己不利，对我这样的中国人有利的决定。2006年，它在中国投入的资金和品牌，显然远远超越了它所能在这里获得的。它的价值是什么呢？至少，它给了我一个选择：如果Google愿意站在神坛上，难道我要从百度、搜狗和中搜三家选择谁的英文搜索质量更好吗？
2006年2月，诺贝尔经济学奖得主Gary Becker的一篇blog说了很多让我信服的话，具体信息请参看连接。可以概括的是：即使做了过滤，中国人依然能从Google里获得各种各样的有价值的信息，其信息的质和量恐怕超越10年前任何欧美日本民众所能获得的。如果Google不进入中国，依然会有一个听话者进入这里，Google的股东迟早会受损，中国用户因为没有享受到Google这个档次的搜索引擎而无法接触到一些信息，当然，只有一个受益者，还用说是谁吗？
January 27, 2007
为iPhone狂
你叫它未来的电话？我们叫它电话的未来。乔布斯再次为一个行业重新设定游戏规则
本文发表于《环球企业家》2007年2月号。我觉得这是我起过的最好的题目。。。
2004年1月，刚刚成为摩托罗拉CEO的爱德华·詹德从芝加哥飞往硅谷，约见苹果公司的史蒂夫·乔布斯。
双方会面之前，詹德已经做好了准备——他深知乔布斯的雄辩，也知道苹果于2001年底推出的那款纯白色、晶莹剔透的iPod销量正佳，同样显而易见的是，自己刚刚接手的公司并没有一款重量级产品可以当做谈判筹码——但他认为自己找到了足以打动对方的“那一句话”。
“如果你只能随身带三件东西，你会带什么？”几乎不用等待对方回答，詹德继续说：“我们做过的调查是，人们最需要的是钥匙、钱包和手机……抱歉，没有iPod。”
如他所预期的，乔布斯迅速应允把苹果的音乐播放及销售平台iTunes向摩托罗拉开放，双方合作一款突出音乐功能的手机，这就是2005年底推出的ROKR。
但包括詹德在内的多数人似乎忘记了，这次合作有着先天的利益冲突：摩托罗拉希望打造一款取代iPod的产品，可这并不是苹果乐于见到的。无疑，詹德的洞察打动了乔布斯，但他下定了决心，如果iPod真的会被具有音乐功能的手机取代，那它也应该被苹果的手机取代。2004年中起，苹果即开始在高度保密下开发iPhone。
这算得上一次与公众预期的赛跑。自从ROKR市场反应差强人意，人们就笃信苹果将推出手机：媒体们追踪着苹果在世界各地注册的专利，以猜测其技术走向。更不乏设计师按照自己的想法画出一款又一款“苹果风格”的产品：大屏幕iPod、苹果手机乃至家用游戏机……得承认，想超越众多用户的集体智慧，是一件非常困难的事情。
但2007年1月10日乔布斯对外界发布iPhone时，他仍然给了大多数人惊喜。iPhone并没有“重新发明”手机上的种种功能，所谓手机、iPod和掌上电脑的功能混搭，也并非头一次出现在手机业。但如果说以往的产品只能被称作“多功能的手机”，iPhone就是一台具有通讯功能的电脑：没有人会把电脑的“多功能”作为卖点，同样，人们不会觉得在电脑上实施多项任务有巨大的不便。
想在手机的方寸之间营造类似电脑的用户体验，是所有手机业厂商都在尝试但未曾实现的，虽然很难说苹果打造了一款完美产品，但至少它完成了两步飞跃：其一，基于其在电脑业30年的经验，它把手机从硬件主导变成了软件主导的产物。其二，通过细致分析用户的使用习惯，它尽可能消除了手机操作中许多“让用户觉得自己很笨”的障碍——就像iPod的诞生打破了以往数百种MP3播放器的局限，iPhone同样努力改变手机的用户体验。正如Google的副总裁玛丽莎·梅耶曾说：“很多人没有意识到用户体验是一种核心竞争力”，iPhone可能取得的成功将教会手机产业的人们这句话的真实意义。
硬币的另一面是：如果说2005年以前手机行业的竞争核心在于规模效应，2005、2006两年间摩托罗拉和索尼爱立信的成功逐渐将竞争指标提升到设计能力和生产弹性。现在，苹果开始把竞争标准提高到一个新的高度：软件能力及用户体验。
乔布斯的知行合一
在iPhone推出前，乔布斯已经证明自己是这个世界上极少数总能超越外界预期的商业魔术师。在其回归苹果的十年里，他不仅推出了iMac、iPod等轰动全球的热卖产品，让PC倾轧下萎缩不已的苹果电脑重新高速增长，更让这家被认为应该关门的传奇公司的股价增长了1500％。2007年，诞生不足6年的iPod的全球累计销量将达到1亿部，而在2006年底，苹果自2003年推出的数字音乐商城iTunes已经售出20亿首歌曲，其收入规模已经超过电子商务巨擘亚马逊。
但真正让商界对其尊敬甚至崇拜的是，他在iPod、数字音乐销售和Pixar动画上取得的成就说明：作为一个改良者而非发明家，他能领先竞争对手1、2年时间发现一个既有市场的痛点，并通过创新的方式解决问题，将一个看似已经饱和的市场变成蓝海。
手机是下一个蓝海吗？难以断言。从市场规模角度而言，它至少是极为广阔的一片海域。2006年全球售出10亿部手机，数倍于MP3播放器和个人电脑的销量。即使iPod销量巨大，也不过2100万部，是前者的1／50。正如詹德所说的，是手机而非iPod，是所有人最亲密的终端。但足以阻止苹果或绝大多数潜在进入者的是，这个领域强手林立。
完美主义者乔布斯找到了自己的答案： 虽然在播打电话和发短信两种功能上它已趋完善，但人们一直在讨论的增值功能——上网、通讯录、播放音乐、照片和视频——始终未得到良好实现，用户或者必须仔细阅读使用手册，或者要反复按键，而你最终得到的结果，往往与电脑上的真实效果相差甚远。
“每个人都恨他们的手机”，乔布斯过于夸张的表示，但他说明了一个事实，“还没有一部好手机。这就是机会。”
苹果发明手机的方法是：把iPod“毁容”。将其标志性的操作转盘去掉，由此释放出空间留给大屏幕。键盘？除了把键盘的位置留给屏幕，同样重要的是，不要忘记这是一款软件主导的产品：键盘只能集成有限功能，但对于软件来说，其可能性是无限的。当你需要键盘时，它浮现出键盘，当你需要选择唱片时，它变成了一系列照片的封面，而当你看视频时，一切又消失了。虽然微软CEO巴尔默预言iPhone的输入对于经常需要撰写电子邮件的商业用户并不方便，但它至少展示了一种操作手机的可能：将固定的操作方法和用户界面变的更灵活多样。
所以选择这样一种操作方式，很大程度上源于乔布斯的好奇心。他曾经很奇怪，为什么众多公司把大量资金投入到平板电脑上？在和工程师研究过这一并不需要鼠标、键盘的产品后，他异常兴奋：这应该是未来小型个人终端的主流操作方式。
但iPhone并不仅仅是一次好奇带来的革新产品，它的诞生本身就意味着乔布斯回归苹果十年来重新塑造一家公司的核心竞争力，并终于取得了成效。
1997年乔布斯回到苹果时，他很快意识到公司软件人才的严重流失，是它丧失竞争力的真实原因。自从1984年推出Macintosh电脑，苹果一直以超越PC的用户体验闻名业界——甚至“用户体验”这一词汇也是当时在苹果担任副总的唐·诺曼所发明的（他现在的众多身份之一是《环球企业家》的专栏作家）——但当软件技术能力不足，与众不同的用户体验就成了一个不可能实现的空谈。
因此，乔布斯在很长时间内将苹果的价值体现于超越用户想像力的设计。他起用了不知名的年轻设计师乔纳森·艾韦，让他设计了果冻般颜色鲜亮的iMac、像冰块一样的G4 Cube和后工业风格的iPod。即使苹果产品的技术水准并不突出，但它依然不可避免地成为大众谈资，并引领了高科技产品的科技潮流。
恢复苹果的魅力的同时，乔布斯用了更多精力招聘软件业人才。最直接的成效是，苹果的操作系统OS X以每年升级一次的速度换代。直到2005年，乔布斯相信苹果的操作系统已经经得起与Windows的比较，他终于决定采用英特尔的芯片，降低产品价格，并推出让OS X与Windows并行于苹果电脑的软件boot camp。收效显著：2006年购买苹果电脑的用户中，有一半人从未使用过它。对于多数人而言，购买时的最坏打算——用回Windows——并不必要，苹果的操作系统和相关软件足以解决绝大多数问题。
软件技术的改善，让苹果有能力在用户体验方面走的更远，而不是再卖工业设计了。iPhone就是一款拥有精致外观设计，但竞争力集中于其应用的产品。需要说明，用户体验不是震撼性创新，而是把1000个细节做好的关照。就是说，重点并不在于创造一些前所未有的功能，而是把一些此前未被注意的使用障碍消除。
比如，以往人们使用语音信箱的方式是一边听话音指示，一边操作手机——在这个应用上，人们的眼睛是完全没用的。但在iPhone上，你可以对着屏幕察看留言，然后选择你想听的。这种像察看电子邮件的方式，一直没有被采用到手机上的一个重要原因是，这必须改变电信运营商们的技术基础架构，但说服他们做出这一改变极为困难。
但作为手机行业的门外汉，苹果做到了。
January 22, 2007
马云这是得罪谁了？
在俺为写一nb报道而双眼抽筋的时候，这东西让我憋不住了。。。
January 16, 2007
新域名
现在起，大家都可以用bemike.com或者www.bemike.com登陆这里了。这似乎比较好记。虽然我也有点怀疑，有人要记它吗？
January 14, 2007
闲言碎语
最近有很多意想不到的事情发生，随便说两句。
1、
周六下午跟一个36岁台湾中年帅哥聊天。
