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February 27, 2007
Jobs可学习的才能
一谋同学在大杂院说：
有感于枣子的总结： Jobs对新市场的思考方式： 1、这个市场会有多大，是大众市场还是细分市场？ 2、是否有一些技术阻碍了一个细分市场成为大众产品？ 3、未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭？针对后两点，从某个角度看这当然是通畅的想法，因为规避了困难和风险。。但从另一个角度看，，这种思路意味着：
“没有可能做出真正的技术突破”“没有可能为用户疏通真正的瓶颈”
或者“没有真正意义上的创新”
我觉得苹果正是一家这样的公司。它的成就多是改良，少有突破。。不象微软或者google，突破了真正的技术障碍，为用户解决了关键性的问题。。
虽然我觉得一谋的理解和我的理解有所偏差，但我觉得他涉及了两个问题：
1、微软、苹果和Google的核心竞争力是什么？
2、技术突破是不是能开拓出一个大市场来？
因为他的问题逼我多想一步，于是回答的就很爽，也转回来：
首先，我那个总结，是基于Jobs关于平板电脑的分析，得出的一个猜测。其次，其实无论Gates，Jobs还是Google兄弟俩，都不是纯粹的技术天才。我觉得他们的共同点是，都看对了市场。技术的问题，大家则有不同程度的突破，但比如微软的竞争力，我觉得是它有很强的学习能力，把市场上各种创新的软件融为己用。它自己攻克了什么独特的技术，我想也不尽然。Google当然做了个很好的搜索引擎，但它的成功，我觉得是多方面的。Google最让我震撼的，是它在7、8年的时间里，打造出一套成熟的技术开发平台（从自己的操作系统，到map reduce这个软件发布平台），开发出自己的分布式存储系统（它自己组装服务器嘛，Google自己的人说，如果我们是个硬件公司，我们每年生产的服务器可能是全球量最大的），它搭建了Adsense和Adword为基础的广告平台及广告网络（有多少网站没有自己的广告渠道，采用代理，甚至借用Google的），它有自己的管理创新（像学院一样，组织bottom up的研发）……没错，Google的技术很厉害，但我觉得支撑它1500亿美元市值的，是它在这么段时间里，打造了这么多基础竞争力，可以把它的强大的技术快速发展出去。
但不管怎么说，微软再厉害，Google在厉害，都因为它们站在了一个时代发展最快的潮流上。微软是软件的兴起，Google是基于搜索引擎的中小企业的广告市场。Mike Moritz的比喻是，如果你后面有风推着你跑，你总的跑的快些。
我觉得，Jobs在这方面其实很像Gates。他回到苹果之后，不管他怎么做，他认准了，自己要去赌那些大市场。也许我在大市场做的不够好，比如在电脑市场只有不到5％的市场份额，那还是比在平板电脑这种细分市场更好。如果我能在一个大市场获得大成功，比如iPod，那我就赚翻了。
再来说一谋的问题：“我觉得苹果正是一家这样的公司。它的成就多是改良，少有突破。。不象微软或者google，突破了真正的技术障碍，为用户解决了关键性的问题。。”
这问题说到底就是，技术突破是不是能开拓出一个大市场来？
maybe yes, maybe no。
至少，苹果从来不是个轻视技术的公司，在该使用新技术的时候，它比很多公司要勇敢的多。比如，它是最早使用鼠标和GUI的电脑公司，也是最早积极使用USB接口的，这几年它还是最早开始使用吸入式光驱的，更不用说，它在iPod上用scroll wheel这种以前从来没被用在mp3播放器上的技术，在电话上使用multi-touch这种技术。
但技术突破，的确不是苹果的秘宝。苹果的必杀技，是一种谁也没法解释的东西。比如老歪说创新的产品比iPod好，当初Dell推出自己的MP3，硬件跟iPod差不多，价格还要便宜，但做两年就把产品线关掉了。苹果呢，也遇到过很多挑战，比如屏幕和后背的不锈钢壳太容易划伤，比如电池问题，但它的用户就是喜欢它，能宽容它，那么多人，愿意买iPod，或者把iPod做礼物。
我觉得这是无法解释，也无法复制的——有人说苹果把60年代精神，所谓摇滚加宗教有效应用于商业，但这东西不可说，不可学。可说可学的，还是Jobs对大市场的关注，而且，每当他进入一个新市场，他会把市场的竞争标杆提高一块。Macintosh是最早的把图形界面的操作系统商用的电脑，iPod把数字音乐播放器市场展示给全世界，Pixar率先打开了3D动画市场……现在苹果又在做至少两个市场的长远计划，一个是手机，一个是电视机顶盒……我觉得这是Jobs可学的（虽然依然很难学）的才能。
February 26, 2007
苹果的下一步：彩铃
在techcrunch上发现了这段视频：
制作者心细如发，发现了苹果要进军彩铃业的种种迹象。没错，又是“大市场+软件”。这是个十亿美元的市场，而且，iTunes在音乐销售方面有着领先位势。等着瞧吧。
在看the perfect thing，里面有一些关于iPod,iMac,G4 Cube等产品的设计师Jonathan Ive的描写，找几段细节出来。
1、他从来不擅长绘画！
2、他1992年加盟苹果，到1997年Jobs回归，虽然设计了Newton等产品，但他并不快乐。他自己回忆说，在他头一天见到Jobs时，他的兜里揣着辞职申请！
3、他说iPod的设计原则是：设计不重要，一切设计都要让位于iPod的核心，也就是音乐。因此，他的设计方法是，不像其他产品设计一样努力吸引眼球，而是尽可能简洁，于是就有了现在的iPod。
February 24, 2007
内心的山峰
