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April 30, 2006
应召：陈年的《归去来》
对我这么一个自命天真的人来说，陈年——或者如我多年的习惯，叫他“陈年老师”——实在是个太复杂的人。
1996年还是1997年我听说他时，他是个文人，2000年时，我居然去采访了这个已经变成职业经理人的陈年。等到几年后一起喝酒，他几乎可以被称为“成功职业经理人”了；从面貌上，我分辨不出他的岁数；后来听说，他连名字也是自己起的。最要命的是，很少能见一个以精明著称的人，总显得无比诚实：问什么，说什么，说高兴了，嘿嘿嘿嘿的大笑。嬉笑怒骂间，世界算个P。
所有这些复杂本性，都跟他的新书《归去来》上一览无余。
这书封面干净，来去不过5个字。翻开去就是第一章，无序、跋、后记。里面的字句也干净，显得极为节制。就我所见，整本书里最文学青年情怀的话，不过是：“夜风中我们常常站在土将台前，看着去周庄的路。”绝大多数时候，就是最简洁的陈述，“能行不？”“能行！”
幸亏这不是一本简单的书。
我是分三口气把书读完的，不知道是不是因为阅读被强行分成了三段，这书给我的感觉就是三部分：前两章是一段，到第11章是中间一段，剩下的就是最后部分。
在前两章里，陈年无所不在的叙述着自己家族的简史。他近乎奢侈的每2、3段就讲一个故事。这让我一度有点担心，他得有多少故事才能撑起这本小260多页的书？但我又希望这本书这么继续下去，说实话，漫无边际的民间故事真的更容易让读者了解什么是真的中国。
很可惜，这不是陈年的全部目标。进入第三章，也就是“我”出场，这书风气一变，成了对话之书。后来听说，他前两段也没找好写作感觉，到了儿童们的对话开始，他找到了目标——原来可以弄一个比Abbas更NB的对话录。
我就看过两部Abbas，《橄榄树下》和《何处是我朋友家》，我估计陈年想的是后一部。我甚至怀疑，他所谓的Abbas，是泛指所有伊朗电影里的小孩儿间的对话。事实上，他的确可能超越Majid Majidi这些导演，虽然我也曾经被《小鞋子》感动的起了一身鸡皮疙瘩，可那样的东西主要好在一点：天真。而陈年笔下的小孩儿，是中国的，或者说山西的小孩儿，有着狡诘的天真。其中的区别与生动，不妨自己去看。
特别想补一句的是，在这部分里，我留意最多的词就是“能行”。这个词，无论我在心中用普通话念一遍，还是用不确定山西还是河南话念一遍，都觉得其中的言之凿凿，简直实在的无可附加。这词真让我费解：这么儿童腔的话，竟然是方言？后来跟陈年聊到这事儿，他说，很多乡下人的话，的确跟儿童的话差不多。挺有道理。
等到我看所谓的“第三部分”，是某天晚上10点，我起初以为一切将平滑的继续下去，可完全想不到，书里的世界突然间变了。我就跟坐在一火车头上一样，在随后的两个小时被一种急促的叙述推动着。甚至，我没特别注意到，从什么时候起，陈年自己在这书里缺席了：在上一部分，他是一切故事和一切对话的中心，到了这一段，他默不做声，只把别人的声音堆在一起。
我觉得他挺难受的。
也许写作的时候就挺难受的。就像那些刻意坚强的人咬住嘴唇而不露声色，并加大了步幅，陈年虽然并不乐于承认，可在我看来，他把自己藏起来，并加快了叙述的节奏，还是不太希望让别人觉得自己难受。
作为读者，我也挺难受的。我看着他如何和本应亲近的人隔膜——应该最理解他的亲妈，几乎是全书里最不理解他的人。我看着他如何追求梦想，然后因为种种琐碎的理由只能离去。我看着他如何无奈于自己的无力：最亲近的奶奶和小爹在山西去世时，远在北京的陈年是无力的。
幸好作为作者，陈年对此有所表示。这就是这本书的第18章：他刻意把自己丑化了，让自己面目可憎，俗不可耐。
我几乎觉得，如果前面17章，还是真实的陈年回望早年的王平平，到这时，那个书里的陈年/王平平，开始还击了：你球的，真是个狼食。
幸好是这样，否则，如果在这一章顺手煽情一把，这书能多卖2万本，但并不让人舒服。（顺便在这里戳猪头张帆一下，你说自己看完这书没太想哭，你要真哭了，陈年老师的脸往哪儿挂啊……哈哈）
陈年说，写这书对自己很重要，是个纪念。也有人说，他和解了。这并不是我的感觉，我觉得陈年有和解之心，却无和解之力：无论对还在的、已去的人，还是已经失去的梦想，他所能做的都只是纪念一下了。其实谁还不是这样。
在17章的末尾，有一段让人眼熟的话，奶奶嘱咐平平照顾小爹，其说法，几乎和《兄弟》上半部结尾处如出一辙（特别提示：在这里，你是看不到“能行”这样的回答的）。看到那里，我想起陈年说过，他通宵看过《兄弟》上，把MSN的ID改成了“天空高远，田野广阔，我们是一家人”——这时候，我几乎相信《兄弟》上是一部很好的作品了。李光头的狡诘和宋刚的厚朴，都是陈年的一部分，或者说，在他的世界里和他的记忆里，他身边的所有人都是李光头和宋刚的结合体。
可“天空高远，田野广阔，我们是一家人”这样的时候，永远不太多。
April 27, 2006
传说中的Chinese Kung Fu
《华尔街日报》发了一篇文章《中美关系再回首》，是前巴基斯坦总理、世界银行高级副总裁莫茵•库雷希(Moeen Qureshi)写的。
开头精彩：
1980年，我有幸陪同罗伯特•麦克纳马拉(Robert McNamara)前往中国，协助他磋商中国加入世界银行(World Bank)执行董事会的相关事宜。我们在访问期间见到了中国杰出的领导人邓小平。他身上有两种特质与众不同。一是吐痰极其精准，即便痰盂放在两码开外，他也能分毫不差地命中目标。二是他对于和平发展的中国社会高屋建瓴般的远见卓识：加快经济发展和实现现代化是中国的根本目标。事实证明，在这一方面他也同样准确地命中了要害。
