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October 30, 2006
红杉传奇
认识当今硅谷风头最劲的风险投资家，和他的中国“学徒”
文·本刊记者 张亮
门罗公园的沙丘路，袒露在加州明媚得不太真实的阳光下。
它并不算太宽阔，路旁的建筑也颜色素朴。树木太多，让那些兴建于20世纪上半叶的2、3层小楼，大多只显现出木质的低斜屋顶。平日里，阳光、树影和路对面起起伏伏的小山包，合为一组恬静的风光，透入百叶窗的缝隙中。
与这种安静、平凡的景象恰成对比的是，这条绵延数里的道路，因密布着共掌管2600亿美元的上百家风险投资公司，而被一些人称作“美国西海岸的华尔街”。尽管这里缺乏华尔街式的威严或贵族气，但只要想到，自1969年英特尔创立以来，绝大多数硅谷的高科技公司都由这里的投资者扶植壮大，便可知它对华尔街意味着什么。
在这条奇迹铺就的道路上，红杉资本（Sequoia Capital）是一个真正的传奇。作为一家运营近35年的风投公司，它战胜了科技跃迁和经济波动，从而获得与这一生命长度相呼应的优秀项目密度：在大型机时代，它发掘了PC先锋苹果电脑，当PC大肆发展，它培养起网络设备公司3Com、思科，而当电脑被广泛连接，互联网时代来临，它又投资于雅虎和Google……因其秘而不露自己的投资业绩，外界便常引用这样一种说法：它投资超过500家公司，其中130多家成功上市，另有100多个项目借助兼并收购成功退出。因其投资而上市的公司总市值超过纳斯达克市场总价值的10%。
让这本杂志提供给你一些在中国从未披露过的数字：以8年为周期，红杉于1992年设立的6号基金的年化内部回报率（annualized IRR）为110%，1995年设立的7号基金的内部回报率为174.5%，即使因设立较晚而未完全收回回报的8号基金，在1998年到2003年初之间的内部回报率也达到了96%。这是一系列足令风投业任何人侧目的数字：行业内部回报率的平均水平，在15%至40%之间。
而且，红杉的传奇还在继续：业内推算，2004年Google上市后，红杉将其1250万美元变为50亿美元以上回报。而它在YouTube上的1150万美元投资也随着Google的收购，变成了4.95亿美元。
在一个充斥着才智之士的高竞争行业取得如此与众不同的成就，让红杉不可避免地成为业内备受瞩目的对象，而其明星项目的投资者，如投资于苹果、甲骨文和思科的唐·瓦伦坦（Don Valentine）和发现雅虎、Paypal和Google的迈克尔·莫瑞茨（Michael Moritz），则成为沙丘路上的超级明星——几乎所有评论者都会将瓦伦坦、莫瑞茨与早年投资于英特尔的亚瑟·洛克、KPCB的约翰·杜尔并称为这一行业的“四大天王”——即使如此，多数业内人士也坦率承认，红杉令人费解。
今年3月在沙丘路的一间办公室内，本刊记者询问Mayfield基金执行合伙人邝汲荣（Kevin Fong）：“你觉得谁是这里最好的投资者？”他直接表示：“迈克尔·莫瑞茨”。原因？“因为他能投出别人投不出的项目。”而NEA投资公司前合伙人斯图尔特·奥索普则称：“我和莫瑞茨竞争过很多的机会，但是我不知道他如何做投资决定，我很困惑。”
想解析这部“价值机器”的运转方式，确非易事——莫瑞茨对本刊坦率表示：“我们并无兴趣为其他风险投资公司提供行动指南”——但一个难得的视角是红杉中国的建立。它较为完整地反映了红杉如何选择团队，如何与新成员形成默契，以及如何在一个全新的市场发现新机会。为此，过去三个月间，《环球企业家》数度采访红杉中国4名主要负责人、将近其一半项目的创始人，并在一年间再度采访莫瑞茨（关于其人其事，参见本刊2006年4月号《点金之手》）。
“风险投资业有很多‘层次’，你看上去很简单，但想做好，就要学习、领会很多层次。这跟好的绘画作品一样，即使表面看来简单，其实蕴涵大量的复杂性。”迈克尔·莫瑞茨比喻称。其人从不打高尔夫，业余时间喜欢绘画。而他对红杉的总结是：“我们是一群人，非常非常勤奋地工作，试图确定我们投资的下一家小公司能够变得伟大。”
这个曾经修习七年历史、撰写过两本商业著作的威尔士人有着绝佳的文笔和巧妙的比喻能力，但他更喜欢用朴素的方式阐述自己的理念。比如，关于一个不可忽视的小问题：红杉如何定义一家风险投资公司的成功？
2006年9月12日，亲临中国的莫瑞茨对着上百名创业者，阐述了这样一种观点：衡量创业公司的成功标准只有一个，活下去。而投资者的成功标准，就是最大程度帮助创业公司活下去。而在2004年的一次采访中，莫瑞茨称，好的风险投资公司需要保持两种素质：其一是有说服力的投资回报记录，其二是保持高度竞争性。
这并非虚妄之言。如果说红杉的独特之处体现于其连续30年走在技术潮流之前，深层次而言，这源于一些保持竞争力的方法：勤奋、保持好奇心和危机意识、不为市场波动改变投资基本原则、在长时间里形成合伙人之间的默契与共同进步……它们并不难归纳，但很难长期落实。
虽然这只是一家数十人规模的合伙人企业的方法论，但它实则具备很大的普适意义。在这个加速的商业时代，以往经年不变的商业模式往往在取得2、3年的成功后就面临挑战。看看微软、英特尔、索尼这些处境尴尬的创新先锋，以及整个汽车业——持续走在趋势前面，寻找那些具有巨大爆发力的商业机会，正是任何一家企业都应从红杉的经验中学习的。
“下注于赛道，而非赛手”
美国思想家爱默生曾说：“一个机构就是一个人影响力的延伸”。在红杉，这个人就是创始人唐·瓦伦坦。
所谓瓦伦坦的风格，可以归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司”。因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。
这或许是沙丘路上最著名的一句专属于风险投资业的方法论，也是行业内引发争议最多的名言。表面看来，这句话似乎太过看轻企业家精神对于创业公司的价值，而且显得颇为个人经验主义：在瓦伦坦创立红杉之前，他曾在仙童半导体和国家半导体两家公司担任销售方面的要职，被认为善于读解市场变化，并知道如何应对这些变化。而他个人的风险投资教育也来自于国家半导体时期的经历：因为当年其规模尚小，资源有限到甚至不能为全部客户提供产品，就必须有人来判断哪些客户前途广阔，值得长期合作，哪些客户需要果断拒绝。负责这一决策的瓦伦坦必须根据对方公司的市场前景和短期产品的商业价值来不停做出预测。
但也需要指出，瓦伦坦并非不善相人之术。1960年代他还在仙童半导体公司任销售经理时，就招聘了一批日后硅谷的风云人物。如AMD创始人杰里·桑德斯、Maxim创始人杰克·吉佛德和苹果公司首任CEO迈克·马库拉。
既然如此，瓦伦坦个人倾向的论述为何成为一家风险投资公司连续30年的风格取向？
根本而言，这是一种差异化努力。虽然所有风险投资者都会承认市场的重要性，但即使在美国，因关于市场状况的数据总是匮乏，多数人更愿意变换角度考察公司，而去回答那些看似重要的问题：技术是否独特？管理团队是否足够好？产品是否可以被专利化？这些问题并非不重要，但它们都只能为一个判断提供片面支持，而当投资者试图同时回答多个问题时，就很容易失去焦点。
比如，不乏有业内人士指出，比起投资雅虎和Google，更令人感到神奇的是红杉投资X.com。在多家投资公司同时看好X.com时，它突然经历了一次员工集体辞职，令其他投资商望而却步。但莫瑞茨未改初衷，并最终将其出售给eBay，大赚一笔。
在本刊就此次“火中取栗”之举询问莫瑞茨时，他最直接的回答是：“我们依旧相信该市场前景”。就其当时的判断，X.com开拓的电子支付市场是存在的，且拥有巨大发展空间。唯一的问题是，它与不过一街之隔的Paypal一直处在焦灼竞争之中，双方均消耗巨大。这就让它面临一个并不复杂的选择：不惜稀释股份将两家公司合并，获得此市场的领导地位。
“下注于赛道”的另一个理由是，天才创业者实则非常罕见。瓦伦坦曾表示，自己一生只见过两个拥有超人洞见的创业者：英特尔的罗伯特·诺伊斯和苹果的史蒂夫·乔布斯。即使如此，1977年乔布斯找到了瓦伦坦时，年仅22岁，只读过半年大学，爱打赤脚，形象仿佛胡志明，其经历和身份都很难以说服投资者。
同样的问题出现在雅虎这个项目上。雅虎创始人杨致远曾告诉本刊：“莫瑞茨关键的本领还是看人，当年我和费罗以及后来Google的两个创始人，还都是学生，我们自己都不会赌自己一定成功。”
但对红杉来说，这实则并不是个问题。莫瑞茨发现雅虎时，它还处在只有两个创始人的初创期，仅从两个人的天赋判断其未来成就几乎没有可能。也因此，这并不是莫瑞茨首要的考量要素。真正的问题，也是多数投资者困惑的是：如果雅虎上的全部信息都是免费的，它如何挣钱？
这最终依然取决于莫瑞茨对市场的判断。曾在《时代》周刊就职几年的他深知，广播和电视也是免费的，但它们仍能取得商业上的巨大成功，这也应是雅虎的未来。正是他将自己看到的未来传递给杨致远和大卫·费罗，让一个分类信息检索页面变成了门户网站，并最终成为首个网络上的媒体帝国。
当然，也并不是说，红杉全不在意创业者的品质。