春节之前又采访了柳传志，虽然已经多次采访这位国内商界的教父级人物了，不过以前都是主题先行，让他谈收购IBM、国际化整合、企业社会责任……太落实，以至于难以感受其大智慧。
这一次有了更大的空间来谈他个人，有一点让我深有感触。
柳是在一个商业文化完全在中国断档的时代开始了自己的创业生涯。那时他40岁，他的商业知识跟现在的多数创业者、经理人们完全不具可比性，但他能做出联想这么大一家企业。为什么
除了个人能力，或许更重要，至少是同样必要的一个前提是：他完全是自己心里勾勒出一座高峰，然后一步步爬上去。
为了一座自己心中勾画的山峰，他做了很多现在我们觉得不可思议的牺牲，比如为省钱而彻底戒烟，为了专注于工作而不看报纸杂志，以至于对80年代大多数事情完全不知道，为了避免裙带关系而疏远了很多朋友亲戚……
想想看，在一个商业传统中断的时代，做出所有这些决策，所需要的不仅是远见和高度自制力，还有自信：你需要抵抗一切来自世俗的、社会的常见和偏见，而你并不确定你能得到相应的回报。
但从1984年联想创立，柳至少坚持了20年。即使我们把标准尽可能放宽，到1996年联想取得一定的阶段性成就，那也是12年。
在今日的中国，有几个人为一个将在12年、24年之后逐步兑现的梦想，而舍弃自己最基础的嗜好，比如抽烟，并拒绝最普通的人情？这让我感动。
而且，这也正是人生的美妙之处。柳的经历证明了，你在任何一个起点上，只要坚持做正确的事情，都有可能得到相应的回报。
题外话：我最近的倾向是，先把一些复杂的成果暂时归纳为简单的原因——因为这是可以分析，可以借鉴的。所以，无论Jobs和柳传志，当我对一系列资料和几个小时的访谈进行梳理，我先试着找到一些自己可以学习的事情。然后，如果可能的话，再去寻找每个具体决策做出前后，当事人所承受的压力，所看到的景象，以及他的思考轨迹。所以，我在blog上写的Jobs和柳传志，可能都只是一个角度望过去的形象。
February 23, 2007
试着总结Steve Jobs
对于Steve Jobs来说，2006年显然是平淡的一年。对于苹果fans们也是如此。但2007年1月10日iPhone的发布显然点燃了很多媒体和个人对于苹果及Jobs的新热情。
最近我又用了一些时间阅读关于Jobs的书和报道，试着对他进行一些总结。注意，这不是关于苹果产品的吹捧。
人们之所以喜欢Jobs，或者对他高度好奇，我想核心原因是：他展示了一种人生的可能性。
一个大学辍学的有阿拉伯血统的工薪家庭养子，算不上什么技术天才，30岁时被自己亲手创立的公司炒掉鱿鱼并经历了失败的二次创业。然后他又回来了。而且，在他经营下，苹果公司市值从10年前的20亿美元变到了现在的772亿美元（比DELL电脑多了220亿），他推出了iPod这样一款在6年内卖出1亿部的产品，然后他又拿出了iPhone这么一款被《华尔街日报》定义为“数年来最为市场所期盼的消费者电子产品”……几年前，所有媒体在报道Jobs的时候都会问：他会重蹈覆辙吗？现在大家问的问题是：苹果能做多大？Jobs的下一步是什么？
这一切是怎么回事？
我最近试着把Jobs当一个优点和缺点同样明显的人来看待——他的缺点：那些不能适应他的情绪化、傲慢及苛刻要求的人无法与他合作——那么，他的优点是什么？
大概有3点。
第一，战略眼光。
最近一篇发表在英国Guardian，名为What Jobs told me on the iPhone，几乎被国内忽视的文章提供了很好的视角。
作者在扯了一通Jobs的古怪脾气之后，进入了正题：2002年春天他和Jobs在一起开会时的经历。
当时美国国家健康学会的高层们希望说服苹果电脑开发类似Tablet PC的平板电脑。Jobs拒绝了，而且他讲了自己的看法。
首先，这个市场不够大。别管Bill Gates怎么鼓吹，这是一个以万为年销量的市场。即使它长到了十万、百万，依然是个规模小但是竞争满大的市场。
其次，Jobs从几个方面提出了平板电脑的技术瓶颈。因为平板电脑主要是针对专业人士的，比如美术及医疗领域的用户，但A.没有任何无线网络能够足够快的在平板电脑上传输专业图象。B.平板电脑的显示达不到专业需求的标准。C.如果为美国国家健康学会这种机构开发产品，意味着责任，但这种责任对于苹果来说压力过大了。
然后，健康学会的人又建议他去开发BlackBerry一类的产品。然后Jobs回答说：这是另一个细分市场，因为，电脑和电话的融合将是一个潮流，而BlackBerry不是这个趋势的一部分。
这次对话说明了什么（作者特别指出，因为之前没有知会健康学会的人们会问什么，这些答案应该是Jobs的真实思考）？对我来说，它暗示着Jobs对新市场的思考方式：1、这个市场会有多大，是大众市场还是细分市场？2、是否有一些技术阻碍了一个细分市场成为大众产品？3、未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭？
反过来，iPod。在the Perfect Thing这书里写的很清楚：Jobs并没有丧心病狂的想进入这个市场。但当他们做Mac OS X上的音乐软件时，意识到市场上没有好的MP3播放器，他同意去尝试。
虽然作者没有详细分析，但我们可以模仿一下Jobs的思考：1、音乐播放一定是个巨大的市场，SONY的walkman早就证明了这点。2、技术上，MP3播放器可以做好（这就是Jon Rubenstein和Tony Fadell被授权去调查及尝试的）。3、因为手机的发展，可能给MP3播放器造成巨大威胁，所以，不能止步于iPod的巨大成功上。
这似乎并不是一个很难的思维方式，但似乎也是多数决策者做不到的。这也是为什么红杉一直在说“赌赛道而不是赌赛手”而多数创业者依然想成为雨林里的舒马赫。
第二，完美主义者。