April 26, 2006
迟到的史玉柱
昨天新同事汪若菡跟我聊到史玉柱，说这家伙有很好的营销网络，借助这个进军网络游戏，似乎会很厉害。
没错，史玉柱最近大张旗鼓跨过界，如果说他有什么资本，那应该就是他多年来积累下来的销售网络：从巨人时代起，他就苦心打造了这张网络，巨人倾覆，他的上海健特重头来过，不过脑白金迅速热销，所凭借的依然是旧部、网络和史玉柱的营销头脑。
如果2002年史玉柱进军网络游戏业，这将是非常顺理成章的——当时陈天桥所依靠的，也主要就是把营销深入到2、3级城市的网吧。
但现在，游戏规则已经改变了。
你有再强大的销售渠道，在一个游戏免费（即将火热先生说：韓國現在已有75%的網絡遊戲實行免費），必须通过增值业务，比如卖道具来获得收入的阶段，营销渠道能做什么？
而且，史玉柱如果认为，网络游戏是个没有know how的领域，那就太可怕了。Sina、Sohu和Tom，用了3年时间还没摸索到门径，腾讯为了做游戏自己开发了2年……史玉柱，真的有能力未战先捷？
我很怀疑，他在错误的时间出现在了错误的地点。
PS：蕾老大帮我买到了Fortune创刊号和1964年的500强特辑，太爽了！
April 17, 2006
“林志玲女神说：你要加油加油加油加油哦”
在2005年出的那本乔丹自述Driven from within里，乔帮主讲了这么一个故事：他心不甘情不愿的跟NIKE签约后，见到了所谓的第一代乔丹鞋。
需要交代，在1984年以前，篮球鞋都是黑白色调为主，像乔1一样带浓烈颜色的还没见过。
那会儿还是个愣头青的帮主说：你们怎么能让我穿的跟个小丑一样上场呢？
NIKE一设计师回答：不管喜欢还是不喜欢，至少这样别人能记住它啊。
帮主被说服了。乔1预计买个300万，一年过后，赚了1.3亿。
现在还有人见到红色的篮球鞋惊讶吗？
独特的，印发争议的新事物，总比平庸的事情更好——这就是为什么芙蓉姐姐影响力比我大出4159倍。
关于“谷歌”，我们已经看到了各种言论：暴戾的、直截的，言不由衷的。
我只想问一句：如果叫狗狗，会有这么多讨论吗？刚才看到，“谷歌”是technorati排名第二的热门词汇，甚至英文翻译也有了3、4种。
我总是相信，怎么说，通常比说什么更重要。
比如，现在有人说“加油”，你会记住吗？但昨天我收到木木的一条短信，上面说：“林志玲女神说：你要加油加油加油加油哦”——我会记上它几辈子的。
April 16, 2006
旧扫把：“2001”之后
我总是因为莫名其妙的原因想起以前做过的一些莫名其妙的事情——比如我这么喜欢享受别人劳动果实的人，居然在2003年时翻译过一篇Arthur Clark的序言，一篇关于《2001：太空奥德赛》的序言。
当时还是非典时期。我跟现在生活状态完全不同，以毕业的名义，我在学校窝了两个礼拜，过着所有毕业生必修的生活：打魔兽，看乱七八糟的东西，以各种名义喝酒……
在底下这篇文章里，我保留了“-”作为每段的分割符，现在这是极少的小熊论坛的人的共同记忆了。大概也是在那几天，我们陆续离开了小熊。
“2001”之后
文：Arthur Clark
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《2001：太空奥德赛》写于1964至1968年，发表于1968年7月，稍晚于电影上映。就像我2001年在《失落的世界》里描述过的，两个工作同时进行，分别回应。
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因此在看过基于故事早期版本拍出的毛片后校订手稿时，我总有一种奇特的感受——这样写小说真刺激，但也太贵。
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这样的结果就是：这部电影与这部书的近似程度高于其他改变作品，但其中也有一些重要的区别。在小说中，发现者号太空船（spaceship Discovery）的目的地是Iapetus（或Japetus），土星众多神秘的卫星中的一个。人类经由木星到达土星：发现者号接近了它，并运用一种巨大重力场产生的“弹弓”效果，沿着第二轨道加速（Discovery made a close approach to the giant planet,using its enormous gravitational field to produce a "slingshot" effect and to accelerate it along the second lad of its journey）。
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这一技巧在1979年被运用到漫游者号探索器（Voyager space-probe），由此第一次对外太空的“巨人们”进行细致探测。
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可惜在电影中，Stanley Kubrick为了让观众对人与黑曜石（monolith）的第三次碰面（在木星的卫星上）印象深刻，把关于土星的情节完全避开了。倒是Douglas Trumbull后来在Silent Running里用了那个技术拍镶环的行星（ringed planet）。