如果审视一下红杉投资组合中的创始人阵容，不难发现，虽然红杉很少寻找那些“八面玲珑”、能够解决从技术到管理的各种问题的创业者，但它最成功的项目通常由特点互补的团队构建。比如思科的创始人是一对情侣，桑迪·勒纳是个极富攻击性、精明且意志强大的女科学家，而其男友林·博萨克性格开朗、喜欢放手管理，且有些理论主义。雅虎的杨致远外向、喜欢思考商业事务，费罗内向、专注于技术。而Google的拉里·佩奇喜欢思考事情是如何发生，谢尔盖·布林喜欢对既成事实进行改善……他们都清楚自己的优点和缺点，以及另一个人所能对公司做出的贡献。
而且，红杉几乎很少投资于那些有过巨大成功的创业者，而更愿意投资于那些有过挫败经历的创业者。在红杉看来，那些持续成功的人往往并不能客观认识成功的原因，很容易陷入个人英雄主义而忽视了大势、时机、他人以及运气因素。而那些失败过的人，如果依然渴望成功的话，能够更好地审视自己。比如1970年代末期的威尔夫·科瑞根，他曾在摩托罗拉有过极好的提升过程，但他前往仙童半导体的几年则极不顺利。当瓦伦坦再次遇见他时，他已经从错误中学习到了什么是无效的，这让他获得了红杉投资于其LSI Logic公司的机会。与此相反，当乔布斯被苹果扫地出门，创办NeXT公司时，红杉反而没有对他进行投资。仅仅因为，这是一家“以复仇为目的”的公司。
这就再次回到了“赛手与赛道”的关系这一问题。就像莫瑞茨玩笑所说：“从生存几率上判断，你愿意赌天才跳下悬崖，还是赌普通人从二层跳下去？”。
“没有下一个Google”
瓦伦坦曾经宣称，自从自己1959年去到硅谷，“没有什么是革命性的，全是进化”。就是说，所有技术进步都是相互呼应的，所以投资决策并非凭空而来。
一定程度而言，红杉的故事的确可以被简化为顺应技术进化下的连锁反应：投资苹果电脑后，会发现它需要存储设备和软件，于是红杉投资5英寸软盘业务Tandon公司和甲骨文，接下来便是将小范围内的电脑连接起来的以太网设备公司3Com，当以太网技术成熟，更广阔地域范围的电脑连接就势在必须，于是红杉找到了思科。而在互联网的基础设施成熟后，对雅虎、Paypal的投资就顺理成章。甚至，投资Google的最初想法是：至少它对雅虎的搜索引擎有所助益……
但本质问题在于：几乎所有风投公司都置身于科技流变之中，感受到宏观趋势变化并不困难，为什么是红杉频频抓住每次技术沿革中最优秀的公司？
因历史的偶然性，彻底回答这一问题的充分必要条件并无可能。但值得思考的是：红杉投资过程的独特之处是什么？
首先，红杉并不顺应舆论营造的流行趋势。它很少附庸大公司们以大量资金打造的趋势，比如有线电视公司鼓噪的“交互电视”，也尽可能远离资本市场上的火热概念，如近年的纳米科技和P2P软件。
这种高度独立性在一些时候甚至显得过于冷酷。投资过甲骨文的瓦伦坦于近年公开否定拉里·埃利森提出的“软件业将被整合为几个大公司的天下”，却对小型软件公司的开放和创新表示赞许。曾因看到硬件外包潮流而投资于伟创力的莫瑞茨则无情指出，因为利润低、需要大量的市场推广预算、且需和零售巨头的自有品牌及亚洲的仿制品们肉搏，最近几年的热门投资概念之一消费电子产品是“大粪与泥潭”。
其次，红杉相信“思维模式迁转”（paradigm shift）下的小公司的机会。
在传统行业，“大卫战胜哥利亚”的故事并不多见，但在高科技领域，这却是主旋律。看看半导体行业，早在1960年代初，德州仪器已经规模巨大，但技术创新仍让仙童半导体迅速崛起，随后英特尔又超越了仙童。直到近年，长期的追随者AMD又在挑战英特尔的地位。
虽然行业的变迁发生得相当自然，但让某个个体坚持在潮流变换中持续自我更新，尤其是拒绝成功带来的束缚，则极为不易。
一个细节是，1967年瓦伦坦离开仙童前往国家半导体公司时，仙童的核心成员罗伯特·诺伊斯曾表示不解：“现在去办一家半导体公司太晚了。你为什么不留在这里，我们已经做得够好了，还能做得更好。”对此，瓦伦坦的回答是：“我的命运就是继续前进。”到了1969年，诺伊斯前去创办英特尔时，瓦伦坦特意致电对方：“鲍伯，两年前你跟我说太晚了，为什么你现在又去办一家半导体公司？”
在红杉内，瓦伦坦和他的合伙人努力保持永不停止的自我更新。每当红杉在一家开时代之先的公司取得了巨大的成功，它都像电脑重启一般告别过去，重新寻找那些小的、未得到广泛认可的创新概念。
关于此，不妨参考Google之后，迈克尔·莫瑞茨的投资组合：博客公司Sugar Publishing、天气预报网站Weatherbug、一次性相机销售公司Pure Digital、服务于50岁以上人群的网站Eons、借记卡发行公司Greendot、在线游戏租赁服务公司Gamefly、网络通讯簿Plaxo、电子商务公司RedEnvelope和Zappos、旅游网站Kayak、手机游戏公司Digital Chocolate、用纳米技术制造下一代锂电池的A123、培训软件公司Saba和印度的商务流程外包服务商24/7 Customer。
所有这些公司都与流行的资本概念毫不沾边，而且，你几乎找不到它们与Google、雅虎这些成功案例的相似之处。对此，莫瑞茨表示，只要它们能够提供第一流的服务，就能获得巨大的用户群。而他没有多谈的是：所有这些公司，都拥有着广阔的提供增值服务的空间。
比如天气预报网站Weatherbug，它费心搭建了一个北美洲最完整的天气预报信息网络，如果这些信息能够让大量用户养成在这里了解天气的习惯，它就能提供与天气情况对应的每天的饮食、衣着、旅游等增值服务——这些内容，都可能成为广告销售源头。
这种刻意求新的努力，一定程度上来自于此前的教训。莫瑞茨可能是最爱与他人分享失败经验的投资者，他经常提起，在1997年至1999年间，自己在Webvan投入5350万美元，这家公司试图改变物流运送体系，并用大量资金在全国大量铺设网点。这让其在技术领域声名鹊起，但粗放的管理让其在网络泡沫破灭后轰然破产。
这次失败加固了莫瑞茨自身的投资信念：只瞄准那些有丰厚利润率的企业、避开资金聚集的产业、决不小看改变用户行为的困难、在确定路径正确之前不去轻易尝试。最大的教训？华尔街准备投资成千上百万美元的领域，不是真正的目标所在。
而与华尔街的火热概念类似的是以前的成功经验。“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样”，莫瑞茨称，“公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”
而在变化万千的市场中找到“伟大的公司”的方法，依然是回答最基本的问题：谁在意这个产品？人们会不会在一个足够长的时间——比如对于风险投资公司，8年是一个周期——保持对这种产品的关注？几乎所有日后被证明伟大的投资，都能给这两个问题以惊喜答案。
(友情提示，本照片是香蕉同学亲自驱车前往拍摄)
“尊重规则”
到此为止，红杉的故事都以两个人为主角展开。这种讲述方式保证了叙述的效率，但也容易引起一种误解：仿佛红杉的成功是两个人的游戏。
如果和红杉中国区的合伙人有所交流，不难感受到，虽然瓦伦坦和莫瑞茨在外声名显赫，但在内部，他们只是美国20名合伙人中的两人。即使你强调说，他们是红杉的领袖，这一说法也会被校正为：红杉已经有两代投资者，第一代以唐·瓦伦坦和皮埃尔·莱蒙德（Pierre Lamond）为主导，第二代的代表人物是莫瑞茨和道格·莱昂内（Doug Leone）。
谁是皮埃尔·莱蒙德和道格·莱昂内？比起拥有一系列明星项目的瓦伦坦和莫瑞茨，他们所投资的项目名气并不算大。但这无碍于公司内部对两人的尊敬。
这正是红杉鲜少展露给外界的一面。除了依据一系列正确的方法努力走在潮流之前，让其保持竞争力的根本方式还是合伙人之间形成的互补、默契与共同成长。
形式上，这体现为两方面：其一，除了基金创始人唐·瓦伦坦，它还有5名1980年代加入的合伙人。这群占到总合伙人数量1/3的“资深人士”，相当于超过120年的红杉经验。其二，即使瓦伦坦或莫瑞茨，也不会滥用个人权威。正如红杉资本中国基金董事周逵表示，红杉给他最大的感受是：“这里非常尊重规则，虽然每个人都很成功，但它依然是个所有人都尊重规则的组织。”
“规则”，对于这家以创造力为收益源泉的公司而言，实则是个相当重要的词汇，但却也是外界最常忽略的。如果说其投资方法指向的是红杉选择什么，其规则，或说价值观，就明确了它放弃什么。
如在进入中国的问题上，红杉考察中国市场行之有年，考虑过收购、合资、合作等多种方式，但迟迟未做推进，主要原因就是不愿为利益牺牲价值观。而最终选择沈南鹏、张帆这对组合，也不止因为他们有过多么辉煌的投资履历，还因为双方能在一些基础价值上一拍即合。
这一最终促成中、美两支团队合作的关键因素，乍看来似乎有些空泛。“首先，成功不取决于我今天是否投资了Google，获得了多少回报。其次，红杉中国的成功甚至不是一期基金、两期基金的成功，而应该像红杉在美国一样，是个多年的发展平台。所以，当前最重要的工作是建立一个很强的投资基金的文化，不仅要扶植创业者，还必须让这个投资团队在运作中获得最大提升。”沈南鹏总结称。
但它是可以落实的。至少在很长一段时间内，红杉中国的两个创业者都不能将全部精力放在寻找项目上，而是用大量时间与美国、中国的合伙人进行讨论，以及进行内部管理。一年以来，红杉中国每周的固定会议都有莫瑞茨等人电话参与。不过，给每个与会者印象深刻的是，即使莫瑞茨等美国合伙人总能犀利地提出问题，但他们并不去妨碍沈南鹏、张帆全权负责中国的投资决定。