乔布斯曾对TIME杂志说：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品质优良的产品，因为在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。
iPod很符合这样的说法。据说Jobs要求外部供应商和苹果相关人士开会的时间都定成周五，这样他就能周末把新产品带回家里去琢磨，然后给出一大堆新要求：比如用户选一首歌不能超过3次按键，菜单转换是否慢了，还有一些变态要求，比如不能设置开关键。
很多人不能立刻理解、认同Jobs的要求，但很多人承认，Jobs的压力让他们做了一些超越自己能力的成果。Jobs则说自己的才能不是去开发什么，而是创造一个开发一流产品的环境。
第三，专注
这里的专注不是一个空泛的定义，而有两方面的指向。一则，苹果可能是同规模公司里，产品线最短，每年推出产品最少的公司。Jobs非常在意把有限精力用于重要产品。
二则，他非常明确自己的方向：对于这十年来，也可能是未来十年内苹果所最需要专注的事情只有一个，那就是相信软件的力量。
没错，苹果是一家硬件公司。但Jobs非常清楚它的未来，无论它做电脑、MP3播放器还是手机，它都应该以好的软件为基础。虽然好的软件是个难以定义的事情，但想想SONY开发mp3，以及Motorola做手机的惨痛经历：它们的软件成为了巨大的短板。
February 22, 2007
被忽视的与被认可的
今天在business 2.0上看到2007年有望上市的6家科技公司，很惭愧，我只知道其中2家，而这六家的概念都不算好看。这不由得让人怀疑：我们每天接收到的信息有多少是泡沫的一部分？
简要列举下这六家公司：
1、art.com，可以说是艺术品领域的亚马逊，它的年收入已经达到1亿美元了。不过我对它的商业模式的前景不是很乐观。虽然Benchmark和Polaris两家VC投资了它。
2、MetroPCS，移动运营商。属于比传统运营商更开放，比Skype这样的颠覆者更保守的选手。看它网站上的介绍，其立身之根本在于没有采用签约方式绑定用户，且按分钟收费，而是提供包月服务。似乎它在新技术方面也更敢于尝试。而它的年利润已经达到7000万美元，现在公司被估值为11亿。
3、NetSuite，一家商用软件提供商。从网站上没看出什么特别之处，感觉是一个小一点的salesforce.com。考虑到其大投资者是Oracle的Larry Ellison，难道是Larry用来搞Marc Benioff的秘密武器？
4、Postini，电子邮件及IM的安全系统提供商。1999年成立，2004年即开始赢利，现在有36000家企业用户。
5、Tellme Networks，一家基于语音识别技术帮助大公司管理用户服务系统的公司。2004年以来即以赢利，现在的收入大概在1亿美元规模上。它已经被Business Week、NY Times这样的主流媒体多次关照了。
6、Zappos.com，鞋业的亚马逊。oh...它成立于1999年。
February 21, 2007
这么多年过去了，微软还是没搞明白我们
微软是于2007年1月30日正式发布其开发了N年（我真忘了是几年了，5年？6年？）的操作系统Vista的。历史上头一次，在微软推出一款新的操作系统不到一个月内，我就开始试用它了——我从1991年开始使用MS DOS 3.3，但一直到Windows XP发行，我都是一个迟到的换代者。
这要感谢我的同事从联想借来了一台测试机。
事实上，在我刚刚开始使用它时，我不知道该说点什么。给我印象深刻的是硬盘飞转带来的轰鸣声。声音不绝于耳，让我好奇的去查看了一下电脑的配置：Intel Core Duo 2G的cpu，2G的内存，以及100G的硬盘。
但我丝毫感觉不出来这些配置带给我的速度感。
是的，启动很慢。就像我们在更低配置的电脑上使用XP一样。而我那台Intel Core Duo 2G的cpu，2G的内存，60G硬盘的MacBook，完全可以在20秒内搞定启动仪式。更糟糕的是，我发现这台Vista上还没有装Norton，这就意味着，未来它的速度会@#$#%$%%$^#&
接下来是Features。
很显然的，屏幕右侧有一条半透明的，被称为“Windows边栏”的东西。如果你不理解我在说什么，有两个东西可以帮助你理解，如果你用过Google Desktop的话，“Windows边栏”大概就是UI方面的富人版的Google Desktop：上面显示着股价、天气、日期、时间以及照片……如果你用过苹果电脑，或者Yahoo的Konfabulator，你会管它们叫Widgets。
说实话，我在苹果电脑上很少使用Widgets，一周也想不起一次来。幸亏苹果体贴的设计，只有按F12键才能把这些东西叫出来。当然，我也不用Google Desktop。真不知道微软把这么个玩意摆在桌面之上是为了什么，为了证明自己比Google的UI更好？很显然，如果他们看过Steve Jobs在发布iPhone时做了什么，他们应该能意识到，Widgets对于电脑来说并不重要，它的真正用武之地应该是智能手机：我在电脑上可以很容易的做任何事情，无论看图查天气还是看股价，只有在手机上，我愿意俭省这些过程，那时候Widgets才是必要的。
另一个很容易发现，也会让你觉得略有新意的玩意儿，是窗口切换工具。按“桌面”旁边的那个小logo，它会自动把你打开的所有窗口以3维的角度倾斜着排列在一起。
但是，这在苹果电脑上已经被采用很久了。而且，苹果至少在两方面比它做的更好：首先，苹果可以根据鼠标的位置，把你选中的窗口变亮而且显示其窗口的名字，其他的则保持灰暗，在Vista上，这两者都不具备，电脑似乎并不在意我在点什么，于是我的行为得不到什么提示。其次，苹果的系统里，有F9,F10,F11三种选择，除了把所有打开的窗口列在一起，也可以把我正在应用的窗口相关的窗口摆出来，比如，我在WORD上写东西，F10则可以把其他打开的WORD窗口铺在一起供我选择。而F11键就相当于“桌面”。很显然，苹果的用户体验对我更好。