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在60年代中期，谁也想不到探索木星的卫星只是50年内的事，更没人想的出那里能发现怎样的奇景。虽然我们确信两个漫游者号的成果会被大大超越。写《2001》时，木星的4个卫星（Io,Europa,Ganymede,Callisto）在当时最棒的望远镜里也不过是小亮点，但现在，（在我们眼里）它们各成一个小世界，其中的Io更是全太阳系火山活动最猛烈的星体。
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不过虽然我们了解的更多了，但电影和书都仍能立足于众多新发现中。对于书，我没有想进行大副改动的部分，而对漫游者号的摄象机里的与电影里的木卫顺序进行比较，也仍然迷人。
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同样不能忘记的是，《2001》写于人类历史一个新篇章之前：1969年7月20日，Neil Armstrong登上月球，将成为一个永恒的划分标准。在此前5年，Kubrick和我就开始酝酿一部“谚语样的好的科幻电影”（proverbial good science fiction movie，Kubrick语）。现在，历史与小说已经不可避免的纠缠在一起了。
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登月前，阿波罗8号的飞行员已经看过那部电影。1968年圣诞节，其上面的工作人员成为最先看到月球远端（the lunar Farside）的人类，其中有人告诉我，他们曾试图对着广播说他们发现了一块巨大的黑曜石：哎，最后还是理智占了上风（alas,discretion prevailed）。。。
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随后，不可思议的，自然事实模仿了艺术产品。其中最奇特的莫过于1970年阿波罗13号的传奇。
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首先是登月仓被命名为奥德赛。而在氧气罐爆炸导致行动被取消前，工作人员正在放Richard Strauss的查拉图斯特拉组曲（Zarathustra theme），那个已经被全世界视作2001电影标志的曲子。
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就在发现能量不足的即刻，Jack Swigert向任务控制部说：“休斯顿，我们遇到个麻烦。”（Houston, we've had a problem）这句话就像HAL对Frank Poole在类似场合说的那句：“很抱歉打断欢庆，我们遇到了个麻烦。”（Sorry to interrpt the festivities, but we have a problem.）
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在阿波罗13的任务报告付印后，NASA的Tom Paine送给我一份，并在Swigert的话底下做了注：“亚瑟，就像你经常预言的。”（Just as you always said it would be,Arthur）。在我旁观过这件事的前前后后之后，至今我都有一种特别的感受：似乎我该为它负责。
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另一件显示对小说的共鸣没这么严重，不过也够震撼。电影里关于技术最华丽的一个场景：宇航员Frank Pool在一个巨大的离心分离机里沿着环做慢跑，他之所以能如此，全赖飞行器旋转产生的人工重力。
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大约10年后，取得过巨大成绩的太空实验室的工作人员发现这一设计符合几何学，一个环状的储物橱组成一个光滑的圆形的带包在太空站内部（a ring of storage cabinets formed a smooth, circular band around the space station's interior.）太空实验室自身虽然并不旋转，但这并未阻止那些机灵的工作人员。他们发现人们能够延着圆环跑步，就像松鼠笼子里的老鼠。这就和《2001》电影里所展示的一模一样了。他们播映了这一系统在地球上运转的全过程（还用我说播放时配的音乐是什么吗？），并评论说：“Stanley Kubrick应该看看这个。”他适时地看了（as in due course he did），因为我给了他一份录象带（我再没拿回它来，Stanley有个资料黑洞的名声）。
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还有一个关于“Japetus之眼”的怪事。在书里的35章，Bowman发现“一个闪烁的白色卵状物。。。由于边缘清晰。。。就像画在小卫星的脸上”，正中心上还有一个小黑点，最后幻化为黑曜石（或其一个化身）。
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当漫游者1号第一次给Japetus拍照时，那上面的确有一个大的，清晰的白色卵状物，其中心还有一个小黑点。飞行推进实验室（Jet Propulsion Laboratory）的Carl Sagan当即送给我一份打印件，上面含糊的写着“想到你。。”。我不知道漫游者2号没给这事一个答案，我该放下心来还是该失望。