他说自己大三时去Nike篮球鞋专卖店打工，只因为自己喜欢打球，而且收入还不错。那年Nike推出的一款鞋是Andre Agassi的网球鞋，很奇怪，那鞋前面有邪邪的一块皮子。他问遍了店里的人，大家都不知道为什么那么设计。直到Nike的员工来店里指点工作，对方才解释个原因：因为Agassi在球场上跑、跳的时候喜欢一只脚蹭着地面，所以用了块防弹衣材料贴在那里。
帅哥说：他因此很喜欢研究“材料”，他经常去商场，去看，去摸。他尤其喜欢看ck的衣服，因为那衣服的设计师经常做出一些think out of box的“坏坏的”设计，会让他想：为什么这东西会这么做？
他叫陈铭镛，2006年中国卖的最好的手机“明”的设计师。我看着他的时候，经常觉得他笑起来也坏坏的，虽然他说话声音很轻，而且在照片里总是酷酷的。
2、
为了问一点事情，给记者圈天字一号人物Carol Loomis老人家写了封信。
以中国人特有的方式跟她客套：我采访过几个美国企业家，其中有谁谁谁，还有谁谁谁。我向他们问起你，其中一个对你无比尊敬，另一个很怕你，说：她是一扒粪大师，我为什么要接受她采访？
Carol老人家回信说：你的信很好笑，那位口口声声不愿意接受我采访的，我是采访过的，而且是在他的要求之下。
3、
iPhone出来后，几乎没有任何一权威媒体没做报道。可惜没啥幕后故事，于是成了众多记者眩技，看谁夸Steve Jobs夸的最新鲜。连我这个看客都有点受不了了，NY Times的记者说他像灰姑娘里的魔女，手指一挥就把老鼠变白马。Wired说：他不是在卖手机，他是在卖未来。
未来谁写关于Jobs的传记，看现在的报道时，会不会跟连吃3月巧克力蛋糕一样啊？
Time的报道虽然同样甜的发腻，开头还是提供了一个有趣的故事。
话说Jobs很纳闷，为什么那么多公司把那么多钱投入到tablet PC上？于是找了一堆工程师研究这没鼠标没键盘的玩意儿。他看完之后，异常兴奋，兴奋的忘了tablet PC，而是把触摸屏的功能弄到手机上。
大概这就是子曾经曰过的：好奇心杀死苹果的竞争对手。
4、
和韩国考察归来的美女Shaun一起吃饭。
她说，韩国的地址很奇怪，就是基本上一陌生人根本无法按照地址找到应该到的地方。所以lonely planet上说，你想去哪儿，先让对方给你传真一份该局部地区的地图。
这两年韩国的通信产业发达了，大家只要把地图当彩信发过去了。我的同事卡夫很感慨：他们是因为基础设施不好，高科技才这么发达啊。。。
Shaun还讲了一堆有趣的事情。还送了我2本书，其中一本是LG研究院写的《2010年韩国大趋势》，我看了半天，觉得满值得引介的。最近看过的另一本非常好，但被低估的书，是《大野耐一的现场管理》。
后来和陈铭镛聊起韩国的状况，他说，我知道，好像他们地址不方便是因为打仗，不想让敌方太容易认路⋯⋯
5、
一不小心发现，我被一个不熟悉的朋友评为“最能扯淡的 blogger”。
一不小心发现，我在msn的id “be mike”居然是个未被注册的域名，赶快把它注下来。也许过不了多久，你就可以用www.bemike.com登陆我的blog了。真的是无心插柳，居然zhangliang.com和zhangliang.net这两个无聊的地址都被抢了⋯⋯为什么不是bemike.com？除了做我的个人页面，它还能做Michael Jordan，Michael Jackson或者Mike Tyson的粉丝网站呀⋯⋯唔，说起来，叫Michael的明星都是老一辈了。最近3年最被关注的3个Michael，是纪录片导演Michael Moore，Disney的混蛋老板Michael Eisner和Google的投资者Michael Moritz⋯⋯唔，他们的平均年龄似乎也有50了⋯⋯这居然是个这么老气横秋的名字液⋯⋯
6、
硬汉老歪发言说：
這兩天一直在棚裏工作
工作的很辛苦，每天十二個鐘頭。因為是公司蓋的棚，公司建設的基地，扔了一千四百多萬，所以拍的非常有幹勁。元氣十足。這樣的精神狀態，是不需要任何人加油打氣的，可是恰恰又讓我偷聽到員工對我的讚美。真是激動到不行。
一個新員工說，「這導演真像男子漢，作事它娘的真認真。」
我打從心裏一股暖意起來。
想到這輩子有許多的偶像，像奇士羅斯基，讓我相信，拍電視也不見得是死路一條，他最偉大的十誡，哪部不是電視作品?像阿特曼，年過四十多才有拍電影的機會，整個八零年代死到沒處說了，九零年代還能再爬起來?…等等等等。
當然，最重要的偶像，絕對是卓別林了。
卓別林的兒子說他的父親：「我的父親，最偉大的地方在於，他的電影全是拿自己的錢拍的，這點，才是真正的英雄主義。」（類似的話）。
中國這些大片，哪些是拿自已錢拍的?我不知道。但，拍電影拍到，要動用公權力叫別人不准放，全國只有你自己一部去演時，這電影再賣座，又與文_革何異。
用這樣的標準，江_青是最偉大的電影製作人。
她拍了八部電影，（還是九部?），然後，地球四分之一的人口，整整把這幾部電影，看了十年。
不偉大到死了?
什麼時候，影視人也有點自尊好不好?我常在心裏這樣叫喊，你們也拿自己的錢，自已的命去拼上一拼，叫你身邊一個打下手的，伙房的婦道，行外人，真心地稱讚你一句，說你是「男子漢」。
又或者，你兒子跟人說，我爸拍片子，全是拿自己的錢在賭!他真能行!
我相信，這樣的讚美，不會不讓你自覺驕傲。
然後，我相信，這樣拍出來的電影，才是真正的「英雄」。
真正的超人。
真正的法西斯。
底下大旗虎皮回道：
加油！你不是一个人，还有很多人。有梅里爱，家里的大鞋厂股份不要了，盖摄影鹏，盖了1年，发现钢筋不够力，全部钢梁再上一根钢，又用了一年。有雷诺阿，拍完《水中的女人》，自己夹着拷贝跑电影院，谁也不要，气得不干了，告诉周围的人，谁也不许提“电影”二字，结果他天天晚上做梦都是电影，后来Tedesco找他，在俱乐部放他导的片子，所有观众起立鼓掌，给雷诺阿感动坏了！又回来拍电影。有德吕克，在杂志上开好好的专栏，不干了，跑去办电影俱乐部，俱乐部开张那天，他不在，他把俱乐部做好，自己跑去拍电影了，5年拍了7部。还有好多……
January 12, 2007
所谓用户体验
据说Google的Marrisa Mayer在公司内部说过一句话：“很多人没有意识到用户体验是一种核心竞争力”。
这话不仅是一种对用户体验的价值的重申，更是一种对其价值的探究：所谓核心竞争力，应该是有壁垒的。这壁垒，我看就是多数人脑海里的偏见：比如，连接多就是好。
有人模仿Yahoo风格做了个Google功能集合页面。怎么说呢。。。它没什么不好，但它就不是Google了。当然，另一种说法是：胜利者是不接受审判的。
January 11, 2007
“环境学家”柳传志
本文发表于《环球企业家》杂志2007年1月号，照片是我们年轻的摄影师蔡小川的作品，我觉得是我见过的关于柳的最好的照片。
文·本刊记者 张亮
对柳传志的一个少见但恰当的描述是：他是个“环境学家”。
这个似乎风马牛不相及的称谓，指向这样一种判断：仅就一家中国公司生存、发展的战略与管理问题，柳自不缺乏真知灼见，但让他成为中国商界最无争议的偶像级人物的，还有他对宏观环境的理解与应对。如柳氏著名的“拐大弯”理论——看准方向，然后拐大弯，不要临时拐急弯——重点尚不在于拐弯的耐心与韬略，更在于对大方向以及这一方向下种种障碍的关照、体认。
关于此种论述，最好的阐释仍是他的成就。1990年代后期，联想成功改制，当时不乏有人认为，这只应是中关村诸多改制故事之一，但时间证明，即使不能将联想的经验称为独一无二的，也可以说是长期价值最大的。如果没有此前的改制，这之后的分拆和国际化就无从谈起。就像改制的顺畅源于柳对于政策的透彻理解以及相应的审慎行动，联想的国际化路径也是对大环境的周详思辩的结果：它是华人企业中率先展开蛇吞象交易的，但与TCL、明基们不同，柳看透了人才与企业国际化之间的关系，宁肯将高层管理团队的主导权让予来自IBM与戴尔的团队，且不吝惜将公司总部搬至美国。
柳对于大环境的独特洞见，是这次采访的基础。在“企业社会责任”之声逐渐兴起于中国商界时，除了顺应潮流，每家企业都应思考自己在其中所应扮演的独特角色。对此，柳传志的评论可谓务实且直言不讳。他反复强调：“企业做公益事业，会起一定的湿润社会空气的作用，但不是最主要的作用。我觉得在改善社会方面，需要更好地进行社会和政治上的系统改革。”甚至，即使明确表示联想没有功利目的，他仍不愿否定那些带有功利目的从事公益事业的企业家。
以下为访谈摘录。
“企业做公益可以湿润社会空气”
GE 触动你开始思考企业社会责任的契机是什么？
柳传志：2002年时，我在公司的全体党员会上讲过一次话，比较系统地阐述了我对企业社会责任的理解：改革开放让一部分人先富起来，打破了中国过去平均主义的传统，我们很幸运的成了改革开放的最直接的受益者，有了一个比较合适的发展空间，但是也有一些人就成了改革中的成本。这就像我们上岸了，看见船要沉，一定要把后面没上岸的人拉上去。
而且联想自身也在变化。联想控股在2001年分拆之后就进入到以投资作为主要业务的阶段，这带来了两点变化：一是原来联想集团是上市公司，现在联想控股是一家没有上市的公司。上市公司有很多小股东，你做事情一定要得到小股东的同意，不能妨碍他们的利益。现在我们股东结构比较简单，就更有条件来做我们自己想为社会尽义务的事。二是随着这两年投资项目和房地产项目眼看着越做越好，到了快要结出果实的时候，我们的心里更有数一点。以前在制造业，是一个毛巾拧水的行业，确实对成本的控制是很严格的，现在资金方面逐渐也宽裕了一点。