“莫瑞茨对于我们，应该就像当初唐对他一样”，沈南鹏说。虽然在国内投资界已经获得相当高评价，他仍乐于接受这种“传承”——当记者向莫瑞茨询问刚加入红杉时如何寻找项目，他回答说：“红杉合伙人们不遗余力让我明白：在红杉里真正的成功不是我在最初的几年找到多少数额的投资项目，而是我对我的伙伴们提供了多少帮助”，而他自称早期的贡献就是“别犯太多错误，并认识到什么是我不懂的。”
另一个不可忽视的问题是，就像瓦伦坦和莱蒙德、莫瑞茨和莱昂内，红杉中国也实行“双头制”——张帆曾是百度、空中网和分众传媒的投资者，沈南鹏则是携程、如家的联合创始人，并曾投资于分众传媒——这两个都曾有过卓越成绩的人，如何为长期合作奠定好基础？
这显然是个想象空间很大的话题：在中国投资界，“强强联手”实则并不多见。当记者把这个问题抛给张帆，他站起来，就此问题不间断地说了十分钟。
能让他们长期合作的另一个基础是：虽然两个人都属于国内商界“年轻得志”的代表，但他们的自我并不膨胀。沈南鹏是个天生的创业者，即使在投资银行时，他也并不盲目与同行争夺大单，而是找到了利润率更高、更适合其所在投行操作的垃圾债券。随后携程的创业经验，则让其切身体会在市场低潮时期的艰辛开拓过程。比沈年轻3岁的张帆则在20岁出头就经历过“挫折”，就读于清华仅两年，他就随家人迁居美国，没有大学学历，张帆先是进入一家医疗设备领域的创业公司担任底层技术人员，不久后该公司的失败，他也骤然失业。日后不断反思这段生活，让他能够更客观的判断问题。
“如果我们之前对此没有思考的话，红杉也不会对我们产生这么多的信任”，这是一个结论。而所谓的思考，是几种团队不和的可能，以及他和沈南鹏为何可以避免。
两个比较容易规避的可能性是：一，两个创始人一个很勤奋，另一个则很休闲；二，其中一人乐衷于公司政治。因为两个人目前的愿景是“建构帝国”，且均因工作狂而闻名，短期内产生巨大差异的可能并不大。
深层次的危险在于，两个人是否能在投资风格上达成一致？因其竞争力系于考察与判断，就要求共同决策的两个人，能够在推导结论的路径上有所默契。如果一个人非常细节，另一个人非常宏观，或者一个着重于看人，另一个着重于看商业模式，冲突就成为了必然。
至少目前为止，沈、张二人都保持着对另一方足够的信任。他们在2003年相识，在随后的2年里保持着对各种项目的讨论，并“对彼此的项目判断能力都印象深刻”。而他们似乎拥有着同样的思考方法，用张帆的话说：“能够在细节上有很好的观察，但能够退回到宏观层面上进行把握。”
即使如此，他们仍小心翼翼在流程上保持“平衡”。除了每周例行的会议，双方每看到一个具备一定投资可能的项目，都会即时跟对方电话沟通，听取反馈。这种一次次的即时讨论，很大程度上避免了最终做出投资决策时的重大分歧。
甚至，他们可以替代彼此的角色。如关于众合保险这一项目，源于沈南鹏偶然从美林中国区主席刘二飞处听到，当晚他就与创业者进行了长达3小时的沟通，兴趣盎然。但他其时正在香港，推进项目的唯一方式是：让张帆在第二天前去与众合保险团队面谈。
最后的问题是：两个人分处不同创业公司的董事会，如果其中一人担任董事的公司成就明显好于另一个人，逐渐形成的心理落差是否会影响长期合作？
“每个决策都是我们一起决策的，如果有一家公司失败了，那也是我们共同的错，而不是某一个人的错”，沈南鹏果断地回答。
破冰者
尽管红杉中国成立不过一年时间，判断其成就为时尚早，但今年春节以来，它接连投资的一系列项目仍令业内侧目。
一则，其投资组合显得颇为奇怪：既有时下主流的Web2.0网站，如MySpace、YouTube和Facebook这种美国Web 2.0成功范例的中国版本，也有一系列难于被归类、在美国红杉的投资组合中绝迹者，如蔬菜、保险、动画、彩票公司，甚至还有一些领域偏僻的小公司，如BitTorrent下载网站Bitcomet和移动搜索公司Gototel。
其次，一些关于其投资额的报道让红杉中国显得出手颇为慷慨，动辄以千万美元规模进行投资，这与美国红杉谨慎的投资倾向似乎颇为不符。
关于后者，红杉中国的团队可以轻易辩驳：从2005年9月至2006年8月的一年间，他们投资的十余个项目总额不过5000多万美元，甚至没有单一投资超过1000万。
较为难以解释的，是前一个问题：它似乎没有红杉美国投资组合的连贯感与线路感——这恰恰是红杉之所以是红杉的原因：即使有美国如此成功的范本，当它进入一个新市场，仍去挖掘与以往完全不同的机会。
“1970年代看红杉，你也看不出来它的路径，但你30年后，反过来看，一切就很清晰。我们的也是这样”，张帆称。而沈南鹏的总结是，他们所做的不过是寻找中国GDP增长下，个人消费提升所带来的新需求。因为美国的消费品市场早在几十年前就已成熟，红杉只能专注于科技发展，但在中国，除了技术变化，消费市场的发展本身也是巨大的机会。
这就强迫作为投资者的张、沈去考察那些概念上并不“性感”，但在具体领域内有所创新的破冰者（breakthrough）。
就此，早在创立携程之前，沈南鹏已经颇有留意。而携程、如家的成功则坚定了其理念：在中国好的项目并非一定要像Google、Skype般扮演“破坏者”（disrupter）角色，只要能创造性地对一个传统行业提供增值、改进，且其模式可以被广泛复制到一个比较大规模的市场，就可创造巨大价值。而沈多年积累下的人际资源，就成为了红杉在此领域率先发现机会的突破口。
如保险中介公司众合保险的创始人郑磊，早在1999年就与尚在德意志银行工作的沈南鹏相识。当时郑磊在创立一家服务于证券市场的信息终端公司，因为对风险投资态度谨慎而未能及时融资，最终因资金问题创业失败。
随后，他仔细地观察了携程、国美的模式后，决定用同样的模式进军保险行业：像携程、国美一样，如果单一市场经营，它的经营效果会非常糟糕，但如果能将一个成熟的商业模式扩大到全国范围，获得相对于保险公司较好的谈判能力，则能够获得规模效益。而在一个遍及全国的销售渠道被建立起来后，众合又能从车险业务延伸至财险和寿险。而且，与携程提供的机票、酒店预定不同，保险业务的成本更低。
能够最好判断其价值的投资者，莫过于沈南鹏。两人在电话中交谈未久，沈就得出结论：“这就是我要找的金融服务业的携程模式。”而两人多年的交谊让郑放弃了原本从三家投资商处融资的计划，选择由红杉单一投资。
在郑磊的预计中，公司在融资后第一年的利润即可达到300万美元，到3年后则能够获得3000万美元的利润，到时便可上市。
而2000年底超大农业上市以来，沈南鹏一直关注农业产业，特别是在2004年中国绿色食品上市后，沈相信，这个行业已经成为资本市场的一个版块：如果有新的改良型公司出现，上市并不成问题。
顺此思路，他找到了前超大农业高管、在农业领域有十余年从业经验的马承榕。虽然经常下到田地里工作的马承榕并未研究过所谓的携程模式，但他的利农集团有着同样的扩张思路：在高附加值但也难于种植的蔬菜领域，找到一套可以被普遍复制的生产管理模式，然后借助沃尔玛的渠道广泛销售出去。
构建这一模式并不容易：蔬菜的种植效果因地而异，而各地消费蔬菜的习惯也不相同。而且，管理种植蔬菜的农民，和管理写字楼中的白领需要截然不同的智慧。
但马承榕极有规划地将其“工业化生产”的准备工作分为三个层面：其一，通过大量试验，确保其蔬菜品种的领先。目前利农每年试验超过3000个品种的蔬菜，从中找出产量高、抗病性好、外观好以及能够辐射一个较大市场消费习惯的产品，成功率约为千分之一。其二，雇佣专业人员对每个城市的消费习惯进行研究，以了解每个月里哪些品种的蔬菜能够获得比较好的销量和销售价格。其三，成为沃尔玛的供应商，从福建市场开始塑造品牌。
目前为止，一切进展得尚算顺利。据称，整套规范将在2006年12月完成。如果能够顺利实行，将让今年收入3000万元人民币的收入数倍扩大。
虽然沈、张两人并无明确分工，但对于红杉在网络领域的投资，曾经扶助百度、空中网成长，专注于此领域长达5年的的张帆的风格就更有代表性。
比起红杉中国在消费领域风格独特的一系列投资，它在网络领域的特色似乎更难凸现：过去一年间，国内对于网络公司的投资颇多，但明显的赢家尚未出现。换个角度看，这一竞争环境中的投资效果，将更好显示红杉在美国的方法，是否能在中国被完全复制。
如果总结目前红杉对于网络业的投资，应该可以归结为两种考量：其一，寻找那些顺应市场潮流的需求，其二，与那些具备较为丰富经验和灵活性的团队合作。两个标准相结合，就为其投资的公司获得了比较大的变化空间——像莫瑞茨在美国所做的各种投资一样，只要产品本身具有较长期的市场价值，究竟用何种盈利方式并不是急需考虑的事情。
最为典型的例子，就是周鸿和齐向东创立的奇虎。虽然奇虎将自己定义为针对社区和博客的搜索引擎，但很难说它会坚持于一个模式不去改变。如果周鸿在3721的经历足以说明什么，那就是他非常善于以一个技术切入市场，在完善技术的同时根据行业变化调整商业模式。
这种品质在红杉的投资组合中似乎具有普遍感。无论业界争议较多的51.com的CEO庞升东、还是低调开拓细分市场的大众点评网创始人张涛，甚至在过去六年中一直饱受挫折、勉强维持公司生存的占座网创始团队，他们能获得投资，实则因为共同的特质：具备足够强大的信念，在某一个领域浸淫足够长时间，体验过失败与成功。而用张帆的说法总结，这就是蕴藏着厚积薄发能量的团队。
业内的一则逸闻是，某天沈南鹏与同样由创业者转型为投资者的田溯宁聊天，询问其忙碌程度。田说：“还好，比我在网通时要轻松一些。”沈的回答是：“那就不对了，应该比自己创业还忙。”目前，沈、张两人每天工作十余个小时，可谓强度极高。