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14年前，我敲下了这本书的最后几个字：“虽然他成为了世界的主人，但他并不确定下一步该做什么了。不过他会想些事情的。”我感觉我已经写完了，并没给任何续集留有余地，事实上，之后的十年内，因为一些原因，我认为这个主意很可笑。从《2001》开始，期望我或Kubrick描述人类进化的下一幕，像问Moon-watcher形容Bowman和他的世界一样荒谬。
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尽管我下了如此断言，但现在看来很明显的我忙碌的下意识沉醉于工作，可能因为读者持续不断地写信给我希望得知“之后发生了什么”。最终，作为一个智力练习，我以电影短篇脚本写了可能作为续集的大纲，并把拷贝送给了Kubrick和我的经纪人Scott Meredith。在Kubrick答应前，这只是出于礼貌，我也知道他从不重复自己（就像我从不写续集），但我希望Scott能把大纲卖给Omni杂志，一本刚登了我另一个故事大纲the Songs of Distant Earth的杂志。然后我天真的希望，2001的幽灵就此被驱散。
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Stanley表示有限的兴趣，但Scott十分兴奋，而且兴奋个没完：“你必须写这书”，他说。一声叹息后，我意识到他是对的。
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于是，亲爱的读者，现在你能了解《2010：太空奥德赛2》里发生了什么了。我十分感激《2001》的版权所有者新美国图书馆，他们让我在新书里使用原书的37章，就像一条线，将两书连接起来。
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最后关于两本书的评论是我们正处在当初我和Kubrick开始工作时与2001年的中点，与流行的想法相反，科幻小说作家很少尝试预示未来。如 Ray Bradbury说的，他们努力阻止它发生。1964年时，第一个太空英雄主义的时代拉开大幕，美国将月球设为其目标，而当该决定达成，最终征服所有星球这一目标似乎就不可避免了。对于2001而言，在地球周围环绕太空站似乎十分合理，然后，人类向太空扩张。
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在一个理想世界，这似乎十分可能：越战该为Kubrick电影里的一切埋单（the Vietnam War would have paid for everything that Stanley Kubrick showed on the cinerama screen）。但我们现在认识到一切还需要更长时间。
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2001年时，电影里的一切不会变为现实。除非发生以外，书和电影里昭示的一切，都将在更远的未来出现。
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除非碰到外星智慧——这是不可预料的，只能期待——但没人能说它是否会明天或者1000年后出现。
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但一切终将实现。
最后附上Talich的介绍：
究竟谁设计了那环状离心的太空仓？Kubrick又是怎么将它拍下来的呢？
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你是说那个discovery? 花30万美元造了一个
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把宇航员从上面吊着顺下来，从下面拍，让演员的身体把钢丝挡住
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钢笔那个就还要一个透明塑料盘子托着了，女招待取笔的时候仔细看可以看到她把笔从盘子上扯下来的动作。
April 15, 2006
我的blogroll
因为一些原因，我终于用了几分钟时间摸索了下bloglines如何导出blogrolls。把它放在一边的连接群里了。
这里面有一部分跟我底下的连接群重复，不过多数是那些需要我硬着头皮看的。我尽量控制自己的阅读范围，所以多数一段时间不更新的blog被我砍掉了，现在似乎英文blog越来越多。
April 14, 2006
进入Googleplex
这是TIME杂志拍的一组Google内部照片，比我拍的好多了，MMD。
BusinessWeek越来越酷
不得不说，BusinessWeek在告别了功勋主编Shepard之后，新主编依然很牛。
总的感觉就是，它越来越前沾，越来越Cutting-edge，越来越放的开。年初做那个why maths will rock your world，让人眼前一亮，最近做的公司报告，比如Home Depot如何锻造军队一样的执行力，MTV如何像向媒体转型，也是有一个high concept在背后支撑。不是为写企业而写企业。