1990年代初，当时的中国科学院院长周光召找我谈过一次话。他说香港过去也是一个各方面很不规范的地方，是汇丰银行先要求自己的员工身体力行，比如排队、不随地吐痰、穿西装等，在当时对香港整个社会都有带动作用。当时我们公司比较小，只能希望将来也能成为这样一个公司，就是通过身体力行来影响社会。
另一件触动我的事情是，大概是2001年的时候，我去联想在大亚湾的工厂参观员工宿舍，有个员工的床头贴了一张切·格瓦拉的画像。当时有一部关于格瓦拉的话剧，我没有去看那个戏，但听到的反应是演出时下面有一片叫好的声音——这种声音是以赞扬社会秩序的破坏者为主的。当时我就意识到，在整个社会之中，其实是有不和谐因素的。
GE 你批评那位员工了吗？
柳传志：也没有什么批评，但我回来在公司内部曾这样讲过：我们都是社会改革的受益者，听到的都是关于改革的满意的声音，甚至还嫌改革做得不够，但是忽视了在另外的一些方面，也有意见不同的人，比如说承担了社会改革成本的这些人，他们很值得同情。
GE 企业社会责任这个话题现在前所未有的热闹，你怎么看？
柳传志：今天，中国社会到了一个更加需要协调的时候。在改革过程中，各样规章制度都还不是能够很自洽，经济改革、政治改革和社会改革还都不是很配套。一方面，中国社会在往前走，改革开放在往前走，但改革开放也是一个大的系统工程，同时需要不断的进行政治改革和社会改革。像我常说的拧螺钉一样，也需要拧拧别的螺钉。另一方面，我们现有的环境资源不可能取之不竭、用之不尽，以前的发展方式会碰到各种各样的的问题。还有就是，贫富两极分化的矛盾突现了出来。
其实致富者是有不同情况的。现在有一批企业家因为被仇视而变得愤愤不平，因为他们觉得在通过自己辛苦劳动每挣一分钱的时候，其实给社会提供了一毛钱的价值，他们解决了更多的就业机会，为国家纳税，他们不应得到这些仇视。但也存在一些通过不法手段而迅速暴富的情况，这确实会让社会空气更干燥。
所以我觉得一方面要提倡通过发展更好地去解决社会矛盾，另一方面也要自己格外的自律。企业家的工作主要是怎么样跟社会各界配合来解决这个方面的问题，而不是说产生更大的对立情绪，挠痒痒要挠对地方。
GE 企业在社会改革中应该扮演什么样的角色？
柳传志：我觉得不是主要角色。企业能做的是三件事情：更好的为社会提供产品和服务、更多的照章纳税、更好的解决就业机会；参与公益活动；在公司内部宣传正确的财富观。
而企业做公益事业，会起到一定的湿润社会空气的作用，但不是最主要的作用。在改善社会空气方面，需要更好地进行社会和政治上的系统改革，对贪污腐败现象，能够从体系上进行有效的遏制，我觉得这对解决贫富分化问题和社会心态问题，可能是最根本的方法。
进行系统改革的难度是，它不像企业这么好控制，经济上前进一步，可能又带出了其他问题，只有将来改革稳定以后，湿润空气的意义会越来越大。
GE 这个说法只适用于当下的中国吗？
柳传志：不，是永远。
GE 像比尔·盖茨在慈善领域捐出了很多个人财富，他所做的也仅仅是一个湿润空气的作用？
柳传志：当然。盖茨捐的钱再多也只是几百亿美元而已，但是他在文化上给人一种启迪。就是说，人到底活着是为什么？他给企业家群体和整个社会都在文化上树立了一个好的标杆。
“我不能拿公司的钱来做慈善，自己做慈善家”
GE 社会责任是否也可以理解为一种管理工具——从重视员工利益出发，最终让企业更好地发展？
柳传志：我没有从这个角度去想过。但在联想内部，我们提倡几个“负责”，第一是要为股东负责，第二要为员工负责，还有为社会负责。员工是办企业的一个重要部分，只有善待员工，给员工提供好的条件，员工才会更加努力地把企业做得好，这是一种正反馈。所以联想从我这儿开始就很自觉，用不着任何提醒地去考虑对员工进行激励。
也许有一些制造业企业对待员工过于苛刻，这其实是企业家不明白成本卡在什么地方。像联想这样的企业，成本最大的地方实际上是元器件，元器件如果有积压的话，带来的损失要远远大于其他部分——其他部分指的是人力成本和销售宣传成本。今天联想集团已变成一个国际化企业，人力成本大幅度增加，但是也还没法跟元器件的积压比。
GE 很多人都会把企业在社会责任方面的努力视为一种形象工程。
柳传志：企业做社会公益很容易让人跟功利联系到一块儿，以为是在用这种做法提升自己的社会地位，或者是提升知名度。我想有很多人会这么去想，这么去做的，而我们在做这些事情时确实功利的因素比较少。但是我认为哪怕是出于功利因素来这么做，也比不做好得多，这一点是应该要明确的，不然的话，企业尽了社会义务，捐了款以后，还要被说成是为了自己的利益才怎样怎样，其实不合适。
GE 在社会责任方面，联想的实践是什么？
柳传志：联想做了两件事。一是在认真考虑员工的发展和福利，我们应该是第一家实行企业年金制度的中国企业。第二件事，是大概三年前我们成立了两个基金，一个是见义勇为基金，每年会有100万元捐助；另一个是进取教育基金。
GE 为什么选择见义勇为和教育两个方向？
柳传志：选择见义勇为是因为我在电视上看到一些见义勇为人士，当时为了保护国家财产或者为了社会安定做出了贡献，但是他的家庭生活极其贫困。我觉得这也是社会不和谐方面的一个很突出的表现，为了保护社会而作出牺牲，没有得到一个公平的对待，这让我感到很遗憾。我们的力量虽然微薄，但这是我们想要做的事情。教育是国家根本大计，也是我们想做的事情。
GE 你会要求每个公益活动都要有联想风格或者说联想印记吗？
柳传志：没有，联想本身没有把功利目标放在一个突出位置，所以没有去想做这些事到底对我们的知名度有什么影响。但就具体实施而言，我们实际上有一套完整的策划，就像其它企业行为一样，肯定是有策划，有行动，有检查。
GE 怎么检查呢？
柳传志：比如像我们最近在做的一件事情，就是研讨文化在联想内部起什么作用。到底什么是文化？文化怎么起的作用？我们以后怎么去开展？我们拿自己的目标来制定标准，检查实施情况有没有达到我们自己预定的要求。这是一个很大的工程，大概做了将近快一年，我觉得还是非常有意义的。这种检查其实是一种软任务，就是从目的角度来考核的方式。
我想再三说明的是，我们做公益活动没有任何的功利目的。企业本身做这些事情，在当前的社会环境下，不能认为是解决社会矛盾的一个主要部分。
GE 有没有想过用你个人的力量来推动一下国内企业社会责任方面的进步？
柳传志：没有，谈不上。第一，真的不能把自己的所谓号召力看得过大。第二，我们自己也只是做了这么一点事情，要是公司一年拿1亿美金出来做这个事，我就敢说这个话了，现在一共才500万块钱，自己才捐了这么点钱，还说什么号召力，这会让人家心里不信服。
所谓个人的号召力的使用，也是要很小心的，过度地把自己看高以后，不会起什么好作用。说来很惭愧，我现在还不能够谈对财富的看法，因为在我们公司里面，总体股份的分配还是相当平均的。我自己目前还是以工资为主要收入，跟国内那些排行榜中的人是没法相比的，比尔·盖茨是在用自己的钱做慈善，我总不能拿公司的钱来做慈善，自己还成为慈善家，这个话就不通了。
GE 我们所谓的财富观，不完全是说怎么处理财富，也包括你对享受财富的看法。
柳传志：我也并不崇尚节俭，我认为生活能做到恰到好处就是了。比如联想退休的老副总们，都不请保姆，现在每天还上街买菜做饭。我和李勤（联想控股公司常务副总裁）就说他们：你买一辆好一点的车，其实对你的生活改善并没有多大，你把保姆解决了，改善就大多了。
我希望自己的生活恰到好处，犯不着去浪费什么，但是也犯不着专门去省点什么。
January 10, 2007
《环球企业家》独家专访YouTube联合创始人陈士骏
采访是我的同事程亚婷做的，我觉得Steve是个很Googlely的人。以下为访谈摘编：
GE：创业至今，什么是你最难忘的时刻？
陈士骏:最难忘的时刻是我看到一段视频：比尔·盖茨作为某次会议的主要发言人，展示如何用YouTube搜索自己。世界上最富有的人，在用我们创造的服务搜索他自己，而这一段恰好被视频拍了下来，我觉得这意味深长。
GE：你最初对YouTube的设想是什么？当时你预料到YouTube会在Google和MySpace之后成为最火爆的网站么？
陈士骏:查德·赫利和我最初创立YouTube源起于一个非常简单的想法：和别人分享个人的视频。我们相信这会越来越成为问题，尤其是手机和数码相机都有摄像功能之后。我们也没有想到YouTube可以长到今天这么大。我们从未想到过放弃，惟一占据我们的大脑的问题是：究竟YouTube能长多大？
GE：有评论说是很早的时候别人都忙于寻求广告模式，YouTube却始终坚持把所有资金用于改进用户体验。它能从上千家web 2.0网站中脱颖而出的关键原因是什么？
陈士骏:我觉得YouTube成功的原因中，一个很重要的因素是：从一开始就是为了用户使用方便而设计，把那些看似笨重，困难的过程变得简单。在YouTube上，我们是第一家使用Flash Video的，这样再不用关心你最初安装的是什么样的媒体播放器，我们把所有的视频都转化为了一种普通格式。YouTube的页面干净，导航也很容易。
GE：你是否同意来自传统媒体的内容给YouTube带来巨大的点击量？YouTube和传统媒体最佳的双赢模式是什么？