当我试着去寻找第三个feature时，我顿住了。。。。噢，我找不到第三个feature。。。
只好求助于攻关密集金手指：华尔街日报的莫博士，但似乎他也说不出其他值得我享受的新功能了，如果接龙游戏的高难度版本可以被无视的话。。。
好吧，最后来试试网络。
说实话，很慢。我这篇BLOG就是在Vista的ie7上打的，但每次存储都慢的让我纳闷。我第一次存草稿时，等了一会儿就开始继续写，没想到又写出了两行话，它才跳转页面说存储成功……而且，很奇怪，我在这个16：9的屏幕上打开YouTube，居然格式是扭曲的。
总的来说，我不明白，2000人开发了5年的产品居然是这样的。似乎微软并没有在开发时仔细问自己：用户究竟需要什么？什么功能是能够帮助我们这些普通用户更有效率的使用网络的？我也不明白，究竟是什么让这么个玩意儿需要2G内存才能“不慢”的运行。
幸好现在是网络时代，而且我可以用苹果。虽然不得不说，在MacBook上最痛苦的经历，是使用苹果版本的Word。
February 20, 2007
Will Wright的奇特创作方式
最近接连看了两篇关于Will Wright的报道，赞叹不已的，不仅是他对电脑游戏的贡献和洞见，还有他的创作方式。
我们先浪费两分钟时间简单说说Will Wright是谁。
最简单的盖棺论定是，这是PC游戏历史上最顶尖的那一小撮开发者之一。他开发过至少两个电脑游戏历史上令人难忘的作品：《模拟城市》和《模拟人生》，后者也可能是历史上最卖座的PC游戏。而让他与Richard Garriott、Sid Meier、John Carmack们不同的是，他的游戏是没有关卡的，没有结尾的，尽可能开放的，或者说，它的游戏是没有所谓输/赢观的。
所以Will Wright的神奇之处，是他的创作观。我看了关于他的两篇长长的文章，一篇来自于New Yorker，一篇出自Designing Interaction这本砖头后的大书（这一章节经作者授权，将刊发于2007年3月号的《环球企业家》），觉得他的创作观大概可以总结为以下几点：
1、电脑游戏应该是玩具的延伸。
2、电脑游戏应该是一种由玩家进行的创作。
把这两点放在一起解释，对于Will Wright来说，买一款游戏应该就像买一盒乐高玩具一样，任何人可以围绕它玩无数个小时，没有一个所谓的终极目标。而且，玩游戏本身就是设计游戏，你决定了游戏的方向、目标和玩法。
3、电脑游戏应该与真实相关。
4、电脑游戏应该通过互动教育玩家。
把这两点放在一起解释。Will说，为什么绝大多数电影和小说的主题是与现实相关的，但游戏里绝大多数是虚幻的呢？而且，奉行与现实密切相关的游戏的最大好处是：玩游戏的人可以在游戏中印证生活的智慧与哲学。
这四个观念都不太好理解，但想一想那款《模拟人生》：你需要让操作的“你”休息、保持卫生以及工作，否则自有其恶果。相应的，良好的房间布置能让他快乐度提高，有效的沟通与调情可能为他带来一段浪漫时光……总之，我们的生活是有规则的，但多数游戏并不尊重这些规则。当然，那是好是坏，这里暂且不表。
让我好奇的是，这位老兄的创作灵感及理念来自于何处呢？
两篇文章中，他进行了类似的梳理：几本书。
首先，《模拟城市》的想法来自于Jay W. Forrester的《城市动力学》（Urban Dynamics，1969）。这个MIT的教授认为，计算机能比人类更好的进行城市规划，因为计算机能够避免一些因直觉而带来的偏见。而他的动力学研究最终成为了系统动力学这么一个大学科。
之后的《模拟人生》理念主要来自于伯克利大学教授Christopher Alexander所撰写的《建筑模式语言》。这本书对人类生活中的253中建筑模式进行分析，从中找出建筑愉悦于人的方式。同样影响《模拟人生》的，还有马斯洛的论文《人类动机论》(A Theory of Human Motivation)，以及剑桥大学教授Charles Hampden Turner的Maps of Mind，这书比较了50种关于思想意识的理论，从中寻找一些范式——这三本书，从外界环境、内在动机和思维意识三方面去归纳人的行为，以及与外界互动的效果。
《模拟地球》的想法来自于James Lovelock的盖亚假说(Gaia Hypothesis)。我从网络上拷来的解释是：“地球上的生命并非只是被动地适应着它们的环境，还通过一定的过程控制着环境使之适合生命的生存;非生命的环境与生命共同进化，整个地球就是一个有机体（不同于生物学上有机体的概念）”。
《模拟蚂蚁》，受影响于E.O.Wilson的书《蚁类》。
其历时6年制作的最新作品《孢子》，则受影响于德莱克公式，它的意思是：银河系中可能沟通的智慧生命的数量在数值上与此文明存在的时间是相等的。而影响《孢子》的另一灵感源头是Charles和Ray Eames夫妇的电影短篇《10次方》。其内容是：“從一對在野餐的男女開始，影片以每10秒10倍的速度zoom out.一直到宇宙的邊緣。最後再 zoom in 回來，再進一步 zoom in 人體中的細胞與分子。”
是不是满神奇的，全世界销量最好的游戏来自于一堆论文。虽然我写的都有些不知所云了，不过还是深感人家这才是触类旁通的负责任的学习。能够通过一些理论引发出新的创作，真让人羡慕。
February 17, 2007
豚年快乐
为了提前近10天把3月号杂志抢出来，和编辑记者各位老大连熬N天后，终于可以歇了。10天长假？oh yeah!