不过在美国时，跟Google的国际PR总监Debbie Frost聊天，聊到BW的变化，她说她觉得BW越来越像TIME和Newsweek，有时候给人的感觉是太泛了。
April 12, 2006
回Woody兄，关于bug的具体问题具体分析
他举了这样一个例子：
A会议上的某问题，有个相对简单的解决方案：硬件配置上稍微提高一点档次就好……不过project leader觉得这个问题是“烫手”的bug，应该由它来解决……director从旁打断，说未必要如此。因为“烫手”还有其它的合作伙伴，而我们发现并搞掂了这个问题的话，那就是我们产品的亮点了；更何况，我们的硬件本来就是走相对高端路线的……B会议上的某问题，从技术上看，似乎解决起来不很难，但要让用户理解有点麻烦。leader想找“烫手”去拍板如何取舍，director又打断说，如果有类似未决，还是从简化的角度出发进行选择即可，把精力放在核心功能上。
然后他分析了这两种选择：
对于A问题，我们有个独特的先决条件：硬件本就高端。那么再稍微提高一点点，能让功能列表变得好看，对那些geek用户来说是性价比更合理了。对于B问题，就算解决了也只是实现一个常规功能，没什么好声张的；而且又是个偏门应用，多数用户用不到……引导他们去用，结果八成是受累不讨好……那么在我们的第一代产品中去实现这样的功能的确没什么必要。
到此为止，我是受教颇丰。但他后来说结论时，提到“vista一再跳票，听说对开发人员管理失控是原因之一。那是否部分意味着MS纵容那些追求完美的开发人员，把太多精力放到B类问题上了？”
这让我想说说自己的想法。
比如在做网络版上，我们有很多产品的设想，但跟同事讨论时，有时候别人会更跳脱的来说：你这么做，希望推广你自己的什么什么，但用户真的需要吗？他们需要的是这样的东西，你为什么不提供？
我觉得你如果把你的A/B放在这个框架里再思考一下，或许会发现：A类问题并非一定需要解决，B类问题也并非一定不该做。
Vista的故事是这样，Bill Gates有2个设想，第一个是重新整合数据库，让所有用户的所有信息都能以一种全新的方式编排到一个巨大的数据库里。第二是，让所有网络上的变化，以三维的方式呈现出来。
这两个思路，听起来都很革新。但是，如果我们仔细分析一下，你会发现，这里面有悖论的：第一个方向，是希望方便微软自己，如果网络存储数据的方式都用微软的模式，那么微软的成长空间就很大。第二个呢，大概又是利众的。
这两个冲突的方向，实在太难协调了，又都太大了，微软放了几百几千个工程师在上面，本来沟通成本就高，又是这么难的技术挑战，做起来就格外难。
最要命的是，做不出来，你又不能说服Bill Gates放弃，做了2年半才宣布失败，然后做第二次版本。这，就是系统性的悲剧了。
再说一句，这个故事可能还是说明，那些有企图心的企业，最可能获得一些大成绩：今天Google的副总Marissa Meyer跟我们谈到Negropanti的项目，说了两点：如果对方的产品希望改善世界，又足够Think big，Google就会很支持。这是有一定道理的。
重视价值观
因为环球企业家网络版的工作，我也参与到一些招聘、年轻人培养的工作中。
有人问我，在网络编辑这个工作的未来是什么？
的确，网络编辑这个工作本身不如当记者那么让人兴奋——虽然我也认为这种头脑工作可能实现很多创新，但这的确让我想到另外一个层面的问题：这些大学临近毕业的年轻人能在我们这里学到什么？其实，最重要的还是价值观的锻造。
就像某次在Fortune上看到采访一堆老板们，让他们谈谁是自己最佩服的人，答案分别是林肯、丘吉尔、朱容基等一系列“在压力下实现变革”的人。多数人应该想一想：为什么这些人能在巨大的压力下，行为举止没有变形？
最近我也把环球企业家在线的价值观进行了梳理：
1、勤奋、行动迅速
2、关注细节、不与遗憾妥协
3、永远努力做领导者、改变者
4、在每一件工作中增强自信
5、自我驱动，永远寻找进入下一个层次的机会
6、懂得将工作与乐趣联系起来
7、从不害怕改变自己
8、独立思考，关注事情是如何及为何发生的
未来我甚至想打出广告：“如果你符合以上品质，无论你的背景如何，欢迎你加盟我们。如果你认同以上品质，并愿意为之改变自己，我们是一个很好的平台。”
April 09, 2006
数数最近买的书
从三番回来，一直想接着写游记，但安静不下来。索性先把游记里最好写，也很想写的一部分拆出来先写：我在美国都买什么书了？
在美期间，我去了三趟Borders，可惜没找到什么折扣店之类的。
第一次去，转了一个多小时，没啥尖儿货。最后就买了一本the Google story。开复推荐了这书，说David Vise写故事写的不错。26刀买一本国内注定要出版的书，似乎不是我风格，不过当时有另外一个打算：如果这书上能带点什么回去呢？果然，第二天我揣着这书去Googleplex采访，一个采访进行到一半，会议室门开了，迎面进来了Google的国际公关经理Debbie Frost，还纳闷她干吗来了呢，只见她身后进来了一个小个子——Wow! Sergey Brin!!——这时候我确信26刀没白花，他在我的书上写了：keep on googling。
有keso的照片为证：）
回国飞机上，我断断续续看了200页这书，有一定的故事性，不过多数似曾相识。