这种工作状态甚至让他们的好友周鸿不解：“至少沈南鹏已经是中国前一百位富豪之一，他为什么这么勤奋，我也不懂。”
关于其动力的最合理解释，或许应该是张帆反复强调的：“现在是个建造帝国的时代，而我们则希望成为其中的一家百年老店。”在红杉中国内部，张帆经常引用高盛集团传奇人物古斯·列维的名言：“We are greedy，but we are long term greedy”。虽然其中的greedy一词通常被译为“贪婪”，但高盛内部更看重这一词汇中“动力”意味——“我们有欲求，但我们是长远的欲求。”
Warren Buffett说Ben Graham
托同事从香港带回一本the Intelligent Investor (revised edition)，并不是什么新书，这次决定买下来，其实只是冲着其中3篇小文：Warren Buffett为此书做的序言，和他早年写过的两篇关于Ben Graham的文章。
草草翻了一下。
Buffett文笔一如既往的好，主要是一如既往的直入要害。
序言并不长，但广告语做的实在有高度：
“长年进行成功的投资并不需要极高的智商、罕见的商业洞见，或内部消息。真正必要的是做决策所需的合理的知识框架，以及避免情绪化侵蚀智识的能力。这本书恰倒好处的、清晰的指明了框架，你所必须做到的，就是约束情绪。”
另一篇文章开头，一句话就让别人认识自己的老师是何等人物：
“多年前，年近80的Ben Graham对一个朋友表达过这么一种想法，他希望每天做‘一些傻事，一些创新的事，一些有雅量的事’。”
October 26, 2006
从Friendster学什么？
托尔斯泰说：幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。我时常感觉，幸福的企业各有各的幸福，不幸的企业都是一样的。
前不久New York Times发表了一篇关于Friendster的“验尸报告”，虽然题目已经比较客气：网络聚会的壁花小姐。我的同事翻译了发表在GE网络版上，也是最近我看过的最感慨的报道之一。
Friendster真的是一个太大的教训。它做了一些非常正确的决策，比如它开创了SNS交友网站的先河；它做了一些无法判断正确的选择，比如是否应该以3000万美元卖给Google；当然，它还做了一系列失败的决策，以至于这个时代的年轻人现在被命名为“MySpace Generation”，而不是“Friendster一代”——这是一个多么多么令所有参与这个事情的人遗憾的结局。
而且，参与这个事情的人，包括伟大的John Doerr、Yahoo前CEO Tim Koogle、Paypal创始人之一Peter Thiel，还有Google的天使投资人Ram Shriram——即使在硅谷，拥有这样的后援团，都是一个梦之队，也几乎是不可失败的了。
Friendster的教训是什么？
姑且让我做一些粗浅的总结。
1、Idea's cheap。
Friendster虽然有一个很好的起点，但它对自己的这个好想法实在是太满意了。以至于它之后丧失了改进的动力，它不关注竞争对手，不去提升网络的速度，限制用户在网站上的行为，最重要的，它虽然提供了一个交友平台，但并没提供交友之后还能做什么的应用。
关于最后一点，“应用”，我想多说两句。虽然我从未进行过MySpace的研究，但我依然能感受到它是多么精心的提供应用：它永远在营造交流的基础，也是它的核心用户，就是乐队。因为有乐队，所以有追星族，所以有粘性。MySpace在8月时宣称自己有220万个乐队，8000个喜剧演员，还有上百万想当明星的人——用膝盖就知道这“300万人”，对于MySpace的1亿用户意味着什么：这就是重力。
但Friendster做了什么？“打开一个Friendster的网页要花40秒”……“用户只能看到相对较小的熟人圈子里的资料”……“删掉上传搞笑图片的人的资料”……结论：这是一个不停给自己设置天花板的公司，它在对用户行为的理解上存在很大的问题，同样的，它的执行也很糟糕。
2、Old boys club
“Friendster太专注于成为下一个Google，”Piskorski教授说，“这使得他们对那些阻碍他们成为下一个Google的实际问题反而视而不见，”
读到这句话，我突然对我们之前采访Michael Moritz时他说的那句“没有下一个Google，就像没有下一个思科、下一个雅虎、下一个苹果、下一个英特尔、下一个微软一样。公司各有不同，伟大的公司则有他们自己独一无二的生意之道，有其自己的印记和标识。”大有感触。
那些独特的公司，一定是非常非常非常有个性的：它们想与众不同。
Friendster跟Google的区别是什么？我想其中一点是对待董事会的态度上。没错，拥有Doerr, Shriram和Thiel这样的股东很了不起，但这依然是创业者的地盘。
至少在NY Times的报道里传达出的感觉是：投资者们，而不是创始人们决定了一切。这是一群天才的老男孩儿，但他们未必说的都对。
关于Google的两个创始人是如何对抗Michael Moritz和John Doerr的，最好的报道是GQ杂志那篇Journey to the (Revolutionary, Evil-Hating, Cash-Crazy, and Possibly Self-Destructive) Center of Google有过最好的记述：当Moritz和Doerr争风吃醋时，Larry Page才不鸟你是Yahoo的投资者还是Netscape的投资者，你们都可以滚蛋，我们靠天使投资也可以活下去……他征服了投资者，而不是投资者征服了他。
事实上，虽然Doerr是很伟大的VC，但他占据过大主动权的公司通常失败了，比如那个最惨败的Go Corp。我想这是有原因的。
3、do not start counting the chickens before they hatch
在你的市值成为下一个Google，下一个Yahoo，哪怕下一个Amazon和Monster.com之前，千万别以为你能成为它们。Friendster太早登上了Time, Vanity Fair这样的杂志，我想这的确是它太早丧失前进动力的一大原因。
October 23, 2006
这便是创新啦
在TechCrunch上看到Scrybe的一段视频，觉得真是了不起。一个在线的个人日程管理，能做到这么丰富有用。可见这个创业者是个心细如发，又知道如何跳出来进行改进的人。
看到Scrybe之前，觉得Google Calendar够好了，等看了这个，就一个想法：原来还有这么大的改善余地！
而这种用Youtube进行宣传讲解的方式，想来也会成为未来的一种重要趋势。
October 22, 2006
Google错了？
记得Murdoch接受Wired杂志采访时，特别指出了一点：在Newscorp收购Myspace之前大概3个月，Google曾有机会用一半的价格，也就是不到3亿美元买下Myspace。
后来Google跟Myspace签了9亿美元的合同，就更显得Google错过了一大机会。
我自己对社区的关注还是不够多，对这个事情没有什么判断，似乎偶尔听到一些评论，也是说Google自己的Orkut做的不好。直到今天查资料时，才无意间在Alexa上看到Orkut的成长曲线：至少对我自己还是挺惊人的。
我不太清楚这究竟说明什么，但我比较好奇Google怎么不知不觉把Orkut做了起的。
如果Orkut的明星效应释放出来，我想John Doerr会比较开心。为什么？如果有一家曾被undervalue的社区网站能做起来，证明他数次投资的Friendster就还有机会，至少有机会被人买走。
October 18, 2006
谢文上任……
呵呵，关于谢文空降雅虎，大家关注的焦点大多是他的才学和性格能否在雅虎中国取得成功。我想问另外一个事儿。
前段时间冲在一线跟周鸿一冲突的田健怎么办？
据说雅虎内部也开始唱空田健，认为他的副总职位是过渡性的。甚至，当初连奇虎的人也不认为田健的性格能够主动跟周鸿一那样不留情面的指责。
田健是个职业经理人，刚刚跟前任老板很高调的吵了一架，被很多blog跳出来指责为人好政治斗争。然后，他可能要离开自己的职位了……我真的好奇，他在行业里的口碑能否找到下一个好工作。
October 10, 2006
漫画识小
十一时还做了一件事儿，忘了提：下了两部高中时看的漫画，桂正和的《I's》和北条司的《非常家庭》。对于没看过漫画的同学，如果草草翻一下这两套漫画，大概还会以为是黄色漫画——虽然顶多算擦边球。
扯远了，这次看《I's》，觉得最奇妙的是头一次看到画家自述，其中有一本说：
不知不觉中，我竟画起了普通的爱情喜剧……连一丁点儿科幻味道都没有的爱情喜剧……有时候会有人跟我说“你的兴趣，工作和你给人的感觉都完全都不一样呢”。的确，我身边有的是蝙蝠侠，运动鞋和时钟，连爱情喜剧的“爱”都没有。连看电影也几乎不看爱情片，我怎么会画起爱情喜剧……算了，也好啦，反正我也不讨厌。
上中学6年，我几乎把桂正和所有作品都看过了，他明显分为两个路数：很精巧，很好看的爱情喜剧，还有很没想象力，很难看的科幻喜剧。