陈士骏:我们将继续和所有的媒体公司合作。我们把YouTube视为传统媒体接触到观众的一条路径，之前它们无法抵达这些观众。YouTube作为一个内容促销的平台，能帮忙把用户拉回去观看完整的剧集。今天旧媒体公司在创造有吸引力的内容方面仍旧是专家。
GE：YouTube现在是全球最大的视频网站，但它能否像其他大型媒体公司一样塑造出明星，比如下一个卓别林和麦当娜？
陈士骏:YouTube上已经有一些人被发掘成明日之星了。在过去几个月，YouTube上的表演天才们吸引了许多好莱坞和电视公司的专业人士的注意，这样的例子已经有数个了。还有，YouTube的用户已经成了MTV和《今夜秀》的嘉宾。有趣的是，就在上周，被好莱坞退回的一个节目的试播片在YouTube上却收到了极大的追捧。
GE：版权问题是否会损害到YouTube的快速发展?YouTube如何施解决这个问题？
陈士骏:我们注意到，许多曾经上传过侵权内容的用户并未意识到这么做是违法的。我们加大了对于用户在上传环节的教育，很快就看到用户上传有版权保护的内容在整体下滑。最近我们也开发了新的工具，方便版权拥有者上网确认哪些内容是他们持有版权的。将来这个过程会自动化、在线化。我们还有一种后台技术，对被我们删除的内容应用了一种独特的指纹。如果用户将来再次上传这个视频，就会被系统拒绝。我们也发布了对于所有上传视频的长度限定，超过10分种的都不允许上传。将来YouTube是作为短小的、用户生成的视频短片以及促销的内容平台，而不是完整长度的内容。
GE：评论界认为，Google收购YouTube之后，会推动它变成一个MySpace一样的社区，这听起来不无道理，你怎么看？
陈士骏:我们一直把精力集中在视频上，这才是YouTube用户之间的主要联系。MySpace和其他社区的用户是由朋友和个人关系网联系起来的；而YouTube的用户是由内容联系起来的，一个视频连着一个内容创造者。
GE：到目前位置YouTube的主要收入来自于传统的网络广告。你找到了新的广告模式了吗？是否存在有效的模式让广告精确地到达用户，同时用户也觉得比较舒服？
陈士骏:和华纳的合作中，我们宣布将建立一个和内容用户分享的模式。我们已有计划在此方面探索更多。2007年我们计划做很多事情，会在国际市场的扩张和开发手机市场的产品上有更多关注。
苹果进入新时代
好莱坞大片终于上演了：水果字头的iPhone新鲜出炉。
第一眼感觉：似乎工业设计上很不水果？！
虽然看起来，它吸收了iPod的设计经验，握起来手感会非常好——大家有没有注意，很多MP3播放器根本没法“握”，惶论手感——但似乎，它没有太多可以被设计的空间。。。Jonathan Ivy同志，你最近究竟做了啥？
但看了MacWorld的Keynote摘录，感觉是：好震撼！
苹果算是进入新时代了。我以前也说过，1997年Jobs回到苹果时，公司的软件能力储备低到了一个可怕的程度。虽然苹果依然在推出新产品，但很难推出能在用户体验（别忘了这个词可是当年Don Norman在苹果工作时提出的）上做出什么改善。所以，从1997年到2001年，Jobs都高度倚重设计力量。
于是，Jonathan Ivy这个原本设计洁白马桶的英国小生，成了全世界最耀眼的设计明星。
但Jobs真的没有止步于此，他恢复苹果的魅力的同时，用了很多精力来招聘软件业人才，首先的体现就是，苹果的OS X一直在进步，而且以每年一次升级的速度推出。然后是iTunes这款软件：它成功的从一款软件，变成了一种网络应用，而且，推动了iPod在全世界的流行。
双目如电的SAP创始人Hasso早就看出来，苹果的NB之处不在于其设计，而在于其用户体验，只是那时，用户体验对于苹果是隐形竞争力。
看看Jobs这次宣布的iTunes的成绩：
我们在 iTunes 卖了超过二十亿首曲子……一天就可以卖超过 5 百万首的歌曲，平均 58 秒一首。先前我们说我们还是第五名的在线商城，现在已经干掉 Amazon，并成第四了！……已经卖出5千万支电视影集，自从我们开始贩卖我们伙伴 Disney 的电影后，这4个月也已经卖出130万支。
我觉得，软件上的成功，是苹果敢于降价、换芯的一个前提：2006年之所以Macbook能够大卖，如Jobs所说，有一半人是苹果电脑的新用户。这一半人真的都在用双系统，或者在苹果上用XP吗？我相信，很少有人这样，绝大多数人用OS X没有任何问题，即使他根本在技术方面所知甚少。
有这样的基础，苹果才能进入手机，而且，用的是自己的操作系统。软件技术的改善，让苹果有能力在用户体验方面走的非常远，而不是再卖工业设计了。
在走的更远之前，我想强调一句，就我的理解，用户体验不是震撼性创新，而是把1000个细节做好的关照。或许苹果现在做的东西都不是前所未有的，但我相信，它把一些前所未被注意的麻烦/障碍改变了。
因为我完全没有看见他如何演示，只能做摘录如下：
其一：键盘问题。显然，在此之前，BlackBerry的qwerty键盘是这个领域最成功的创新。但看看Jobs的说法：
问题出在下面的40%空间，键盘……他们就像定在那的塑料尸体……（键盘的局限让它）不能在加新的东西……（但显然人们已经开始习惯于）每个应用程序都想要一个不同的按键。（解决方案：）所有的按键全去掉，只剩一个大屏幕。那我们要如何操作它？用触控笔？——不，谁要用这种烂东西啊？……所以我们就不用触控笔，而用什么呢？世界上最好的指向装置——我们的手指。我们发明了一个新科技叫 multi-touch。不用触控笔，也比任何接口要来得更加准确得多。它不用你在键盘上跳舞
其二：
3个先进的感应器。 一个临感应器，iPhone 靠上耳朵时，触控式屏幕就会自动关闭，屏幕也会随之关上 。周遭的光源感应能自动调整光源，保存电源。 最后是自动感应，让屏幕自动朝上。
其三：
看看音乐听一半时有电话插进来会如何——音乐淡出，电话打入。Phil 想要一张夏威夷的照片当桌面。Steve 寄出照片——缩小，邮件撰写软件出现（这时还在电话中！），邮件寄出。乔布斯结束通话，音乐马上回来，没有任何暂停！没有任何延迟。
……
这些是重新发明电话吗？我不确定。但我至少可以确定，苹果对自己在用户体验方面的改善非常有信心，有信心到设计了工业设计方面的风格和优势，有信心到，同时成为nokia,motorola,palm, microsoft和blackberry的对手。
让我们重新问一句自己：虽然中国市场上有2000款手机在销售，虽然手机市场的崛起已经近10年，我们真的能想到有几款产品在改善用户体验，也就是改善我们打电话方面，试图做出革命性改进吗？
从这个角度说，苹果不愧是苹果。
January 09, 2007
I'm happy
今天在一个公司待了11个小时，做了7个正式采访，以及一个非正式的但内容丰富的聊天。收获非常多。到家时11点了，但依然很high，幸甚至哉，歌以咏志——在自己的地盘上灌水：当记者的乐趣，就是看到听到想到这世界上多数人所不知道的事情。
立此存照罢。
顺便说两句前两天没顾上说的事情，算是对媒体电子化的一点继续思考。
看到一资深媒体人的说法，他脚着，现在是杂志的最好的时光。我对他的想法的理解是：以往读者选择一本杂志是依靠品牌、惯性的，因为同时了解同一范畴下很多媒体的不同选题，是成本很高的，这也就意味着，每个人都会错过、遗漏一些应该属于他的信息。而网络的发达，让普通读者可能0成本的对多家媒体进行选择——他可能稍微理想化的部分在于，这比对、选择之后，消费者会产生购买行为。
无论他是否理想化，对我来说这都是个启发，我想我会把这个想法转化到我们网络版去。
January 08, 2007
关于Google中国，你的想法
在环球企业家在线首页上做了个读者调查，具体调查在第二屏：
Google中国在2007年的命运（单选）：1、搜索质量的改善和一系列产品的推出初步见效，且其中有一两款明星产品。市场份额跃升到30%以上
2、因为与中移动、迅雷等合作而在中低端娱乐市场获得了市场认可。市场份额跃升到30%以上
3、搜索质量的改善和一系列产品的推出初步见效。但没有推出明星产品。市场份额止跌回稳在25%左右
4、Google中国的工作有所成效，但市场变化加速，市场份额跌落到15%－10%左右
5、一切都遭透了，李开复离职
6、日子并不好过，但为2008年的强劲反弹奠定好了基础
我觉得似乎业内有很多人对Google中国的未来命运有想法。但除了blog，缺乏好的表态方式。而blog又太散碎了，难以对样本进行综合分析。所以想调查一下：华尔街日报中文版也做了个关于Google中国的调查，但选项是，看好，不看好，不知道。我觉得这种调查不做也罢。所以自己设计了一个。如果你对这个评选本身，或者对这个话题有什么独特见解，请给我留言。
January 07, 2007
1月10日：好莱坞还是独立电影？
对于我这样的苹果fans来说，2006未免平淡了一点，虽然苹果电脑的股价还在涨涨涨，虽然换了intel芯片后，Macbook的销量暴涨（我身边就能数出n个新入伙的同学，包括鄙人以及长期伪装为Jobs hater的蕾同学）⋯⋯但还是得说，2006年不太让人兴奋。
也许，是蓄势待发的一年？希望如此吧。至少1月10日的Macworld会露出冰山一角：手机？iPod Video?