在Google采访了一天，4点之后我们被拉到Cisco附近的一个商城，女同学们要求从5点转到9点，遭到男同学人多势众共同抵抗，最后折中逛到7点。我漫无目的的溜达，买了双Jordan Boss Boot，就无所事事了。幸亏又发现了一Borders，上下求索了半天，最后以8刀之巨买了本画册rolling stone the '70s。是《滚石》杂志70年代的精选，这种书在国内注定不会出现（尤其是滚石中文刚在国内被禁掉）。
还看中一本Michael Jordan: Driven from within，一打听，居然要35刀，作罢作罢。出门时发现折扣书里有4美元的Wired: a romance，心一小动，但想想PJ Huang的翻译本长期在我的windows桌面上，也算了。不过在美国时买的最新一期Wired，游戏特刊，非常好看。
第三次是离开美国前几个小时。遍寻不着开复推荐的关于硅谷最好看的传记the Silicon Boys，只找到一本the silicon valley edge，有点像done deals，也是一堆人七嘴八舌，一本Comic Wars: Marvel's battle for survival，关于漫画公司Marvel的，以及一本wild grass。最后这本以前提到过：
那本WSJ记者，因报道中国而获得普力策奖的Ian Johnson新写的书Wild Grass，采的是鲁迅的意象，据说是一本佳作。另外一个近年来最了解中国的美国记者Peter Hessler似乎对这书帮助良多，Peter Hessler前两年写的那本River Town，似乎已经成为外国人了解中国的首选作品，即使我这个中国人，看的时候还爽到不行。不过，听说自从Ian Johnson获奖，他就被安全部门跟踪，因此他对中国人有强烈的恶感。
还以为买英文书的小高潮到此为止，没想到回国之后又买了3本：
Michael Lewis的the New New Thing，写SGI和网景创始人Jim Clark的。这书曾在网络泡沫时被热捧，不知道怎么流落到国内来，才28块人民币。据说老Jim现在已经不跟阳光明媚的硅谷住了，改在冰天雪地的Minnisota买了农场。
Mike Wilson的the difference between God and Larry Ellison，这书国内出过，我纯粹图便宜，44元而已。
最后，不得不说，今天对我来说是小小的幸运日，我在王府井新华书店这种地方居然找到了Michael Jordan: Driven from within，而且只有188元。看了几页，极喜欢，巨汉子，巨爷们（想起国内某体育报纸采访NBA球员，提到谁，对方都说he's the man，该记者都给翻译成“他是个男人”……）。
有机会翻译几段Michael Jordan: Driven from within。
Can Google stay cool?
今天下午又把跟昨天同样的问题提给了专业人士flyingbit和21世纪的哥们徐志强。两个人的方向是很像的：Google能否坚持以前的原则？
flyingbit说他不清楚Google能否在以下三方面保持风格：
1、永远以用户价值为中心，同时保持自己的高速增长
2、一家的市场是不现实的，因为世界的基本性质是多样化的，他们如何考虑和另一个或者两个巨头的共生共赢
3、全球各地的本地化，特别是亚洲等他们不熟悉地区的本地化
徐志强的答案，和之前塔哥说的有一定的类似，不过他表达的很直白：
让google里那么多smart guys stay foolish，不太容易，时间一长，就会潜意识觉得自己就是网络的指定者，对一些新玩意不敏感。
大家似乎都是在看，Google如何平衡外界的压力和内部的创新动力。
April 08, 2006
Google的挑战是什么？
晚上在MSN和Gtalk上给几个人发了同一个问题：你觉得google最大的障碍是什么？
蕾在网络制作公司，她考虑的问题偏技术角度：
看不出来除了搜索还有什么更新的发展方向。而且信息规范化对于google来说并非完全有利。SEO一定程度上说明，用户可以糊弄Google，但Google自己没有什么很好的办法，上次宝马那个就发现了，有好多Low profile的google根本管不过来。很多page rank还是要人为介入，做不到完全靠算法判断。
三米最近在做线上线下业务整合，所以考虑的是Google无法落实这种程度的本土化：
adwords业务让其大发其财，但是随着它的扩展，如果在接近性上更趋向本地化运作，如何找到像adwords一样的收费模式是一个很大的问题。就是说，很多细分市场，它很难获得。
接着，三米将网络服务分为了三个层面：
1，信息层次的互动；2，社会交际层次的互动3，社会服务层次的互动。Google前两者比较好做，但第三者它有很大的障碍。第3方面指的就是本地化的服务，实实在在的线上、线下服务的整合。这个层面蕴含着巨大的利益，消费者是愿意为这种服务付钱的，但是Google毕竟是一个国际化的公司，它很难通过利用大量人力和谈判成本来做这样的整合，或者说，即使能做这样的整合，其实施难度也很难维持之前的那种增长速度。
我虽然同意他的说法，不过我觉得Google这种高度相信技术，努力降低人工色彩的公司，不会太看重依靠人进行业务整合，何况，这种工作利润率比较低。
理想主义青年OCDE说：
1、开放的不够。2、贪婪/冒进导致未能及时完善产业链为其竞争对手留机会。3、不是说服而是用行动表示机制构建让人感到她不会作恶。
当然，关键还在于Google能否坚持“不做恶”：
网络这么开放的平台,google的强大的技术/金钱然人害怕.我picasa都不敢用,一打开总完全扫描我的电脑,让我烦.又怕.连缓存中的图片都给搜出保存了