难得的就在于，这人极爱科幻，极爱蝙蝠侠，连spiderman去日本首映，导演Sam Rammy都要请桂正和去当嘉宾。但从出道第一部作品Wingman，到最近一部不叫好于是被砍掉的Zetman，都属于既不科也不幻的烂俗作品。而他不喜欢的爱情喜剧，却是有很多精巧细节，虽然不算完美，但很有个人风格的好作品。
这就是命运吧。
PS：这次看，觉得I's也不是很好看了……看来实在是老了。
October 07, 2006
十一将尽
1、
终于把bloglines的订阅列表整理了。之前太多项目归类于blog一个子集，让我疏于阅读一些更新快而且内容严肃的站点。按照VC、互联网和科技、设计与创新、经济、爱好这5类重新分类后，觉得舒服了很多。我想这样至少能强迫自己把techcrunch和VC类的信息准时看完。
同时，将不少blog删掉了。我非常努力的将自己的订阅量控制在50个左右。以保证自己在视野拓展的同时，不至于太分散——甚至，我有一种担忧，信息海量倾斜而来，会让我丧失阅读任何信息的热情。
跟叶滨聊天时，我陈述了自己对于blog的看法：第一句来自于债券大王Bill Gross，他说作为一个投资者，他一定要把自己每天汲取的信息量卡死到一个最低点（cut the information flow to the minimize level）。当然，这并不意味着他不吸收信息，就我所知，他的办公桌上就放着4个屏幕的bloomberg机。但他有方法让自己的意识不为4个屏幕上滚动的跳动的闪烁的信息搅乱。天知道上帝在他的脑子里造了一个怎样的漏斗。
第二个想法是，我不愿意将自己的学习建诸于blog。因为blog是你个人的选择，时间越长，我越担心自己的知识结构出问题。现在我把自己单位firefox的首页设成了Google News，至少我能用3、4分钟时间看看各个领域都有什么新鲜的事情，即使多数我并不了解，也毫不关心。
从这个角度来说，我一直希望环球企业家在线成为一个高效商业信息中心：它既不芜杂，又信息量足够丰富。虽然它还做的不够好，但在我的同事的努力下，它的确越来越有看头了。
2、
这次十一很惬意。不紧张，但刻意的没有放松到底。
每天早晨到楼下跑步。然后，看书和资料，念英语，和父母一起吃家常便饭（虽然我有N顿饭被用来看越来越像肥皂剧的Apprentice第四季），见一些平时少见的朋友。
我还做了一次采访，写了一篇小稿子，整理了采访录音，并反复思考其中一些信息。
昆德拉是对的：我们太喜欢将世界简化了。
我曾是一个不知道该如何与信息打交道的人，后来我努力将他们简化，比如，John Doerr善于以帮企业雇佣高管推动他投资的公司的发展，而Michael Moritz通过选择那些潜在的国王取得成就——在采访了John Doerr半年后，我越来越不喜欢自己当初这种简化。
因为我觉得我不能让读者和我自己在无意中形成一种认识：那些伟大的风险投资者是只有一技之长的人。
校内网的王兴在跟我说起网站的时候说：“想做成需要各方面都照顾到，想做砸只要缺一个元素即可”。这是一个创业者的真实想法，我为自己经常顾此失彼的判断表示歉意。
我猜想，如果我想写出一个更有趣的东西，那我该试着像画一幅有很多层次的山水画一样，让自己的文章繁复起来。等我能将繁复和清晰更好的平衡，那文章一定更有看头。
3、
过去两年里，似乎一直没有什么好看的商业传记面市。最近突然来了一批——好看不好看尚无法验证，但作者都是重量级的。
在HP因为董事会窃听事件而闹的满城风雨时，Carly Fiorina被期待已久的关于HP生涯的自传就要上市了。运气没有Carly那么好，“我们这个时代的JP摩根”Sandy Weill（这个头衔是我起的）的自传没有太多新闻由头，只能安静被摆上柜台。还有苹果的创始人，恩，另一个创始人，Steve Wozniak也写了自传，即使他很与时俱进的把书名叫做iWoz，那个兴起i字头的Steve Jobs同学居然没有答应给这本书写写序。
很可惜，Carly，Sandy和iWoz同学的书我都不准备买英文原版了。因为前两个同学的ego都太大了，我无法相信他们能说实话。这世界上能在自传里说真话的企业家，似乎至今为止只有两个：IBM的小沃森和Richard Branson。
所以我决定去买一本有Warren Buffett做序的the Intelligent Investor。
在the Intelligent Investor里，Ben Graham引用Spinoza的一句话，中文翻译为“所有杰出的事物都像它们很稀有一样的困难”。虽然这翻译比较费解，却是最近我时时想起的一句话。
我最近倾向于这样看待“杰出的事物”：它们都有着出巨大的能量。无论爆发了出来，还是蕴藏着。
杰出的领袖，比如林肯、曼德拉、甘地。杰出的商人，比如Warren Buffett、李嘉诚、Sandy Weill。杰出的天才，比如Stanley Kubrick、Bob Dylan和Michael Jordan。杰出的品质，彻底的舍得、彻底的坚忍、彻底的爱。
它们都像黑暗中爆发出的光芒一样，因其巨大的能量而点亮“世界”。
4、
虽然不知道有多少人会愿意看完这么自说自话的帖子，我还是很乐意把它们写出来。
October 05, 2006
伪文学青年
我现在这样消费书籍。
去书店，我会在文学、哲学、历史等书架上占用3/4的时间，然后，用1/4的时间找商业类作品。等我回家，把98%的时间被用在商业书籍上……
即使李嘉诚老爷子所谓“除了小说，什么书都看”的教训言犹在耳，这个假期似乎是难得的看杂书的机会。
比如Kurt Vonnegut的没有国家的人，有一篇用曲线图“分析”灰姑娘、卡夫卡和哈姆雷特。且看结尾：
“但是，有个原因使我们不得不把《哈姆雷特》归为杰作，那就是莎士比亚告诉我们真相，人们在这起起落落里很少告诉我们真相。真相就是，我们对生命认识如此之少，我们真的不知道什么是好运，什么是厄运。“如果我死了，老天保佑！我愿意去天堂找管这事的人，‘嗨！什么是好运，什么是厄运呀？”
这种街头闲聊式的语气，说着巨大的命题，真是好玩（说起好玩这俩字，实在是很无力，就跟我和许知远聊天时说起Google，他说，对这公司不了解，就知道挺强的。这个“强”字实在是极空洞又丰富，弄的我很崩溃）。
继续好玩……看昆德拉的《小说的艺术》。为什么看这书呢？不知道。我买了它有一、两年了吧，连表皮的塑封包装都没撕掉。
只见昆德拉以一种极度自信（在访谈的一些话里，简直自信得矫情），推导着这样一种理论：小说的道德在于发现未知的存在，而小说里的存在，是种种可能性。
他似乎一直在论证这个。
我躺倒在床上，琢磨这一接近真理的论断。然后，很庸俗的，回到我的本职工作来：那天有人问我，你对什么故事感兴趣？我险些脱口而出：我就喜欢看人的成功。
现在昆德拉给了我很好的解释：牛人的道德在于发现未知的存在，牛人的存在，就是以一种别人所不能想象的方式，达到一种成就。就是说，李嘉诚、Steve Jobs、Richard Branson，不过都是一种可能性。
想到这里，我已难以忍受自己的庸俗。
October 03, 2006
东京奇谭集
我本来想看《赖声川的创意学》，结果顺手拿起了封面颜色很鲜明的冯内古特的《没有国家的人》，看了两段，觉得有点隔，想起前两天还买过一本类似的短文集子，村上春树的《东京奇谭集》，索性把这本小书找出来。
看的很开心。
至于这开心是什么，并说不清楚。我是头次读村上的短篇，至今长篇也只看过一本《天黑以后》，看的囫囵，而且没有这本这么开心。
早上起来，虽然急于展开工作了，但还是觉得，这么难得的说不清楚的开心，得试着去写写。
3年前看过老歪一个说村上的帖子后，留下的恍惚印象，是村上小说里的人分两种。一种呢，是一切都无所谓的，或者说，很混沌的，另一种呢，是那种专注于某一件事情，虽然这件事情对别人也比较无所谓。这分法在这书里真是贴切，仿佛世界的两极一样，书里有爱走钢丝的女人，就有一个不知道怎么爱女人的男人，有只爱冲浪的男孩儿，就有一个除了有弹钢琴天赋别无其他的母亲。
这种古怪对比下的古怪“执念”，大概是我读这书最主要的乐趣。村上随随便便就把这世界上最平淡无奇的东西，变成了一个神奇的世界，实在是有独特的趣味——这也实在让我想起我最爱的漫画家荒木飞吕彦，两个人的趣味上，还是有很多类似之处的。
大概是看到这书的第四篇《天天移动的肾形石》，突然产生了一种感觉，就是村上对这两种人虽然有厚此薄彼的倾向，但他一直有意识的让他笔下这两种人，相互影响——在“肾形石”这篇里，作者用了个词：“摇晃”。
而且，一摇之下，可能人发现自己原来最看重的东西，其实并不是自己的真实心结所在。
比如第一篇《偶然的旅人》里，主角原来最在意自己的同性恋身份，以及这身份下的自尊，结果被一个莫名其妙的“艳遇”摇晃了一下，发现这十年来真正想触及而没触及的东西是他跟姐姐的感情。而第二篇《哈纳莱依湾》，儿子被鲨鱼咬掉腿后窒息而死的女人，似乎是去找儿子，真正找到的反倒是一直迷失的自我。
可爱之处在于，这摇晃不是建立于反思、自省一类的自我意识上面的，也不是遭遇地震一样强烈的。恩，就像我几天前的比喻，像一个发酵的馒头。
BTW，今天早上还特意去把老歪的两个旧帖子扒出来，放在这帖子的下面。这么一搜索，还发现一个小流氓，直接把老歪的东西贴到自己的blog上，说是自己来说村上，真是无德。
村上春樹
yolfilm于2003/05/08(02:21:56)..