起个大早，去买了全套Friends。想看啊。顺手买了两本《滚石》，里面关于Paul Nelson和Ahmet Ertegun的文章不错，可惜前段时间复习了Peter Drucker老人家的《旁观者》，就觉得没有哪个记者能写人写的更好了。关于Sacha Baron Cohen的文章一般，不过Borat实在让人过目难忘⋯⋯
买了10几本书又。其实还是来不及看，手头那本超级厚的designing interaction，一般厚的wikinomics和不厚但很想看的the perfect thing在房间的各个角落闪着光。同学们等我回来汇报吧（虽然连inside Facebook的读书笔记还没写完）。另外，哦，Fortune水平也回升了。
稍微列下接下来将关注的问题：
1、Google和YouTube的整合。的确有点两难处境的感觉：为讨好用户，让用户随便上传，就会得罪媒体巨头们；为讨好媒体巨头们，就会得罪用户。如果YouTube能把这个问题平衡好，将是一大突破。
2、Jobs是否会下台。关于Jobs的期权问题，是一个非常有趣的事件。已经有至少两名CEO因为在期权上做手脚而下台了，但苹果的股东和员工不敢因此惩治Jobs——那么，有所谓的公正吗还？
3、Joost。Skype两人组已经推出了Joost，似乎技术上已经很成熟了。这东西是下一个有线网络和卫星电视？
4、Jamie Dimon和Chuck Prince。前者已经宣布了JP Morgan整合Bank One的成功，“战斗已经打完了”，今年Dimon将会再次收购。而Chuck Prince率领的CitiGroup做的糟糕透了。Jamie反击Citi的时机已经来临，看着吧，今年JPM一定会超越Citi的。
5、谁是下一个Youtube？2004年，Google，2006年，MySpace，2006年，YouTube。2007年是谁？
⋯⋯似乎还有几个问题被忘了⋯⋯
先祝各位朋友豚年快乐！
February 08, 2007
关于Steve Jobs：传统媒体0，新媒体3
2月6日，苹果网站上挂出了一篇名为Thoughts on Music的文章，作者署名：Steve Jobs。
虽然在国内，blogger们对此反应不大，但在美国，这是又一个爆炸性事件，它表达了Jobs对于数字音乐产权保护的态度，对于那些使用iPod之外播放器，希望播放从iTunes上买到的音乐的用户，或者那些在iTunes之外购买音乐，希望用iPod收听的用户，这都是个有价值的信息。
对这事儿，身在中国，我的感触不深，没太多意见。不过直接的感觉是，网络上乌嚷乌嚷的评论，传统媒体根本来不及反应。
上一次，也就是2007年1月10日，iPhone发布。还有人纳闷了一下：为什么以往乐意把Jobs和他的新玩意放上封面的杂志记者们，这次集体错过了这一天赐良机？Fortune、Time和Newsweek通通错过了一次促销机会。而网络媒体们则轻而易举的得分了：engadget在那天的网页浏览量达到了1000万（是其平时PV的4倍），嘿，谁还能说它不过只是个blog？
再上一次，是Jobs去Stanford演讲。这篇挂在Stanford学校网站上的演讲稿成为了一时间被email传送最多的文章，直到2个月后，Fortune的主编才不好意思的说：整个商界都在email里发送、讨论这篇演讲，现在我们要把它印上杂志。还有人需要在杂志上看它吗？
Thoughts on Music
Steve Jobs
February 6, 2007
With the stunning global success of Apple’s iPod music player and iTunes online music store, some have called for Apple to “open” the digital rights management (DRM) system that Apple uses to protect its music against theft, so that music purchased from iTunes can be played on digital devices purchased from other companies, and protected music purchased from other online music stores can play on iPods. Let’s examine the current situation and how we got here, then look at three possible alternatives for the future.
To begin, it is useful to remember that all iPods play music that is free of any DRM and encoded in “open” licensable formats such as MP3 and AAC. iPod users can and do acquire their music from many sources, including CDs they own. Music on CDs can be easily imported into the freely-downloadable iTunes jukebox software which runs on both Macs and Windows PCs, and is automatically encoded into the open AAC or MP3 formats without any DRM. This music can be played on iPods or any other music players that play these open formats.
The rub comes from the music Apple sells on its online iTunes Store. Since Apple does not own or control any music itself, it must license the rights to distribute music from others, primarily the “big four” music companies: Universal, Sony BMG, Warner and EMI. These four companies control the distribution of over 70% of the world’s music. When Apple approached these companies to license their music to distribute legally over the Internet, they were extremely cautious and required Apple to protect their music from being illegally copied. The solution was to create a DRM system, which envelopes each song purchased from the iTunes store in special and secret software so that it cannot be played on unauthorized devices.
Apple was able to negotiate landmark usage rights at the time, which include allowing users to play their DRM protected music on up to 5 computers and on an unlimited number of iPods. Obtaining such rights from the music companies was unprecedented at the time, and even today is unmatched by most other digital music services. However, a key provision of our agreements with the music companies is that if our DRM system is compromised and their music becomes playable on unauthorized devices, we have only a small number of weeks to fix the problem or they can withdraw their entire music catalog from our iTunes store.
To prevent illegal copies, DRM systems must allow only authorized devices to play the protected music. If a copy of a DRM protected song is posted on the Internet, it should not be able to play on a downloader’s computer or portable music device. To achieve this, a DRM system employs secrets. There is no theory of protecting content other than keeping secrets. In other words, even if one uses the most sophisticated cryptographic locks to protect the actual music, one must still “hide” the keys which unlock the music on the user’s computer or portable music player. No one has ever implemented a DRM system that does not depend on such secrets for its operation.
The problem, of course, is that there are many smart people in the world, some with a lot of time on their hands, who love to discover such secrets and publish a way for everyone to get free (and stolen) music. They are often successful in doing just that, so any company trying to protect content using a DRM must frequently update it with new and harder to discover secrets. It is a cat-and-mouse game. Apple’s DRM system is called FairPlay. While we have had a few breaches in FairPlay, we have been able to successfully repair them through updating the iTunes store software, the iTunes jukebox software and software in the iPods themselves. So far we have met our commitments to the music companies to protect their music, and we have given users the most liberal usage rights available in the industry for legally downloaded music.
With this background, let’s now explore three different alternatives for the future.