Valleywag有个有趣的说法：为什么不是HDTV呢？
好想法，如果是苹果风的HDTV，结合以可存n多节目的iTV和iTunes，苹果可能真的进入一个新的广阔市场。
现在的感觉就想在等一出电影开场，只是还不能确定，这究竟是好莱坞大片还是部独立电影：
场景1：Jobs老兄从自己的脏兮兮的牛仔裤里掏出雪白的有着苹果Logo的电话，或者大屏幕的iPod video，然后说，我知道你们等它很久了，或者，是它让它的哥哥被我叫做iPod 5G而不是iPod video⋯⋯这是让所有人满意的好莱坞大片。
场景2：Jobs老兄站在一雪白讲台旁，然后一HDTV或其他什么东西从这台子里面冉冉升起⋯⋯他说：瞧瞧它是不是也insanely great？这是给人惊喜的独立电影。
场景3：啥特殊的事情也没发生⋯⋯这是陈凯歌导演的吧？
ps：iPod shuffle的新广告，值得一看。
关于长尾的一点补充思考
撰写2007年1月号的封面文章，目的之一当然是，思考如何自救。比如：怎么让我们杂志收益于长尾？
然后我有答案了：几乎不可能。
长尾之父Chris Anderson自己也承认：
“你能在长尾中赚到钱吗？这取决于“你”是谁。如果你是一位聚合者(aggregator)，那么，当然可以。但是如果你是长尾上大多数的小生产者，想要得到直接的收益还是比较难的。”
这再次回到了内容为王还是渠道为王的问题。
显然，回顾过去几十年的媒体史，time是最初的信息整合者，后来的espn、mtv也是，然后是sina和google...
作为生产者，我们处在价值链的低端。
插一句感慨吧：那天无意中说到，8年前，中国最优秀的媒体人胡舒立创办了一本叫做《财经》的杂志，之后几年的成就，让《财经》被海内外视为中国媒体历史上的重要一步。但8这个数字让我想起另一家公司：Google。
想想看：同样是8年前，48岁的舒立，和26、7岁的Sergey and Larry，都在创业。但为什么想起这两件事，虽然他们在各自领域取得了超越预期的成功，仿佛这是两个时代的故事呢？
不过，我依然相信，传统杂志是有其存在价值的。blogger群体再优秀，再聪明，屁股决定脑袋的，他们的工作方法决定了他们不会是好的调查性工作者，也就在多数时候无法成为信息的第一手来源。何况，纸媒上能做到的东西总是不同的，这也是我依然订阅Fortune，四处买Wired和National Geographic的原因。
我们有什么办法受益于长尾？
想起《低俗电影》（Down and Dirty Pictures）里说Miramax这样的小公司怎么崛起的。Weinstein兄弟的一个想法是：把电影像录像带一样卖。
多么普通的想法。但，它是正确的。
回来说纸媒体。大家或许已经忘记了，纸媒体其实跟做电影的是一样的：一期杂志能够成功，通常取决于第一周的销量。那么，就像电影业要找到录像带一样，杂志们也该找到方法，告别那第一周的销售决定一切的现实。
纸媒体之所以感觉到了生存压力，因为以往大众在根据纸媒体的发行周期设定了自己的学习周期，或者说，信息获取周期。比如，一个月看一本《大众电影》，半个月看一本《读者》。但现在呢，只要你想，你可以随时获取信息。这个节奏的破坏，直接的后果是，纸媒体的品牌积累被冲淡了。
怎么重新构建属于传统媒体的品牌？
大家通常的想法是：更快。
但我在想，是否我们应该更慢？
所谓慢，不是说周期无限制的放缓。而是把你的文章的存在的价值变长。或者说，那些易朽的、不好的、容易被忽视的文章，应该越来越少，那些好的、精致的、网络上难以充分展现的，应该越来越多。
然后，想方设法，把这些好东西变成属于你的品牌——其实中国媒体跟美国媒体的一大差异就在于，我们没有new york times这样的百年品牌。
所谓长尾，受Chris Anderson的影响，大家通常想到的是商品本身的存在与传播。但我倒相信，这些商品本身的存在与传播，因为是有另一条长尾在作用。这长尾就是“口碑”。
很可惜，中国的绝大多数纸媒没有“口碑”。这也是中国媒体的生存压力比美国同行更大的原因。
January 05, 2007
你·媒体
虽然好久没正经写blog了，可是我真的在写哟！我和我的同事程亚婷在采访了YouTube的陈士骏、Digg的Kevin Ross、Ohmynews的传讯总监以及江南春等人后，写了一篇大blog！
这是杂志封面，继2005年底的创新特刊之后，我们的第二弹，个人感觉比2005年做的更辛苦，也更好。
新媒体正试图挤入人们生活的每一个细节，但人类依然只有2只眼睛和一天24小时。YouTube和MySpace们的崛起对你、我(以及这本杂志)究竟有何影响？一个传统媒体人的新媒体笔记
你·媒体
热锅上的蚂蚁还是温水里的青蛙？这是个问题
我保证，这是我一生中遇到的最吊诡的事情了。
亲爱的读者，稍微耐心些！我可不是要发表什么小人物的感怀。没错，或许你比我更富有、经历也更丰富。但容我保留一点属于职业媒体人的尊严：连续几年，一年52周，我都在追踪、分析、描绘各种新闻中度过，偶尔的，我也访问一些真正的“大人物”（郭士纳、李嘉诚还有Google的创始人）。也许在专业知识上，我永远不是专家，但仅就我所见过的各种各样的商业事件，很多企业家也承认，呵呵，我的视野算得上宽广。
虽然至今没人问过我如下问题——你所见过的最奇怪的商业事件是什么？——可我忍不住要说上一说。
事实再明显不过了！虽然绝大多数行业都遇到过游戏规则的破坏者，难以计数的公司更因此破产，但近代商业史上，还没有一个行业像媒体业一样遭遇如此彻底的震荡：a. 这个行业的所有细分市场（报纸、杂志、广播、电视、电影、音乐），几乎在同一时间遇到了新规则的挑战。b. 新玩家们用前所未有的速度创造着财富，比如Google，在整个媒体历史上，还从来没有一家公司能在8年里获得92亿美元的年收入。c. 我所谓的“吊诡”是，无论那些以“念旧”著称的读者和观众，还是行业里的绝大多数从业人员，都在因为这些新生的产物而兴奋着，而不是恋旧，或者恐惧什么的。
这世界乱套了！趁我的主编不在，我得在这个没几个人看的小博客上好好总结一下：一切究竟是怎么回事，以及，我是否能适应这一切？Orz
超女时代的品牌塑造
2006年11月初，我参加了一次联想移动的内部策划会议。
你知道，联想移动是一家手机公司……说实话，在那天之前，它甚至算不上一家非常时尚的手机公司。而我所去旁听的会议也很简单：趁年底销售旺季，它该用什么方式促销以及提升品牌形象？
你也知道，手机促销，是一个不太性感的技术活：在地铁、公交车站打上五颜六色的广告，在国美、苏宁这样的卖场送一些不太值钱的“大礼包”，当然，还有最重要的三项工作：降价、降价、降价。
但你绝对想不到我在那天的会议上听到了什么。
一名瘦高的小伙子指着PPT文件说：我们要组织一个中国网络红人的擂台赛。他一边翻动幻灯片，一边数着各式各样的古怪ID：dodolook、后舍男孩、非常真人、Acosta、吾酷、都市放牛（不知道这些名字？别去问你身边任何的年轻人，去Google）……而他们所设计的活动就是，在一系列网站上发动年轻人制作视频、音乐、照片，让他们来挑战这些已经成名的“非著名表演艺术家”。
坐在房间的一角，我非常认真地问自己：超级女声究竟在多大程度上改变了中国商业？为什么一家手机公司会自觉去设计一个超级女声式的竞赛来推广自己的产品？为什么他们会把“海选”、“PK”当作这场会议的官方语言？
讨论的气氛持续升温。所有人都近乎亢奋地提出自己的想法，比如，把前三强总决赛放到大年三十，跟一家网站合办网络春晚。Oh my God，这么多年来，我还从来没见过任何一家媒体公司希望在大年三十这天和中央电视台竞争。
还不止如此。想想看，一家拥有着中国最著名品牌的公司，正在试着将品牌时尚化。多年前，它曾经选择过章子怡、谢霆锋和F4，但效果并不算好。这一次，它以网络俚语“粉”命名自己的系列产品，用那些跟章子怡们的出场费差几个零的草根明星做卖点，并且做到了你永远不可能对章子怡做的事情：让网民挑战明星。一个多月之后，当联想移动将之前的策划变成现实，其总经理刘志军特意告诉外界：手机是新媒体——也就是说，他和我将成为同行。
难道没有任何人意识到，哪怕只是和一年前比起来，人们的商业思维正在发生着彻底的改变？
剥洋葱（一）
列举这世界正在发生的变化，感觉就像剥洋葱。我知道它有很多层次，但越剥就越刺激泪腺，每一种变化都可以被称为媒体产业的机会，但天知道你怎么应对它。
洋葱，哦，不，是媒体产业变化，或者说，世界变化的表层是：通过大众媒体对大众市场营销的时代结束了！
我想起几年前，我在地下室里采访电影导演贾樟柯，和他讨论那部饱受赞誉的独立电影《小武》。你很可能不知道，这部电影在剧本阶段时，名字叫做《靳小勇的哥们儿、胡梅梅的膀家、梁长有的儿子：小武》，而这样一个复杂的身份界定，目的正是突出贾樟柯当时对世界的一种理解：曾经是农村基础结构的家庭核心制，几乎是在1990年代末期就自动解体了，原本紧密相连的人际关系变得暧昧甚至无关紧要了。