回來前，留了幾本村上春樹的小說在我姐家，
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姐姐看了，搞不明白，要我說點什麼，於是，寫了封信。
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寫得極爽，也貼在這裏：
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游同志：
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我想，看村上春樹的書，總有這樣會那樣的理解。
重點還在一個認同上頭。
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他是典型我這樣的人，聽搖滾樂，但，不偏頗，也聽點古典，
會被吉米．漢德瑞克思給感動，也會為孟德爾頌、巴哈傾倒。
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看電影，也看點理論書，勤快，但也懶散，
快樂，但也為許多事情深感痛苦和憤怒，
安靜，但也呱噪。
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這是典型的「我們」(us), 這樣的人，他也許寫詩，寫小說，
也許畫畫，也許作模型，也許拍電影，
你遠遠地就能感應到。
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最明顯的例子，比如說幾米，比如說王文華，
比如說村上春樹，比如說伍佰，這些人，都有一種類同感。
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楊德昌和王家衛，也許也有，
但，蔡明亮和侯孝賢就絕對沒有。
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這種類同感，會影響到他們的作品，使他們的作品出現一種符號，
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比如說，村上春樹對政治敏感，閒來一定常有自已的研究和定見,
但，也一定極端厭惡，比如說他的羊男歷險記，壞人就是政客。
是政客沒什麼奇怪，奇怪的，是這個政客還是個超能力者，
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說到超能力，他的另一本尋找失落的彈珠遊戲，
整一個終場的結局戲，像極了第三類接觸，又像是星際大戰。
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這些特色，是混雜著社會上的消費品，像電影，像音樂，像報紙的時事，
是很純粹的消費性產物，但，在我們身上，就是會把它化作史詩，
抬高成祟高永恒的事物來看待，會用很嚴肅的態度來處理。
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但同時，我們又會作出一個完全悖逆的舉措，就是「加以荒謬化」，
就像哲學家沙特一樣，會寫正經八百的理論，
也會寫出荒謬得要死，甚至有些好笑的戲劇出來。
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村上春樹也是，他會更進一步，把沙特和貓王併比，
在小說中，重現第三類接觸的情境，
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但，也同時，他是極端嚴肅的，他總在發議論，
他會一套一套地，講出堂堂然的理論，對世界作出龐大的評價，
可又套上了「超能力的政客」、「漂亮的美腿雙胞胎」這樣的因子，
最終努力無比，流血流汗，寫出長達數百萬字的小說……。
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你若不是這個圈子裏的人，你會搞不清楚這些東西的價值該如何評估，
你若對這樣的人有疏離感，你會拿不住欣賞或厭惡的角度。
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可，若你是圈內的一份子，你會無端地、全盤對這些東西發生感應，
產生共鳴，莫名其所以地，對這些東西，作出無限容忍度的承受。
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你若是這樣的人，是我們這樣的人，看村上春樹的小說，
每本新書，都像在看一本舊作，
每一本書給你的感覺，就像半夜從床上爬起來，摸黑進廁所一樣的熟悉。
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這就是六零年代後的文藝青年。
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我們繼承了六零年代的一些東西，但，事實上，又不能否認被拋棄的事實，
於是，我們表達出某種不在乎，某種看透事物的能力，
我們看六零年代，為他們的慘烈讚嘆，
可又已經知道結局，所以，有清醒的評價。
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我們羨慕他們，因此，被他們的價值感所影響，所羈跘，
但，又不能身在其中，再多的怨嘆也不能改變這個事實。
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那就像你終於趕到車站，可列車卻己開走，
你無處可去，但，又捨不得離開車站。
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沒有下一班列車了……。
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於是，你們一個、兩個、三個，慢慢的，和那些趕不上列車的人聚集一起，
也許，就席地而坐，聊起天來……。
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村上春樹的小說就是這樣的東西。
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淡淡的，不是很嚴謹的，想到哪，說到哪，
他的小說，如他自己所言，永遠不是設定好了全部的東西才動手寫，
他多一半，只是有個虛擬的目標，就開始寫下去。
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那些夾雜在結構虛弱的小說中的，許許多多的評論，類比的回憶，
比如說：
「我和老鼠開車撞壞了動物園的牆，
然後，我們爬出車頂，像坦克大決戰裏的主角一樣，坐在那裏，
掏出煙來抽……。」
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這個「撞動物園牆」的前因後果，不重要，
重要的，是那句話，那個場景，那個「坦克大決戰」的細節有趣。
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當我們看到時，誰不會去聯想到，專屬於自己的坦克大決戰的畫面呢?
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於是回憶被勾動了，你會放下書，安靜地沉靜在自己的回憶中，
然後，笑上幾秒，滿足了，再繼續打開村上春樹的書，繼續看下去……。
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總之，村上春樹就是這樣的人，是他身上的因子在深深地感動我們。
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那是我們都共通的因子，那些因子，也是烙印，
是你作過了某些事，就會在身上留下的東西，一輩子會死跟著你。
會影響你的一切，影響你看待這個世界的角度。
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而村上春樹，是這些帶著烙印的青年的發言人。
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看他的書，就會接收到一些訊息，
一些書中角色，會重覆我們生命中都會作過的事物。
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而，在這樣的事物裏面，在這樣的文字裏，
你會把寂寞清洗，把回憶勾動，會自然產生同志的情誼，懷舊的美。
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比如說我好了，我會在高中、在當兵時幹那些事，甚至花了那麼多年搞音樂。
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就是因為後頭有一種強烈的動力。
那是一種說不出來，但卻容易看得見的氣質。
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那樣的動力，那樣的氣質，會逼迫你，
總要在自已的生活中也作上幾件，你才能滿足。
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也許會作出點名堂，也許不，但，你不能不作。
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就像村上春樹的小說，他的主角們也總是這樣，
總是去作一件什麼事，是找人，或旅行，或是幹什麼，
通常不是出於自己主觀意願，總帶著「追尋什麼」的主情節，
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但，他的主角永遠是那樣：
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既然我身陷其中，那麼，就我好好找出一條道吧。
既然沒法子不作，就把它作好吧。
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重點在那個「吧」字，有點無可奈何，但，卻又不是那麼地逃避。
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聽音樂，就聽出自己的認知和品味，
能行，就當個唱片的藏寶搜集家，再能行，就去當個樂手。
能進多遠，就走多遠，走不動了，就歇歇，但，總要把路走透……。
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目的不重要，而在那個過程。
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看村上的東西，也是在「歷經」一段過程。
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那過程似乎是新的，也總是新的，他的小說有奇幻也有恐怖，
絕不是你生活中會碰見的東西，
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但，同時，看村上的東西，又是在「重覆」一段過程。
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他書中的主角，在作一些你年少時作過，或是，現實中，正在作的事。
你仿佛會看到自己，會，想到自己，
會在書中的主角身上，投射自己。
-
這，就是我看村上春樹的感覺……。
# 其實我很懷疑小朋友們對村上春樹的喜愛。
yolfilm于2003/05/08(13:43:19)..
當然，捨棄掉裏面的符號，祕碼，村上還是有其特色，
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畢竟他的故事不錯，手法也有特色，
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尤其很多小朋友看了他的東西，都會忍不住學他的筆法寫作。
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但，內裏的東西還是有距離的。
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他們看村上，絕對是一種不同於我們的愛，
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我們去買村上的書，像是到書局去收一封老朋友寫的長信。