The first alternative is to continue on the current course, with each manufacturer competing freely with their own “top to bottom” proprietary systems for selling, playing and protecting music. It is a very competitive market, with major global companies making large investments to develop new music players and online music stores. Apple, Microsoft and Sony all compete with proprietary systems. Music purchased from Microsoft’s Zune store will only play on Zune players; music purchased from Sony’s Connect store will only play on Sony’s players; and music purchased from Apple’s iTunes store will only play on iPods. This is the current state of affairs in the industry, and customers are being well served with a continuing stream of innovative products and a wide variety of choices.
Some have argued that once a consumer purchases a body of music from one of the proprietary music stores, they are forever locked into only using music players from that one company. Or, if they buy a specific player, they are locked into buying music only from that company’s music store. Is this true? Let’s look at the data for iPods and the iTunes store – they are the industry’s most popular products and we have accurate data for them. Through the end of 2006, customers purchased a total of 90 million iPods and 2 billion songs from the iTunes store. On average, that’s 22 songs purchased from the iTunes store for each iPod ever sold.
Today’s most popular iPod holds 1000 songs, and research tells us that the average iPod is nearly full. This means that only 22 out of 1000 songs, or under 3% of the music on the average iPod, is purchased from the iTunes store and protected with a DRM. The remaining 97% of the music is unprotected and playable on any player that can play the open formats. It’s hard to believe that just 3% of the music on the average iPod is enough to lock users into buying only iPods in the future. And since 97% of the music on the average iPod was not purchased from the iTunes store, iPod users are clearly not locked into the iTunes store to acquire their music.
The second alternative is for Apple to license its FairPlay DRM technology to current and future competitors with the goal of achieving interoperability between different company’s players and music stores. On the surface, this seems like a good idea since it might offer customers increased choice now and in the future. And Apple might benefit by charging a small licensing fee for its FairPlay DRM. However, when we look a bit deeper, problems begin to emerge. The most serious problem is that licensing a DRM involves disclosing some of its secrets to many people in many companies, and history tells us that inevitably these secrets will leak. The Internet has made such leaks far more damaging, since a single leak can be spread worldwide in less than a minute. Such leaks can rapidly result in software programs available as free downloads on the Internet which will disable the DRM protection so that formerly protected songs can be played on unauthorized players.
An equally serious problem is how to quickly repair the damage caused by such a leak. A successful repair will likely involve enhancing the music store software, the music jukebox software, and the software in the players with new secrets, then transferring this updated software into the tens (or hundreds) of millions of Macs, Windows PCs and players already in use. This must all be done quickly and in a very coordinated way. Such an undertaking is very difficult when just one company controls all of the pieces. It is near impossible if multiple companies control separate pieces of the puzzle, and all of them must quickly act in concert to repair the damage from a leak.
Apple has concluded that if it licenses FairPlay to others, it can no longer guarantee to protect the music it licenses from the big four music companies. Perhaps this same conclusion contributed to Microsoft’s recent decision to switch their emphasis from an “open” model of licensing their DRM to others to a “closed” model of offering a proprietary music store, proprietary jukebox software and proprietary players.
The third alternative is to abolish DRMs entirely. Imagine a world where every online store sells DRM-free music encoded in open licensable formats. In such a world, any player can play music purchased from any store, and any store can sell music which is playable on all players. This is clearly the best alternative for consumers, and Apple would embrace it in a heartbeat. If the big four music companies would license Apple their music without the requirement that it be protected with a DRM, we would switch to selling only DRM-free music on our iTunes store. Every iPod ever made will play this DRM-free music.
Why would the big four music companies agree to let Apple and others distribute their music without using DRM systems to protect it? The simplest answer is because DRMs haven’t worked, and may never work, to halt music piracy. Though the big four music companies require that all their music sold online be protected with DRMs, these same music companies continue to sell billions of CDs a year which contain completely unprotected music. That’s right! No DRM system was ever developed for the CD, so all the music distributed on CDs can be easily uploaded to the Internet, then (illegally) downloaded and played on any computer or player.
In 2006, under 2 billion DRM-protected songs were sold worldwide by online stores, while over 20 billion songs were sold completely DRM-free and unprotected on CDs by the music companies themselves. The music companies sell the vast majority of their music DRM-free, and show no signs of changing this behavior, since the overwhelming majority of their revenues depend on selling CDs which must play in CD players that support no DRM system.
So if the music companies are selling over 90 percent of their music DRM-free, what benefits do they get from selling the remaining small percentage of their music encumbered with a DRM system? There appear to be none. If anything, the technical expertise and overhead required to create, operate and update a DRM system has limited the number of participants selling DRM protected music. If such requirements were removed, the music industry might experience an influx of new companies willing to invest in innovative new stores and players. This can only be seen as a positive by the music companies.
Much of the concern over DRM systems has arisen in European countries. Perhaps those unhappy with the current situation should redirect their energies towards persuading the music companies to sell their music DRM-free. For Europeans, two and a half of the big four music companies are located right in their backyard. The largest, Universal, is 100% owned by Vivendi, a French company. EMI is a British company, and Sony BMG is 50% owned by Bertelsmann, a German company. Convincing them to license their music to Apple and others DRM-free will create a truly interoperable music marketplace. Apple will embrace this wholeheartedly.