投资界人士Fishlike的意思是：
市场变化节奏比google设想得要紧凑。一方面是投资者过高的期望，另一方面是产业的容量问题。搜索这个产业的容量是有限的，google要想满足投资者的期望，可能必须要外延。而google又不想让别的业务淡化搜索上取得的技术优势，不想让其他成为和搜索无关的业务冲淡主业。
即使我表示了，搜索对它来说似乎是一个大有可挖掘的领域，毕竟搜索直接指向的是人工智能。他仍认为：
Google当前阶段只做搜索，不能满足投资者过热过高的期望。所以google做了很多别的事情。对啊， 所以上市一方面可能的影响是注重短期利益从而带来一些稍显盲目的扩张。资本意志干扰长期发展。为了“给客户惊喜”而去“be evil”也说不准。
大家都有自己的角度，我还得琢磨琢磨。
i'm glad you like it
周末跟家加班，总算可以做一些单位想不起来的自娱自乐，比如上youtube。搜肠刮肚，想不出什么特想看的视频，乱翻时看到这个。。。真是对应那本书名：easy riders, raging bulls。
April 07, 2006
流程、网络和多任务
为了等一个快递，我在单位一直坐到8点多。囫囵吃了点东西，也没心思去参加同学聚会了，晃晃悠悠走了一多小时，溜达回了家。
从单位出来时，觉得这几天总是在兴奋感和不安感中徘徊。兴奋来自一些看的见的地方，比如改版后，GE的网络版已经从以前每天只有400点pageview变成了3500点左右，翻了近十倍，而且还是得到了不少好评。但不安感却很模糊。
大概对于我，这么一个人走走，是很好的梳理思路的方式。
不安感大概来自3方面：
1、我还是对流程的建立太没经验。这些年来，我都是靠个人，以及与人一对一的沟通互动工作的，这样的好处是，你能把自己的能动性发挥到极致。但我被要求把个人的思路和能动性具体化为一个普适的流程，我就有点找不着重点。比如，我有多个想法，我清楚它们必须被有秩序的逐一实现，但我是该将它们一股脑的布置下去，还是我分阶段分下去？如果我分阶段分下去，那等于我要把整个流程想的非常细节，这是必须的吗？或者，我应该以一种什么节奏分阶段布置呢？是应该一直给相关责任者巨大的压力，让他绷紧神经，还是应该对他宽容一点？怎么能让他既扮演执行者，又能有意识创新？
2、我对网络的理解还不够。我给自己设立了一个很高的目标，我不知道我现在这些想法，在今天的网络环境里，能否逐一实现——因为我个人并不懂技术。
3、我得多任务处理。除了参与网络版，我还得深入参与正刊，比如封面文章的策划，甚至采写（比如这个月）。还有很多琐事，我不知道自己能否分出优先项，并专注解决之。
想到这里，觉得问题总算清晰了，也就舒了口气。
至少，现在我对流程空前重视，而且我有很好的同事，以及足够长的摸索时间。即使对于网络的经验不足，我仍有10个左右在未来可以逐步实施的想法，虽然我不能确保它们都成功，但我至少确信，它们都对用户是有价值的。而且，也没有人能一开始想明白所有事情吧。
最大的压力还是多任务。只能这么鼓励自己了：我不满20岁时来到GE，连选题会上说什么都挺不太懂……21岁去《财经》时，连着一个多礼拜每天晚上做梦去采访……23岁在GE，工作不停加量，开始遇到多个选题同时操作的巨大压力……以前这么多困难我都解决了，而且我积累的最大自信是，我从来不怕改变自己。我快25岁的时候，只应该比以前更聪明一点点吧。
April 06, 2006
开工前唠叨唠叨
这几乎是我25年来最辛苦的几个月。脑子里经常出现一个字：overwhelmed。
以前路过报摊，总要去看看，买一本最新的电影杂志。这几个月别说电影杂志，电影也没看过。也好，省了很多摞杂志的空间。有时候坐在那里，想看点什么，同时就是发自内心的焦虑感。
最近做杂志网络版，最大的收获是，开始重视对工作流程的设计。我有时会不自觉的去扮演抓虫的人，有时候又想去改善当前界面上的一些问题，有时候在办公室里用叫喊扮演协调者……一天天就这么过去，但网站并不是自然的自我改进。特意就这个问题问了陈年老师，他说你得设计好流程：保证不出大漏洞——我以前太相信每个人的力量和自我驱动了。
最近看的最感触的文章，是Fortune写的how I work，虽然不是什么宏篇巨制，但很让人振奋。无数人说自己如何早上5点起床，看报纸，健身，然后从早8点开会到晚8点，然后处理该处理的事情……
我感觉自己的效率也在提高，跟人打交道时更平和，解决问题的时候更迅速。这挺让我高兴。
PS：Woody、百度的郭宇先生和我高中时代虐待的哥们骆轶航先后答应给我们网站写blog，mimiqiao非常大方的同意让我转载blog中文翻译的文章，他们都给了我力量。
April 05, 2006
“给他们一个妈”
看Google著名的黑板报时，其中一篇数学之美里说：
去年美国标准局(NIST) 对所有的机器翻译系统进行了评测，Google 的系统是不仅是全世界最好的，而且高出所有基于规则的系统很多。
这让我很兴奋的去Google翻译页面溜达一下。并顺手抄了一句mini-microsoft（著名的反微软blog）里的恶毒话：
Another reason -- big reason -- why the Microsoft commenters are so passionate: They give a damn. Whatever else you may think about their comments, their Give-A-Damn meter is registering in the Green .