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小朋友，可能更像去買一段新奇歷險，要去嚐嚐一個他們沒想過世界。
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村上的聰明也在這裏，所以，他的書永遠是奇幻加冒險，
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像是日本的熱血少年漫畫，在他的書裏，什麼都可能發生。
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這種不同的閱讀，一本書，在不同層面的背景讀成兩種感受，
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就是一種隔世、隔代，隔著階級的不同美感，
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就像我去讀文革傷痕的作品，去讀大陸一些特定時空的作品，
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肯定也跟你們讀的感受不同。
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創作亦如是，
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就像一些寫農民文學的小資產階級，再寫，也寫不出農民真正深層的底子，
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就像瓊瑤寫清裝戲，總叫人覺得是不是清朝不重要，其實，也不像清朝。
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這是沒法子替換的基因，要替換，除非讓人生重來一次。
October 01, 2006
你所不知道的李超人
神话与误读背后，李嘉诚未被阐释的观念、方法和心态
本文发表于《环球企业家》2006年10月号
时至今日，李嘉诚对外界仍是一个谜。
围绕着他的名字，各种传记重复杜撰了无数传说。对于李个人身价的猜测，则像一种无穷尽的动力，驱动整个世界密切关注李的生意、健康及家庭。他通常被描绘为一个天才，依靠对交易天生的敏锐，不停扩大自己的财富。与其说人们因此熟悉了李，不如说，李嘉诚被神秘化了。
采访李嘉诚之前，我以为将见到一个即使行动日渐迟缓，却依然有着照人肺腑的锐利目光的长者，并处处流露出一个伟大人物所应有的独特人格。
2006年9月5日在新加坡香格里拉酒店的首次碰面，只是打破种种预期的开始。78岁的李步履飞快地出现在人们面前，而他那双曾用于从事体力劳动的手，关节粗壮，握手时富有力量。他认真地看着我，微笑着，近乎多余的自我介绍：“李嘉诚”。
两天之后，在香港，长江中心70层的会议室里，更多的印象得以形成。相比多年前的照片，他的外貌没有太多变化。他有着一对大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探寻的，像儿童一样闪现着好奇心。说普通话和英语时，他语速不快，但铿锵顿挫。每讲几句，他都会下意识地笑笑，给人以毫无世故之感。
他也并非一个乐于表现出自己在商业方面拥有异常洞见的人。对于多数问题，他的回答快而且有跳跃感，而不是逻辑感极强的论述与解释。他似乎更愿谈论自己对中国人思维、行事习惯的思考，对慈善事业的看法，以及多年前的回忆。一些朴素至极的比喻点缀在思考与故事间，这让他更像一个有意教育后人的长辈。时不时地，他还会提醒说：“你不明白要问我”。
如果有什么是我最想从李嘉诚这里得到解答的，那就是为何在太多企业家轻易断送一家企业的同时，李嘉诚几乎碰不到“天花板”？
他轻描淡写地回答：“其实是很简单的，我每天90%以上的时间不是用来想今天的事情，而是想明年、五年、十年后的事情。”
在这样朴实得近乎单纯的答案之后，却是一个华人世界所罕见的、业务庞杂且高度国际化的商业帝国。只要想到全球有超过1350万人在使用他所经营的3G移动电话网络，海上13%的集装箱在其港口内运载，散布在中、法、英、俄的消费者出入于其7500家零售店，其控股的赫斯基能源每日产出34.4万桶石油，以及其集团业务遍及54个国家，拥有约25万名员工就可感受到其工作并非那么简单。
但也并不难得出这样的结论：与李的实业深入人们生活比起来，他的思想尚未产生足够影响。很大程度上，这是因为李拥有着一种在全球罕见的生意之道。
人们曾经试图用“股神”巴菲特的思想框架来解释李。表面看来，他们有着诸多相似之处：两人都极善于分配资本，厌恶负债，热爱现金流稳健的业务，并都将状况不佳的老牌公司重塑为一部“价值机器”。但相比巴菲特知易行难的方法论——通过控股保险公司而获得大量的浮存金，遵循其老师格雷厄姆的“价值投资”理论，巴菲特投资于大量内在价值被低估的公司，任由其自行管理，获取分红——李嘉诚的风格难以被简单归纳。
李嘉诚在全球商界的口碑，大多来自于一些极富想象力的投资与交易，这为他赢得了“精明的资产交易者”的名声。但一个无法解释的问题是，虽然从未有人将李定位为一个杰克·韦尔奇式的杰出的管理者，可自1979年以来，李一直有效控制着一家成功多元化的公司。而且，作为一个“帝国建造者”，李的技巧可谓丰富，他会像一个投资者一样耐心地将资本囤积于某一领域，承受亏损压力维持一些业务的发展，也会在恰当时机将新兴行业与资本市场的概念高调结合，以融资所得逐渐将一个产业由虚做实。他敢于在一些政策风险很大的市场下注，往往能够全身而退，而他早年一些不被看好的投资，亦能获得数以亿计的回报。
这种无拘束的企业成长方略，在李嘉诚的运用下效果奇妙。1979年他以近7亿港元入主的和记黄埔，至2005年利润已经达到了143亿港元。于1990年代初已逾60岁的李在过去的十六年中，仍率领着其旗舰公司和记黄埔，将收入增长了近15倍。此期间内，外界估算，李个人的财富从25亿美元增长至188亿美元，成为了Forbes全球富豪排行榜上的第九人。
但对于那些模仿者，在缺乏更清晰的价值观描述下，无论是李的多元化战略还是低买高卖的手段，都很容易被误解为机会主义的财技游戏。虽然如郎咸平也曾将李的策略总结为业务多元化、全球化、稳健的财务政策和“不为最先”，但此四种以规避风险为核心的倾向又不足以解释，为什么会出现和黄在3G业务上投入超过250亿美元，以争取全球领先3G业务运营商的位势？为何和黄能够成为华人企业中少有的顺利实现多元化和国际化的公司？
究竟应该向李嘉诚学什么？
“李嘉诚一直在转变和提升他的商业模式。你不能去学他做什么业务，做怎样的资产组合。因为这些东西跟他的背景、目标、个人喜好、公司的基础、外在环境都有太多相关。”上海复星高科技集团董事长郭广昌对《环球企业家》说：“应该去思考的，是他的逻辑是怎么形成的？他为什么在这个时候做这个决定？他是怎么来做这个决定的？他的感受是什么？他在那个时间的思考点是什么？”
在郭看来，他从李嘉诚身上所学得的心得有三：一、在不断巩固已有业务的技术、管理能力的同时，不拒绝寻找新的机会。二、在开展新业务时不做愿望式的假设，提前评估好自己是否输得起。三、所能支撑前两点的是心态。只有一种高明的内心平衡机制，才能让他既保持良好的进攻性，坚持寻找挑战，又拥有足够的自控，不变成一个赌徒。
而联想控股总裁柳传志认为李嘉诚的独特之处在于两点：“李嘉诚明显是个非常务实的人，他不会公司没做好就去忙慈善，但当他想做慈善的时候，又是很大的手笔。除了务实，他没有只局限在香港的地产业务上，也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。”
根本而言，这两种说法都超越了基础的方法论，而更接近于一种企业家的修养。这正是李嘉诚少被解析的秘密所在：一个与李共事逾十年的人士称之为“心法”。
访谈时，李嘉诚做了一个手势，右手掌先呈15度角平缓的滑过，到一个点上，则一下变成50度，做攀升状。其涵义为：28岁的时候，他已经知道自己此生可以跟贫穷说再见，接下来只是乐于工作而工作，这一做就是50年。
“我内心已有非常好的保障，若一个人不知足，即使拥有很多财产也不会感到安心。举例来讲，如果看着比尔·盖茨的财富和你自己的距离那么大，那么你永远不会快乐。”李嘉诚说：“重要的是内心的安静，表面看来很忙，但内心其实没有波动，因为自知做着什么工作。我知足，但不表示没有上进心。”
【“心里头创造的逆境”】
在开始对于李嘉诚的风格进行更详细的研究前，我们先试着回答一个更为基础的问题：李嘉诚是如何工作的？
关于其工作习惯，最为著名的细节是他的作息时间：不论几点睡觉，一定在清晨5点59分闹铃响后起床。随后，他听新闻，打一个半小时高尔夫。李并未接受过高尔夫专业训练，姿势算不上标准，但成绩通常不错。他认为，重点是打每一球时都保持冷静，有规划。
每天早晨，李都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表，根据题目，他选择自己希望完整阅读的文章，由专员翻译。通常，这些关于全球经济、行业变迁的报道，是启发李嘉诚思考的入口。
“他是一个很有危机感的人，让他平衡危机感和内心平和的方式就是，提前在心里头创造出公司的逆境”，知悉李的人士表示：“他看到各种报道，然后设想自己公司的状况，找到那些松弛的部分，开会去改变。等他做好准备，逆境来的时候反而变成了机会。”
这就是李所谓的“90%以上的时间想未来的事情”。他并非一个喜欢通过无休止的会议获取信息解决问题的人，在和记黄埔和长江实业的会议上，他听取每个汇报的时间不会超过15分钟。更多时候，李喜欢自己阅读、分析、判断。
虽然并未接受过太多专业教育，但李嘉诚热爱数字。不仅其3G手机上每天都会陆续收到全球各个市场的3G业务发展数据，他还热爱广泛阅读年报。他自称可以对集团内任何一间公司近年发展的数字，准确地说出百分之九十以上的数据：“看一看便能牢记，是因为我投入。”而他从20岁起就热衷于阅读其它公司的年报，除了寻找投资机会，也从中学习其它公司会计处理的方法的优点和漏弊，以及公司资源的分布。
此种近乎玄想的工作方式能够有效运转，端赖于李的一种才能：他能将大量复杂信息分解为相对简单的几个问题。
比如，在1999年时，就“如何在移动通讯业保持公司的高速发展”这样一个问题，太多的条件与变化让找到标准答案十分困难。但李将现实拆解为两大类问题：其一为市场本身究竟在如何变化？其二为Orange是否有实力通过并购提升自己？
在第一个问题下，他得出三个判断：话音业务的竞争过于激烈、数据业务的增长迅猛、网络热潮已让移动通讯公司的市值达到颠峰。而对于希望开展并购的公司管理层，他也提出四个相对清晰的条件：收购对象的现金流需稳健、完成收购后Orange负债率不得提高、和黄需对Orange保持35%的控股权、获得收购公司的绝对控制权。
前一个问题说明顺应技术转型势在必行，后一个问题则难以在四个条件下实现，两相结合，李迅速将和黄在Orange约45%的股权售出，获得了146亿美元净利。虽然这一大交易引发了对李持续不断的争议——他是一个交易者还是一个建造者？——但在接近之人看来，“为建造而交易，不和自己的资产谈恋爱，正是李先生对自己没有局限的一个体现。”
除了经验和直觉，这种判断力还可以被解释为，他是个无穷尽的提问者。甚至在一次前往圣保罗中学与学生交流时，他还会发问道：你们每天都会坐下来玩两三个小时的电脑游戏，有没有想过整个游戏产业的发展过程是怎样的？游戏背后的程序是怎样运行的？
多数时候，李每天六点下班，回家后，除了拨打越洋电话，他还有必修功课：夜晚的阅读。除小说外，他广泛涉猎各种书籍，并每阶段设定一个主题（最近的主题是宗教）。这个工作都意味着一点：他最大的恐惧在于不愿错过见证世界的变化。
平日，李对衣、食的要求相当低，他说自己的身体状况良好主要是因为简单，且夜间休息的好。“我每天晚上都睡得很好，因为在名方面我行事谨慎，别人不容易破坏我的名誉，利方面，全部从正道而来。”李说。
【心法之一：掌控自主权】
熟悉之人看来，让李嘉诚安寝无忧的，除了名利之心淡泊，还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。
李对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。”而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是‘假贷’的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕”。此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。