February 04, 2007
关于《环球企业家》的一点事实，及想法
刚刚看到，《台湾商业周刊》关于Home Depot的CEO Bob Nardeli下台的报道时，写了这么一段：
在二○○五年六月接受中國大陸《環球企業家》雜誌訪問時，伊梅特還說了兩句意味深長的話：「我認為明星執行長的模式是應該拋棄的。」「不管誰是奇異的執行長，這個公司依然享有盛名。」伊梅特雖是威爾許的接班人，但他並未全盤「『威』規『伊』隨」，只是不確定這是不是當初挑伊梅特接班的威爾許所要的。
现在看到别人引用它，的确是别有一番滋味在心头。
这是2005年6月，《环球企业家》最艰难的时刻做的一次访谈。那时我们的前主编刚刚离开，整个杂志社正在六神无主。幸好Meg Whitman和Jeff Immelt先后来到中国，接受了我们的采访，也从此，我们把封面文章的档次提了一级，采访了十几个全球明星级企业家。让这本杂志得到了更好的评价。当然，这只是我们做的诸多工作的一部分。
2006年，我们遇到了新问题：春节前后，5名主力记者、编辑离开，去开始自己的事业。我曾一度夜不成寐：难道我们要成为中国媒体业的黄埔军校吗？我们竟然已经送出了不少于5名主编、副主编。
即使如此，2006年我们还是稳健中略有进步。
2007年，不管麻烦找不找我们，我们自己来找麻烦：我们会在今年开始从月刊变成半月刊。
也就是说，我们需要更多的志同道合之士，一起开创大场面。
下面一段摘自我在环球企业家在线上贴出的招聘启示：
二、工作能力具体要求：1、具备独立采访、撰稿的工作经验。即使你此前并非从事商业新闻记者工作，只要你自信于自己的沟通、写作能力，你依然有机会。
2、在某一个具体行业内拥有较为良好的知识结构和关系网络
3、具备良好的英文能力。能够用英文进行流畅沟通者未必在面试中优先录用，但会帮助你在日常工作中获得更多机会
4、全日制大学本科以上学历三、如果你具备以下价值观中的一部分（我们并不是在招聘超人），你一定能在《环球企业家》顺利融入：
1、勤奋、行动迅速
2、独立思考，关注事情是如何及为何发生的
3、具备良好的开放性，能够正确吸收外界的信息
4、自我驱动，努力超越预期
5、懂得将工作与乐趣联系起来
6、从不害怕改变自己如果你符合以上品质，无论你的背景如何，欢迎你加盟我们。如果你认同以上品质，并愿意为之改变自己，我们是一个很好的平台。请将你的简历和自己的一篇作品发送到gehire@gmail.com。
另一段，摘自我前两天在内部论坛里发的牢骚：
我一直相信，我们是一家创业公司。创业公司要拼辛苦，也要拼所有人的责任心。它不应该是某几个人的辛苦，也不会是某几个人的成就。
anyway，如果你对我们杂志有兴趣，给我写信。gehire#gmail.com
February 03, 2007
摩托罗拉的应对问题
刚刚在NY Times和the Economist上看到两篇关于摩托罗拉的评论性文章。很有趣，因为都没有局限在摩托罗拉业绩不好，或者被“秃鹫投资者”Carl Icahn看中等问题上。
NY Times的观点是：手机是个消费品。它事关处理器、屏幕大小和传输数据速度，但这已经不是竞争重点了。重点在于：只有那些让人羡慕甚至嫉妒的手机才好卖，但当所有人都因为感受而去买它，它就不值得被羡慕被嫉妒了。
的确，在此之前就有人指点过我说：如果摩托罗拉几年内所有产品都按照V3一个风格走，那这公司就很危险了。
或许可以这么解释：如果为了将某一种设计卖成风格，那这种设计风格会被透支。如果这样，何以保持产品的新鲜感？
这方面，iPod、iPod mini、iPod nano、iPod shuffle是非常好的一个典范：它们功能一样，但在新鲜感上是不同的。有几个人能分清楚Razr, Crzr, Slvr？
the Economist的文章更简单。但是个很有趣的思考：挑战来了，关键是领导者如何应对。
文章中提到了Sony遇到巨大挑战时，出井深之没有有效应对这个案例。所谓有效应对，应该是那些高紧迫感下的高强度反应。
这让我想起2年前，2005年初的时候，开始有媒体唱衰UTstarcom，当时我觉得似乎过于苛刻了，为什么一家连续十几个季度超越华尔街预期的公司在持续高增长后不能平淡一点？但当它终于有一次跌破了华尔街的预期，它已经2年没有缓回元气。
原因或许在于，当市场看到一个挑战在你面前，你没有极积极的做出应对，你的输赢几乎就注定了。
这大概就是Andy Grove说的“只有偏执狂才能生存”吧。当问题／挑战／障碍／错误出现，只有极少领导者疯了一样对待它，解决它，消灭它。
除了Sony, UTstarcom，最近的Dell也是很好的一例。就我所见，2006年Dell模式受到质疑时，公司的董事长Michael Dell和CEO Kevin Rollins的反应是反驳舆论，而不是改变自己。终于，舆论压力连绵不绝之下，Rollins成了替罪羊。
现在，摩托罗拉遇到了同样的处境。
汤因比的“挑战－应对论”，是个值得被研究的商业话题。
欢迎来到Matrix世界？
记得2003年Matrix Revolution上映时，我很不喜欢，回来说：这电影糟糕透了。但老歪非常赞这片子。
让我们意见分歧的核心，并不是这电影好坏，而是这电影的意味：人是否只是进化中的一环？
在老歪看来，Matrix最终的含义正是：人是一个多么让人失望的物种，它应该被更理性、更高级的机器人淘汰。或者，被安置在某一个小角落里。
现在想起这个，不是说回3年前的话题，而是觉得，这“进化”的潮流是多么不可阻挡，无论你是否喜欢它。
我相信，有非常多的人跟我一样，对“人本位”是有一种下意识的坚持的。在一些科幻作品里，这种坚持，是造成人与机器冲突的根本原因。
但，现实中，我们有坚持的余地吗？
如果有人跟我说，你的所有文档都应该存储在网络而不是自己的电脑上，我当然不能接受这说法。