这也是今天大众市场所遭遇的。想想看，全家人挤在一起观看《霍元甲》或《星星知我心》的时代已经逝去，现在每个家庭习以为常的分布方式是：长辈依然留守在电视前，年轻一代无休止地挂在互联网上，即使面对电视屏幕也被用于看DVD。更小的孩子更仿佛生活在“信息迷雾”之中，他们可以不知疲倦地在电脑前看上绵延数百章的网络小说，却没耐心看上一分钟的金庸小说。他们可以从来不看一眼电视，却不能没有iPod、PSP和网络游戏。
这意味着什么？继白鳍豚之后，又有一种物种消亡了。墓碑上写着四个大字：沙发土豆。
剥洋葱（二）
世界的第二种变化是：数字化让媒体的稀缺本性消失了。
在过去几十年里，总有一些人因为“奇货可居”而成为房间里最酷的人，无论他拥有的是打口CD、翻录的艺术片录像带还是一本来自海外的杂志。就像拥有一座金矿或一支NBA球队一样，他们酷，只因为资源是稀缺的。
可是，数字化让“产权”变得没那么重要了。你有一张麦当娜的CD？我可以在几分钟内把它刻入另一张CD，或者转化为MP3存入iPod，甚至，我可以在网络上通过无数方式获得它。你有一张麦当娜的CD？谁又没有呢？
用一个不知何时会被主流经济学界认可的说法，这是丰裕经济学（Economics of Abundance），一种供给永远可以满足需求的经济。现在，每天相当于有1000G的数据被传输到互联网上。这相当于5万个视频短片，2.5亿个杂志故事，或者5亿个博客。重点不在于供给，而变成了选择的智慧。
顺便说一句，丰裕经济学是由《连线》杂志的主编克里斯·安德森提出的——为什么针对新媒体的理论竟然来自于一个传统媒体的获益者？
这个传统媒体的骑墙派真正为外界熟知，是因为2006年流行的“长尾理论”。最简单的说法是：我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门产品转向需求曲线尾部的大量细分市场产品。在网络时代来临前，几乎所有企业80％的收入来自于20％的产品，但长尾意味着，98%的产品都可以为你贡献收入。比如，那些你在音像店几乎已经买不到的陈慧娴和张雨生的音乐，依然占据着KTV的点唱排行榜的高位。而且，存储它们的成本几乎为零。
不幸的是，在中国利用长尾的难度要比在美国难得多。因为对知识产权保护的现状，绝大多数媒体无法独享其生产的内容。你可以去买一本《环球企业家》，也可以登陆我们精巧的网站www.gemag.com.cn，但你还能从数万个网页和博客上读到我们的文章。我们有长尾，但难以从中受益。
至少有一个人可以证明，我不是在夸大其辞。他叫刘骏，是Google中国负责搜索的总监。2006年中他从美国回到中国后，一个惊奇的发现是：中国所有页面的PageRank平均值，是全球排名倒数第二低的。
众所周知，Google那套全球最完善的搜索算法PageRank基于一个简单的逻辑：一个页面的重要程度取决于它被链接的次数。但在中国它遇到了问题：同样的内容被复制过无数次，没有任何单一页面是独一无二的，所以人们没有理由链接它。
剥洋葱（三）
还有什么比前两种变化更恐怖？洋葱的核心是：话语即权力，但这一权力不再掌握在少数人手里，而是掌握在所有人的手里！
“试着找一个可与互联网相比较的媒体，你必须追溯到500年前的铅字印刷术，也就是大众媒体的诞生——它将旧世界属于国王和贵族的特权摧毁了。这一次，技术将权利从编辑、出版商、媒体精英的手中转移走了。现在是普通人掌控一切。”
说话的人是默多克，传统媒体世界最富成就的人，他竟然对此相当之幸灾乐祸？！老兄，提个醒，他在一年半以前刚刚买下了新媒体的明星MySpace（别急，我就快提到它了），并因此获得了前所未有的权利：为年轻人设置时尚话题。
让我们稍微回顾一下联想移动的策划会议，那次会上一个不成文的共识是：在年轻人那里，根本没有所谓的新、旧媒体之别，你想影响他们？唯一的途径是证明你酷，但很抱歉，酷不是CEO们在媒体上宣讲的，或者某个演过几部电影的明星表演出来的，酷是由年轻人们自己定义的。
年轻人们头一天才获得酷的定义权？不是的。但此前的定义权是个人的、单向的。想想1960年代的滚石杂志、1980年代的MTV，虽然它们一直和年轻人的价值观密不可分，但它们并不能形成乐队－杂志／电视－读者三方的直接沟通，也就是说，此前的年轻人只有选择权，用脚投票，但互联网让今天的年轻人获得了反馈权，用手投票。
也许默多克是错的。试着找一个可与互联网相比较的玩意，你必须追溯到10亿年前类人猿开始使用的工具，也就是人类的诞生——它将史前属于豺狼虎豹的特权摧毁了。
再见，小众媒体
关于用手投票，我想起那个著名的笑话：给100万只猴子“猴手一台”打字机，概率论的作用下，你可能得到一部莎士比亚全集。
显然，将100万只猴子集合并让它们坚持打字，难度并不亚于打造一家通用电气，所以它只能沦为理科生对文科生的讥笑。但互联网时代，我们可以做另外一个实验：让1亿人面对电脑敲敲打打，我们能得到一部《罗密欧与朱丽叶》吗？
嘿，实验的结果是，我们得到了芙蓉姐姐！
别笑，你该像专业人士和CEO们一样称之为：“用户原创内容”（User —Generate Contents）。这种被简称为UGC的东西，据说是果味VC以来最伟大的发明——你大概已经听说了，连一向正襟危坐的TIME周刊都将创造内容的用户“你”评为了年度人物。但就我的研究，人们对UGC从不陌生，只是以前它被称为打油诗、地摊文学和德云社。
UGC的集大成者，是这样一对公司：MySpace和YouTube。前者是2006年上半年的最大热门：2005年5月新闻集团以5.8亿美元收购MySpace时，全世界都在怀疑这是又一次传统媒体昏了头的投资（提示，人类历史上最失败的收购：时代华纳收购美国在线），但过去的一年中，它的注册用户量达到近一亿，成为无可争议的全球年轻人的首选网站，由此点燃了Web 2.0的风潮。而2006年的下半年无疑是属于YouTube的，成立19个月后，它因用户每天上传70000个视频而成为全球最大的视频网站，并被Google以16.5亿美元纳入囊中，人们几乎相信，这一交易之后，视频互联网时代来临了。
但重点还不在于巨大的交易金额和网络新时代的到来。看看这两家网站的四名创始人：MySpace的汤姆·安德森和克里斯·德沃尔夫并不是所谓的技术高手，他们更像摇滚学校毕业后到网络公司打工者。YouTube的CEO查德·赫利在大学主修图像设计（PayPal和YouTube的标志都由他设计），而这四个人里最会编程的陈士骏，大学没上多久就辍学了。
是不是很让人兴奋？在听了大量Google的两个天才的创业故事之后，我们看到了3个“艺术家”和一个数学不错的本科辍学生，在三年里塑造出全世界最成功的两家网站。而且，就像他们的经历证明了网络时代的“王侯将相，宁有种乎”，他们的成果是：就像eBay降低了个人开商店的成本，博客降低了一个人对世界发言的成本，YouTube和MySpace降低了一个人成为明星的成本，哪怕只是15分钟的明星。
即使我这个从未拍过短片的人，也经常会去YouTube上逛一逛，而它给我的最奇妙的感受是，世界上原来有这么多与众不同的人和事。四个男人在8台跑步机上“花样溜冰”，他们整齐划一的表演是你在全世界任何健身房都看不到的，但在YouTube上，它已经有900万次点击（胜利属于伟大的民间艺术家！）；一个叫诺亚的男孩连续6年每天给自己拍一张照片，然后把它们连在一起播放；甚至哥伦比亚大学商学院院长为美联储主席伯南克高歌一首被改编过的every breath you take也被广泛流传；而在Youtube上输入Mentos和Coke两个单词，你能看到6000多段把曼托斯薄荷糖扔进可乐的视频（不明白我在说什么？去YouTube一下）。我个人最喜欢的一段视频，来自一个叫做sonic233e的男孩儿：在这段名为“我和乔丹一对一”的2分半钟的视频里，这个两只胳膊都在小臂处被截肢的男孩儿面对迈克尔·乔丹上篮、胯下运球、背后运球，然后连续两次远投中的……他的技巧、活力和勇气总能打动我，但如果没有YouTube，我这辈子都不会知道他。
别忘了，一百年来，电影和电视从来都是属于专业人士的。为了吸引大多数人的注意力，它也就必须符合多数人的兴趣，而那些个性过于鲜明的作品，被称为小众的、地下的，甚至被叫做邪典（cult）。
为什么如此？因为传统电视是有局限的，它只能在特定时刻将所有人带到某一节目和某一明星前，但YouTube代表着一种全新的进化：不局限时间的，把所有节目、所有明星带到了一个人面前。这就像哥白尼否定地心说、确立日心说，YouTube印证着长尾理论，而长尾的真实存在，让所有传统意义上的小众内容可以以时间为坐标轴成为大众媒体。