隐藏在数字背后的，是这样一个逻辑：没有现金流的威胁，负债与否取决于自己，就让多数问题不是被动决定，李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来，“把握自主权”正是他的核心观念。
这似乎与外界熟悉的李嘉诚背道而驰：仅从结果看，李像一个永远敢于火中取栗的交易突击手，没有什么能妨碍他永远扩张的雄心——
50多年前，李嘉诚像现在国内众多制造业公司创业者一样，经营着一家塑料花生产厂。在顺应制造业潮流积累到第一桶金之后，他在香港人口爆炸性增长的70年代抓住了地产业的机会。1980年代中期起，和黄在通讯和石油领域谋求布局，1990年起则展开全球港口业务扩张。1991年时，和黄的董事总经理马世民对外表示：“香港对我们而言有点小，我们开始觉得撞墙了”。当时长实系的利润有80%来自于其香港业务。经过长期的调整、升级，20年后，和黄的资产组合构建得颇富时代精神：3G通讯业务、在中国开展地产、相关基础设施建设、石油开采及精炼，以及港口。现在，香港业务只占到公司总体收入的20%。
但在骨子里，李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李干脆将玉秤收起，只留下人像。
虽然李并不吝惜对外重复阐释自己的方法论：“发展中不忘稳健，稳健中不忘发展”，但因其听起来简单得近乎空洞，且太多人过于重视李嘉诚“发展”一面的经验，就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力，却少于追问：什么在支持李无休止的展开扩张？为何多元化通常让其它公司现金流紧张，和黄却能进行一些规模极大的市场培养？
和黄于2001年开始投资的3G业务（全球范围内，和黄的3G子公司名为“3”）正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对于和黄而言，却堪称一次极富耐心，准备周详的行动。
李嘉诚所以卖掉其2G业务（欧洲的Orange和美国的Voicestream），而不是以其原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什么时间崛起并不可知，如果保留原由业务，则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。
退出Orange两个月后，和黄就购得了在英国经营 3G 业务的执照。而在开展3G业务同时进行的，是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的部分财力倾注于3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿元。
在这个近年中投资最大、也是回报最慢的全球性技术换代中，所面对之困难远远多于任何人所能想象。和黄的3G业务刚刚推出时，曾饱受手机短缺及其它技术上的困扰，直到2004年，种种困难才得以克服，加上各款时尚手机相继推出，整体的业务有了显着的进步。
而在发展过程中，和黄了解到，虽然没有单一产品成为其撕开市场的杀手级产品，但3G的核心竞争力是存在的：将其速度提升到可以顺畅接通任何网站，手机就不止是一个用于通话的终端，而是一部小型电脑。虽然其它无线运营商也试图让用户通过手机上网，但一个无形的障碍是：运营商们希望将用户锁定在自己的无线门户内，而用手机登陆其它网站则速度缓慢。只有打破这一僵局，用户才能乐于使用手机上的信息增值。顺着这一思路，和黄最早和雅虎、Skype等网络公司合作，取得了先机。
事实上，即使是世界最大的移动业务运营商，也并未比和黄做的更好。虽然沃达丰也在有步骤进行3G业务扩张，但在日本的竞争失利并最终退出，以及此前收购德国Mannesman公司所受损的费用（impairment charge）高达230亿至280亿英镑，这都让其自2005年以来不复往日辉煌：其到2006年3月31日的财报称，沃达丰净亏损达230亿英镑——正因为和黄拥有多重业务相互支持，依然可以过去几年中保持上百亿港元的盈利。
反而是和黄以耐心和持续的改进获得了更多成绩：到2006年8月，其全球3G用户数量达到了1350万名，为全球最大的3G业务运营商。过去12个月中，活跃用户的ARPU（每用户平均收益）从42.2欧元升至44.66欧元，而非电话业务所占的收入比重从25%提升到28%，开发每个客户成本(customer acquisition costs)也从293欧元降低到262欧元。
【心法之二：持续技术改进】
李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于，他非常注重跨资产间价值的挖掘。
比如他对于零售业务不遗余力的投入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流，更因为，零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”（因为那不可量化），但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营，以李的团队之善于成本控制，总能够找到很多额外的盈利空间。
除了横向的业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。
这两种整合的关键问题是一个：和黄的团队有多少技术和管理能力？
因李嘉诚太善于资本市场的进退，硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现价值增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时，当他听说这种新技术可以无限度降低成本，他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。
1979年，李嘉诚入主和黄时，和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握，果断投资于香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。
而在拥有一定的业务规模后，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，最主要的改善在于，其它港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。
这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此，从1980年代中期起，和黄一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为nGen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至，和黄港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。
克服了空间狭窄的劣势，香港国际货柜码头反而因其效率，成为了国际著名的“补时港口”（catch-up port）：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，和黄港口业务开始国际化，1991年购得英国最大港口菲力斯杜后，15年间，和黄已经成为业务遍及21个国家，经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。
在2006年，估计和黄属下全球港口处理量将达6000万个标准箱，其中香港约占20%。
除了对当前管理需求的实现，和黄甚至不乏为长期发展培育技术的韬略。
1970年代，经历了当时的能源危机，李嘉诚意识到能源业务的前景值得看好。1987年，李先生家族及和黄集团开始购入加拿大赫斯基能源公司的股权，其后由于赫斯基的合作伙伴出现财政困难，李再次予以协助，私人大幅增加持股量。虽然在90年代外间经常有人对公司的发展潜力并不理解，但李嘉诚表示，他并未因此困扰，他对前景很有信心，认为赫斯基拥有非常良好的资产，定会有理想的发展。
在那段时期，在改善管理同时，和黄建议赫斯基投资于油砂资源的收购和油砂精炼技术的培养。虽然在当时看来，这是一件毫无意义的工作：石油的开采成本非常低，油砂却不同。油砂主要由水或砂构成，其中最多只有20%沥青，将油砂中的沥青分离并加工成高质量的原油，成本则要高出许多。
直到近年，随着石油价格的不停飙升，业内人士才不无赞叹赫斯基的储备。其塔克油砂田将于今年11月产出第一桶油，并预期在两年内达到一个峰值：日产三万桶油。塔克被预期在35年里共产出3.5亿桶沥青。而其第二个油砂矿Sunrise被预期在40年里产出32亿桶沥青。
而且，油砂精炼技术还意味着前景的广阔：据估算，加拿大油砂含有的原油是1.75万亿桶，委内瑞拉是1.7万亿桶，占全球石油储备总量近2/3。将其充分利用，按照目前全球8500万桶/天的供应量，则可使用超过100年。
现在，赫斯基的市值已经与和黄的控股公司长江实业相若，而和黄依然拥有前者35%的股权，李个人则拥有36%股权。
【心法之三：个人角色管理】
与李嘉诚在一起的时间，你很少能感觉到本应属于华人首富的巨大自我。他的言语、目光和笑容，都不免让人产生疑问：早年经受的战乱、苦难，以及随后六十六年的辛苦工作，这些负面影响究竟是被一种怎样的力量化解，而没有让他成为一个性格极端的人？
是命运？—在很多场合，李都会提到自己的一生“蒙上天眷顾”。
但李嘉诚回答说：“性格才是命运的决定因素。好像一条船，船身很重要，因为机器及其它设备都是依附在这条船里面。”
很长时间以来，因为李的被神化，他的性格都为外界所忽视：李是一个性情急燥还是温和的人？他可曾有脆弱或失去自控的时候？
如果过往的经历可以呈现出李嘉诚的部分性格，那至少可以说明两点：他随时准备自己应付挑战，同时，乐于在高度自控下获得内心自由。关于后者，一个最恰当的阐释是他自身的体验：在参与地皮招标时，李会不停地、很快地举手出价，但当价钱超过市场的规律，他左手想举起时，右手便立即“制止”左手。
很早年时，李嘉诚就证明了，他从来不惮于改变自己，并永远清楚什么时候该挑战下一级台阶。
在其记忆中，第一次强烈的自我改变发生在十岁时。那一年，李嘉诚升入初中，在没有任何人的提醒下，他突然意识到了自己对家庭的责任。这让他一改往日的贪玩，开始发奋，每晚主动背书、默写。这种一夜之间的改变甚至曾令其父不解。
12岁时，因为父亲患肺病，李嘉诚去阅读相关书籍，希望找到救治方法，反而发现自己有着得肺病的一切症状。当时，李不仅需要负担其家族的经济，还需疗养肺病。但那时他已经深知个人角色管理的方法：没有太多选择，除了须将工作处理妥当，还攒钱买下旧书自修。今日回想起，他仍承认，这是一生最困难的阶段。
早年的经历不仅将李塑造成一个勤奋的推销员，更养成其对于生活细节毫不讲究的习惯：多年之后，李有一晚下班较晚，到家后拿起桌子上的饭就吃，虽然感觉味道有些臭，却未做声张的吃下了两碗——饭后问明，原来这是两碗给狗准备的饭。
但到22岁创立公司时，李嘉诚很容易就完成了一次质变：他告诉自己，光凭能忍、任劳任怨的毅力已经不够。新的挑战是：在没有找到成功的方程式前，如何让一个组织减少犯错、失败的可能？
或许本质而言，李嘉诚的全部独特之处，正系于其永远懂得把握角色变更的时机和方法。在一次演讲中，他谈及个人管理的艺术，就是应在人生不同的阶段不停反思自问：“我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有信息有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？”
而其一生中最大的一个疑问是：富有后，感觉不到快乐又如何？
29岁的一个晚上，李嘉诚坐在露天的石头上回顾自己过去的7年：从22岁创业，到27、28岁“像火箭上升一样积攒财富”，他在当时已经知道，自己将成为富有人士。但他并不知道，内心的富贵由何而来？
那几年间，他正开始在意自己的衣着、手表，研究玉器。但在那一晚，他意识到：更重要的是自己内心知足，有正确的人生观，而在工作上得到的金钱除了足够家人生活使用外，其它的钱有正确用途，能在教育医疗方面能够帮助别人，生活虽然朴素，亦能令自己感到非常快乐。
1980年起，李决定设立个人基金会，其宗旨是“通过教育令能力增值以及通过医疗及相关项目建立一个关怀的社会”，并希望“在我离开这个世界后做的事，一定要比我在世时做的只多不少”。到今天，他的基金会已在过去26年捐赠近80亿港元，最近他再表示会将不少于1/3的个人资产放入基金之中。
而曾表示“从未考虑过要退休”的李，在这次采访中表露了一个新的计划：在2008年时减轻工作量，每个月抽出三天全天时间，每天花不少于8小时时间参与到李嘉诚基金会的公益工作中。