可是，Gmail出来了，它不去说服我什么，但时间越长，我越习惯于把新写完的东西存储在Gmail上。Del.icio.us出来了，时间越长，我越习惯于把我看到的好文章存在网上，而不是拷成文件。Flickr和YouTube出来了，也有越来越多人习惯于把图片和视频存在网络上。
个人隐私问题？它的确是个问题，但显然多数时候它并不重要。
之后是什么？Second Life。
据说Google在试图收购Second Life，当然，它也可能以Google Earth为基础，做出自己的虚拟世界Metaverse。在这个世界里，你可以随便活动，成本极低。
也许再过一段时间，会有人把自己上传到Second Life里。为什么不呢？我的肉体很脆弱，做物理位移成本高昂，而且，程序里面能提供一切我想要的。
这不是一个喜欢或者不喜欢的问题，而是一个选择的问题。我可以按照自己的诉求，重新设计我自己：高矮、胖瘦、相貌⋯⋯
我也不知道自己是不是危言耸听，但我觉得，既然现实中的人愿意花钱整容、塑身，如果有一种一劳永逸的方式重塑自己，为什么不呢？
去年4月，Google的高层来中国的时候，我问他们工程大牛Alan Eustace，也就是李开复的直接上司：你们在用信息对比的方式找到计算机翻译的最佳方式，而且你们也不讳言，如果计算机能够通过对比信息、做好翻译的方式学习，它最终可能达成人工智能。那么，是不是它首先能读懂我Gmail里的所有邮件？
Alan说：我想不到那么远，可能需要10年时间啊。
当时我觉得10年很短，现在突然觉得，10年其实很长。10年前我们不知道搜索，但10年后，一个虚拟的世界也许已经形成了。
那天－2跟我聊到Robert Sawyer的某部小说。那里面有个很好玩的问题：为什么每个文明都找不到宇宙中的其他文明？
答案：因为在实现载人宇宙航空技术前，每个文明的人都把自己上传了。大家最终都变成了封闭的电脑。
February 01, 2007
书评：体察未来
台湾美女张嫱从韩国考察归来，送给我一本《2010年韩国大趋势》，一看之下，让我搁置了写另一本书评的打算，可惜时间仓促了些，写的简单了。应该说，韩国人让我钦佩的还是人家对未来的认真态度：韩国设立了科技文化研究院，专门研究科技与文化汇合下的影响。这什么时候能成为中国人集体思考的问题？
体察未来
《2010年韩国大趋势》
LG经济研究院 著
麦田出版
如果对国内畅销商业书籍做个分类，恐怕只有两个选项：1、超级明星企业家传记，2、管理学。这么说，倒不是老调重弹，又来指摘一番国内书商如何功利、局限，而是只能一声长叹：有太多的书，我们不容易看到。
这些未被引介到国内的书籍，比如某些不知名企业或企业家的传记，或一些过时的商业名著，或许可以被称为“沉默的智慧”。这里所谓的“沉默”有双重含义：不仅中国这样的市场想不起翻译它们，在它的出生地，因为它们“没用”，大多数也进不了各种各样的畅销书排行榜。
可是，一个现实的问题是：既然大家都知道话题偏门的书不会热卖，为什么总有人在写它们？我想，这也正是它们的价值所在。它们与现实无关，作者写作的唯一动力，不过一个“信”字——或许有知音于千里之外遥相呼应，即便没有，依然相信自己说思所写有其意义。
我偶然得到的这本《2010年韩国大趋势》无疑属于此类作品。这本2005年1月出版的作品，由LG经济研究院的90名研究员合作完成，从消费、产业、社会文化、人口、经营、国内经济、全球化7个方向遴选出71个趋势——今天的中国人只能留意当下之事，连自己的未来都顾不上谋划（想想我们的交通、环境），何况韩国的未来？
但是，别忘了，“世界是平的”，谁能确保中国的未来迥异于韩国？比如，书中乐观畅想了网络分身（Avatar）的广泛应用。这种为网络游戏和社区中的虚拟形象付费购买衣着装饰的行为，在两年前还只是中日韩少数年轻人的娱乐，但到了2006年下半年，即使IBM的CEO彭明盛也在网络游戏《第二人生》中以虚拟形象发表演说，足见其潮流呼之欲出。
不仅如此，《2010年韩国大趋势》书中还直接指出，网络分身将发展为一种新形态的“人格面具”（persona），就是说，它不仅是娱乐，更可能是一种因网络而生的心理状态，当然，也可能由此发展出新的人际关系。作者甚至预言，虚拟世界可能改变一个人的真实心理：那些有恐高症的人，可能有计划的频繁前往虚拟建筑的顶端，而得到相应治疗。
就我个人而言，读这本书的乐趣，还不止在于看到种种趋势的演进，另一种快乐，甚至应该说更大的乐趣在于，本书的诸多作者，用高度敏感的体察方式理解我们当下的生活。只要看到他们如何对世界变化的种种细节的关注，就会有启发。
细节之一是，他们引用了众多新生词汇，如前面提及的Avatar是梵文Avataara的变体，自由工作者freeter出自英文词free和德文arbeiter的合体，户内体验insperience是indoor与experience的组合……以往的词典编纂者对于新词汇的态度往往严苛，即使《时代周刊》创刊时，亨利•鲁斯们发明的一些词汇也被上流社会视为不雅。但本书的作者们对此相当宽容，因为他们很明确认识到，现在的人们特别是年轻人，很轻易的接纳了各种新词汇，以及这些词汇背后所代表的生活方式，因此你不能忽视它们。
此外，书中的多数文章所采取的体例是，由一个生活细节带出对某一种趋势的推测。你不难发现，作者所提到的细节在我们每个人的生活中都或多或少存在，但并没有得到我们的充分重视。从大众出国旅行目的的变化，到因为某一政客的幽默感帮助其党派赢得选举，在研究者们看来，所有这些细节都指向了独特趋势——此种见微知著的方法颇可学习。
勉强来说，如果说读过此书有什么地方可以做的更好，那只有一点：因为每名研究者独立行动，方向又极为明确，就难以对多种趋势的交叉影响进行分析与总结。但今天的世界，以及明天的世界，都越来越成为复杂合力的产物。