比如，至今YouTube上被观看次数最多的作品，是2006年4月6日上传的“舞蹈的进化”。在这段6分钟长、只有一个镜头，而且图像模糊、背景音混杂的视频里，一个中年男人在舞台上配合音乐模仿迈克尔·杰克逊、后街男孩甚至痞子阿姆……8个月时间里，这段本应长眠于家用DV的节目在YouTube上被播放过3700万次以上！而美国最热门的电视节目《美国偶像》也只不过拥有3500万观众。
让我们大胆预言吧：从此之后媒体只有好坏之分，而没有大众、小众之分。
每个皮匠都是诸葛亮
看到YouTube所带来的革命，电视产业们的大佬们在做什么？抱着毛巾被擦眼泪吗？非也，他们正积极地与时俱进！比如，几乎每个好莱坞大亨都在通过一个叫TVNewser的博客了解他们同行及邻居的生活，像ABC新闻台的资深副总裁杰夫·施耐德说，他每天要刷新30、40次这个博客。圈子里不少人甚至积极给博客的主人“爆料”，这样的邮件几乎每天不下一百封。
是的，博客的主人很忙。他叫布莱恩·斯代尔特，21岁，还在上大学。失恋时，他不愿意更新博客，证明他和其他年轻人没什么两样——但电视业的大人物们会催他赶快回到正经事儿上来。甚至他出席一个好莱坞的晚宴时，所有人都排队去和他搭腔，即使旁边一桌坐着乔治·克鲁尼。
而且，几乎每个行业都有一个TVNewser。整个网络业都在关注一份叫做Tech Crunch的博客，它的作者迈克尔·阿灵顿每天撰写几条创业网站点评，仅它的订户就达到了14万人。风险投资行业则在阅读马特·马绍尔经营的Venture Beat，今年以前，他的身份是《圣荷赛水星报》的记者。粗略的估计是，这两份博客的影响，恐怕已经大过了上一波网络热潮中最受创业者和投资者们青睐的杂志《红鲱鱼》。拜托，两个人的博客打败了上百人的杂志？！
另外一则福音是：即使你不是迈克尔·阿灵顿或马特·马绍尔这样的网络媒体独行侠，你依然可以成为一个有价值的新闻源。
不妨留意一下投资类网站愚人金（www.fool.com），这家网站的用户们大多信奉投资大师彼得·林奇的价值观：通过对日常生活的观察找到值得投资的对象，比如通过去多家超市考察某一特定产品的销量，以此判断该公司前景。现在，你并不需要独自成为彼得·林奇，只要有多个人在网络上分享自己家楼下超市的情况，然后共同探讨，很可能得出一些比单独决策更好的结论。
这种“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的民间智慧，被《纽约客》的记者索罗维基写成了畅销书，只是他没有称之为“皮匠理论”，而是叫《群众的智慧》。像长尾一样，它也可以被简单概括为一个惊人的结论：足够多的人的判断要好于无论怎样聪明的少数人的判断。既然我们已经在软件业看到了开源软件的散仙们如何做出了让比尔·盖茨难受的火狐浏览器，你也许可以相信，愚人金的用户们能选出比巴菲特回报率更高的投资组合。
那么，集结普通人，能做出一份《纽约时报》吗？至少有一个韩国知识分子和一个美国电视节目主持人相信这一点。
西江大学的新闻学博士候选人吴连镐曾是个信奉“少数派报告”的人，因为参与反抗韩国政府的学生抵抗运动，他曾入狱一年，之后则就职于另类杂志Mal。
但当2000年他创立Ohmynews时，却发明了一种新闻业历史上前所未有的“多数派报告”——网站的标语是：“每个市民都是记者”——它的“Oh”代表让记者心跳加速的好新闻，而“mynews”强调新闻的来源和去向：每个个人。在传统媒体普遍沉闷死板的韩国，这实在是令人兴奋的一种创新。
在Ohmynews上，每个用户都有一个小额存款账户，当他们看到喜欢的文章并愿意支持作者，就可以选择付出500或者1000韩元给作者。2004年下半年，由韩国执政党民主党支持的法改会和保守法官控制的法院就是否拉进汉城与其他城市距离的问题发生争执，韩国的一位民间学者就这场辩论撰文，并把这篇文章投到Ohmynews，在获得超过20000名读者好评后，他得到了1万美元（我多么希望我的主编也采用这样的考评方式-__-b）。而现在，Ohmynews每天会收到来自上万名市民记者的稿件。
越洋电话中，Ohmynews的传讯总监Jean K.Min告诉我：现在韩国的主流媒体已经开始模仿Ohmynews的形式，让新闻来自于普通人。仅仅如此就够了吗？电话里，我们达成了共识，网络时代的《纽约时报》既是大众撰写的，也应由大众决定哪条新闻更重要（不用编辑稿件甚至不用排版，难道编辑要失业了？），而这正是Ohmynews正在酝酿的改版的方向。不用坐等Ohmynews的改版成果，看看它的美国孪生兄弟Digg，就会明白我们在说什么。
Digg的创始人、首席架构师凯文·罗斯反复对我强调说：Digg的核心在于民主机制，而不是别的什么。
真让人郁闷，罗斯是又一个来自传统媒体的“革命者”：在创立Digg之前，他是一个硅谷电视节目的主持人。他居然放弃了主持人这么一个属于少数人的稀有身份，而让大众民主投票决定，什么是用户最喜欢看的新闻。
不过得承认，Digg是革命性的。首先，它打通了所有的新闻媒体：无论新闻来自《华尔街日报》还是一个默默无闻的博客，它都能被纳入Digg的体系。在我看来，这就好像在二维世界引入了第三条坐标轴。其次，Digg的运行机制是，所有人都可以对新闻进行评价：Digg或Bury，用中文网络的语言说，“我顶”或者“废柴”。那些被Digg得多的文章会上升到屏幕的顶端，而被投否定票则逐渐被淘汰。就好像自由市场让消费者自行选择商品，从而形成了看不见的供需曲线，Digg划出了每条新闻的供需曲线。
我偶尔会想，Ohmynews和Digg的结合，会不会像YouTube之于电视业一样，成为新闻业的个性解放运动？我竟然找不出反对的理由。
“媒体是人的延伸”
日常生活中，人们似乎在无休止地讨论 Web 2.0以及MySpace。而每次参与这种讨论，我常常感觉到，虽然人们从产品、用户体验、创始人等各种角度试图找到MySpace迅速崛起的秘密，但大多只回答了它成功的必要条件。但是，充分条件何在？
在提出我的说法前，让我们先回顾一下伟大的先知，咳咳，麦克卢汉40年前的预言：“媒体是人的延伸”。比起那句更著名的“媒介即信息”，这句话相当容易理解，但在很长时间里，又显得像一句废话。
可是，看看MySpace吧——这世界上还没有另外一种媒体比2003年创立的MySpace更能解释这句诞生于1964年的名言——它让每个人都“延伸”到了一个新的维度，从而产生了一种新的权利关系！
一定程度上，你可以把MySpace理解为两个同心圆。里面的小圆是它的核心人群：明星。外面的大圆是所有的普通用户。应该说，MySpace外环究竟可以拓展多大，取决于其内环的质量。
这也正是为什么，它热衷于宣告自己有超过220万只乐队（全美国你已经数不出多少歌手和乐队在这里没有自己的页面，因为他们不敢）、近一万名演员，数千名电影导演。因为，与电影院或唱片店不同，这一数量广阔的明星队伍，与普通人建立了一种前所未有的亲密的互动关系。在网站里，所有人都把其他人称为“朋友”，无论他是一个明星还是一条狗。就是说，普通人和明星之间，跨越了时间和空间的障碍，形成了直接的关系。
明星融入普通人的日常生活，还只是MySpace成功的充分条件之一。条件之二是，以明星为中介，普通用户也就是粉丝之间结成了一张网络。他们围绕共同的话题展开讨论、形成友谊、病毒式传播各种新的时尚信息。就这样，MySpace变成了一个活网络，并以每天近30万新增账户的数量膨胀（相当于每天都有中国的一个县在那上面注册）。
MySpace是媒体？传统意义上来说，不是。它没有传统意义上的新闻，每天19点也没有新闻联播，它不过是一群读者、歌迷、观众的集合体。但换个角度说，它是一种全新的媒体：你想了解某一明星的最新动态，直接去他“家里”看看就好。
用伟大的经济学家罗纳德·科斯的说法：这降低了“交易成本”。咳咳，这个天才在27岁时写就的《企业的性质》问到：为什么经济体是由大量的商业企业组成，而不是个人通过合同的形式交易组成？答案是：因为寻找信息、竞价、保护商业秘密、监督和执行都有成本。54年后，他因为这一天才问答获得了诺贝尔经济学奖。
让我们简单模仿一下科斯。为什么影迷、歌迷们需要娱乐新闻？因为，和明星直接接触需要巨大的成本。但在MySpace时代，这个成本被降低了。
再给你一点想象空间。某天傍晚，一家名为雅搜的创业公司的联合创始人来到我们的编辑部，滔滔不绝地给我讲了他们公司的五种产品。不可否认，其中一种产品让我眼前一亮：他们把一个输入框置入明星的博客，粉丝们只要在输入框里敲入自己的手机号码，就可能通过后台接通明星的手机。虽然接通的时间和几率都是被限制的（比如一天只有2、3个电话可以打通），但与明星直接通话的可能性和可接受的价格（5角？1元？）的确缩短了普通人与明星之间的距离。这个功能若被应用于MySpace，会怎样？
将这一造福普通人的模式合理利用，可以得出这样的结果：把用户和品牌的距离拉近。比如宝洁把一款名为“不可抵抗小姐”的佳洁士牙膏放到MySpace上，竟然获得了4万名“朋友”以及超过300万次点击（让300万人看到牙膏广告需要多少成本？）。在《X战警III》上映前，“它”的朋友已经达到160万人。更重要的，地下乐队和默默无闻的创作者获得了零成本的营销工具：在唱片业整体暗淡的今天，一个在MySpace上表现不俗的地下乐队可以卖出5到50万张唱片。而那些掏不起钱做市场推广的个性化服饰，也可以通过MySpace卖到全美国。
如果说传统媒体是间接的营销工具，MySpace或许是首家生来具备营销本性的媒体公司—你可以把它想象为一个以网络为动力的、长满喇叭的机器。
收入问题
有人提醒我说：“你忘了说一个问题：新媒体们究竟怎么赚钱呢？”
是的，老兄，这是个全世界都在思考的问题（而这个博客免费，也并非是没有原因的）， 即使收购了MySpace的新闻集团和收购YouTube的Google，也还没有找到答案。因为：新媒体的存在方式是与传统的营销方法相违背的。
以MySpace为例，它的成功原因之一是它给予用户充分的权力设置个人页面，但站在广告主的角度考虑，多数公司不会愿意在那些丑陋或简陋的页面里嵌入广告。甚至网络上最常见的商业化智慧——通过信息匹配来放置相关广告——也很可能并不可行：一个年轻人的页面上很可能充斥着无厘头的对话，没有广告商能对它们配置出相对应的、成规模的广告。
于是，2006年，如果不算Google与其9亿美元的3年交易，MySpace的收入只有2亿美元。这个新媒体的代表，收入还不如Business Week或Fortune这些70多岁的传统媒体，也与雅虎和Google的收入相差甚远。
可人们依然是乐观的。毕竟，按照网络业的说法，一家有1亿名注册用户的网站，应该有一亿种赢利的可能性。找出它来只是时间问题。试想一下，如果某天MySpace和YouTube只从美国670亿的电视广告市场分走10%，也已经是个可怕的数字了。
像我常说的，做记者而非博客的好处是，你可以把你想不明白的问题，抛给某个领域的权威。于是，我找到了分众传媒的CEO江南春，他被投资者称为广告领域的专家，他所开创的楼宇液晶电视广告模式，则在几年内成就一家市值超过35亿美元的公司，相当于YouTube市值的２倍。还有一个小秘密：过去几个月里，他还试图收购一家门户巨头。
江南春建议我去看看“好耶”。行业里的一个普遍认识是，这家在线广告代理商和技术提供商很可能成为2007年最先上市的中国网络公司。
与传统广告商们不同，好耶并不仅仅帮助广告主研究媒体，它的独特竞争力在于分析用户：通过追踪用户浏览器上的cookie，识别判断用户类型和喜好，最终弹出适合对方的广告。而且，好耶放弃了传统的按天数、按流量投放广告的方式，甚至改变了按点击收费的模式，开始采用 CPA（Capital Per Action）方式：不仅把广告送到用户眼前，只有在用户进行具体行为，比如一则信用卡的广告诱使用户即刻链接到客户页面，申请办理了信用卡，才会让客户埋单。
而将好耶的思路延伸到网络之下，就是江南春热衷的“生活圈媒体”概念：以人每天的生活轨迹来构建的媒体接触，最终实现随时、随地、任何形式抓住用户。
就像我之前说过的，通过大众媒体寻找大众市场的时代结束了，不仅媒体们需要变化，广告主也必须将精力由媒体分散到消费者：受众是谁？生活形态怎样？什么是他的媒体接触点？什么是他的沟通渠道？如何能把广告植入到目标受众的生活轨迹中，成为他生活的组成部分？——那么，未来的媒体也许是无所不在的。
不过，且让我代表传统媒体说上几句：不要盲目迷信所谓的形式。
这里有几个鲜活案例。2005年，分众传媒上市后，无数效仿者出现了：酒吧，机场，公交车，出租车，校园食堂，甚至卫生间……它们真的做到了随时、随地、任何形式！但理性一点你就发现，空间上的无处不在也许意义不大。比如校园食堂的液晶广告，因为学生的“媒体接触点”已经很多，新的广告形式不会比校园BBS 甚至校园广播台更有影响力。而机场看似直接触及高收入和高消费人群，但因为每个人去机场的频率并不太高，传播的连续性就要差很多。
而且，商业史上还没有任何一个行业在高度竞争下过着好日子。新进入者们，小心了。
再见
默多克说：“我们所做的一切都是给人以选择。”
我想这句话足以证明，他能够成为我们这个时代最成功的媒体巨头，并非偶然。而我每次更新这一博客时，都越来越清晰一个思路：那就是，传统媒体和新媒体没有根本恩怨，也不是谁取代谁的关系。我们只是为人们提供了更多选择，当然，所有人也都希望成为被选中的。
而作为传统媒体的一分子，我们的选择是：以更开放的心态迎接新媒体时代，而那些最大程度解放消费者的方式，也必将成为解救媒体产业的方式。
用这个理由，我说服主编把我的一系列博客变成了杂志的封面文章！因为它现在还是一篇博客，所以我可以用其它所有正统杂志的封面文章里不曾出现的语气对读者——也就是你——说：新年快乐！
2006年我所喜欢的杂志封面
看了飞鸟的2006年国内最佳商业杂志封面，莞尔，一方面赞他目光比我宽容的多，一方面叹国内媒体之乏善可陈。
这么说多少有点傲慢，但却是实话。我常跟身旁的人说：我这个岁数，在美国，应该是在某区县小报当记者。所以虽然傲慢的否定这个行业，但毕竟这是我所在的行业，也算“搬起石头砸自己的脚”。
凑趣，弄一个“2006年我所喜欢的杂志封面”。
没有仇勇的精致，不打算排座次，也不讲究齐全：比如Fortune，Forbes和Wired，一年来实在也没有让我赞叹不已的封面问世，虽然它们是我看的最多的。甚至Time和Newsweek，回想起来，也无话可说。于是通通缺席。大概因为看的多，所以倒少了惊喜感。
此外，我不是美术专业人士，生平受过的美术教育不过是看漫画，所以，偏见再所难免。我也不是太专注的媒体人，只买用的着的杂志，所以Wall Paper、Icon之类的杂志，无论怎样好，也进不了我的视阈。
感谢Tyler Lee君的杂志封面收藏，没有这个站，这篇blog肯定是做不出来的。
the Economist的封面一向有话说。这一则露骨出位，在创意上倒不格外特殊，但因其直白，实在令人难忘。
我偶尔怀疑，the Economist有两个负责封面的人，因为它的封面时而直白，时而曲折。
直白的，如下：
曲折的，如下：
附带一说，绝大多数刊物里夹杂着订阅卡，都设计的难看到家，只有the Economist的征订单，由其若干封面拼成，好看的很。
这是New York的封面。这杂志我翻过几次，有莫名其妙之感，高眉定高不过同一区的New Yorker了，但又不是完全投合市场。不知道当地何种读者热衷看它。这幅封面的好处呢，首先在于我的确喜欢Woody Allen和Scarlett Johansson这组老少配，次一层在于，与the Economist的封面不同，我觉得New York的好的封面是我的杂志也可能做到的。
比如上面这幅，与我们做的红杉那期封面，并没有太本质的差异。
这幅图干脆利落，也不完全讨好市场，大概国内杂志多数又做不到了。不过现在的Life杂志也是封面班驳的很，不知当地读者如何看待它。
Rolling Stone的封面，是我觉得最精彩的——它的网站上有全部封面的浏览，精彩的多，不精彩的极少。2006年4月中RS创刊1000期，做了一本特刊，很好看。封面是三维图，把100多名明星分层次摆在一起，最前排是Bob Dylan，Beatles，Madonna等人，等级森严的架势，次一排才有Michael Jackson，第三排有独立的John Lennon……最后是天使Kurt Cobain和魔鬼Hunter Thompson，还有空中飞人Bart Simpson。那一期要览了对它顶重要的100种封面，我觉得是国内做杂志人的必备。
选这个方面，倒是因为Rolling Stone的网站登陆为难，从电脑里选出的从权之作。好在不失水准。
这是Business Week的作品。因为熟悉、知近，所以对它的要求比对其他杂志的要求严格了许多。按说BW改版近两年，在新主编Stephen Adler的带领下，飞扬跳脱，变化的步幅远在Fortune和Forbes之上。只是我拣选时，不仅想着它的封面是否新颖，也想着那文章是否新颖：客观言之，BW的思路开阔多了，但也不乏有充数的作品，比如写Amazon那篇。但这篇关于数学影响商业的作品，从立意，从采写，从设计，都算值得记取的。
暂且为止，提到的东西太少，可见我过去这一年对于传统杂志的关注太过有限。这份名单，当不得正经作用，终归只是一时心血来潮的玩意儿。