翻译出来的结果是：
另一个原因--大理由--微软为什么如此热爱评论:给他们一个妈. 东西你想想自己的意见,让他们也有不少是妈米的绿化登记
这就是为什么，Google的技术大师Alan Eustace接受我采访时说，他认为翻译技术是未来最兴奋的一个东西，但可能需要十年时间才能做到的原因。
April 04, 2006
国王制造者
他是硅谷安静的统治者，他以网景拉开了互联网时代的序幕，并在Google上赚到44亿美元。约翰·杜尔对《环球企业家》说：下一个大机会是满足全球“城市化”大潮需求的新能源
本文发表于《环球企业家》2006年4月号
在中国的风险投资业几乎不可能更热的时候，约翰·杜尔（John Doerr）来了。
乍看来，这个身高1米75左右、长着狭长面孔、有知识分子气质的瘦削男子，貌不惊人，语亦不惊人。他永远打着一条暗蓝色领带。无论走到哪里，他的右手都拎着一个打有Google标记的、足有50磅重的硕大提包，而左手上，只带一块极普通的塑料手表，以及两条各值1美元的腕带。坐定下来，其语速平稳，言简意赅——这个传说中对数字记忆力极佳的人，当被《环球企业家》问到是否记得这些年来共把多少家公司送上市，仅非常干脆的吐出了一个字：“No”。
信或不信他的答案，需要指出的是，杜尔很可能是全球风险投资业最无必要谈论自己成绩的人。自其1980年加盟合伙人公司KPCB以来，风投业尚无第二人在持续创造良好业绩与每每投出明星项目两方面，能同时比杜尔做的更好。1980年代，他围绕微处理器革命展开的一系列投资，如康柏电脑、升阳微系统、莲花软件等，均在个人电脑革命中扮演了吃重角色。1990年代，他率先投资了网景公司，后者最终拉开了互联网革命的序幕。此后，杜尔成为了网络产业最不遗余力的鼓吹者，甚至极大影响了前美国副总统阿尔·戈尔。而在1990年代末，他以1250万美元投资于一个精致的搜索引擎，几年后，这个名叫Google的网站热遍全球，而杜尔因此获利近44亿美元。
抛开这一系列里程碑式投资的明星效应，杜尔的投资还为其所在的KPCB合伙人公司创造了一系列足令风投业所有同行称羡的数字：KPCB在过去33年内，共返还投资人超过170亿美元，总回报率为29倍。在这个经常被称为“播种然后祈祷”的行业，它的表现算的上稳健：从第7期到第11期基金的年回报率为142%。30余年来它一共进行过475项投资，其中167家公司成功上市，另有166项并购。据最新统计数字，经它投资后上市的公司，总收入达到900亿美元，总市值3750亿美元。
作为KPCB公司长期的核心投资者，杜尔获得了足够多的赞誉——“活传奇”、“风险投资业的迈克尔·乔丹”甚至“风投之神”——但他究竟如何达成这一切，答案却不明朗。作为一家私人股权公司，KPCB少为外界报道，虽然杜尔时有接受媒体采访，但绝大多数时候，他仅对某个行业趋势发表只言片语。他甚至不愿独自出现在照片上，以至于1998年美国《财富》杂志为对其进行报道及拍摄，不得不将KPCB所有合伙人和其投资公司的众多CEO聚集在一起。
毫无意外的，3月初他在中国接受《环球企业家》专访时，就投资法则这一话题上，他给出了一个接近真理的答案：“找到好的企业家，定位于大市场，有领先的技术，并致力于建设一个了不起的团队——这样你就能拥有大而持久的生意”。
若想探询杜尔投资奇迹的根本成因，需要做两件事：阅读他的记忆（在本文《下篇：一个风险投资之王的长成》中你将看到杜尔投资经历的较完整版本），并观察他如何行动。
在中国的短暂盘桓期间，除了作为Google的董事与Google中国区两名负责人李开复、周韶宁会面（他迅速找到了Google在中国发展的最大关键：“不能像雅虎、亚马逊一样受总部干扰”），他还先后会见了22名本土创业者。在跟每个人只做半小时的交流后，他已对其中一家明确表示投资意向。
而3月2日下午4点在清华大学的演讲，则非常真实地体现了其风格：甚至没有自我介绍，他开始让听众对其发问。他能迅速地将冗长的问题简化，从而让一旁的同事把问题打到投影上，当十余个问题凑满一屏幕，便开始逐一解答，依然快速、简练、毫无废话。“快来点难一点的问题，让我尴尬的那种……”杜尔挥动起长臂，向台下挑战——这个看似大学教授的人的神奇之处在于，他一举一动中展现出的巨大活力与极高的效率，能在最短时间内鼓动旁人。
上篇：运转硅谷的人
【“上帝之手”】
“未来已经发生，只是分布尚不均匀”，杜尔说，“预测未来的最好方式是开创它，如果你不能开创，至少还可以投资它。”
这是一句典型的杜尔式陈述。乐观，自信，最重要的，来自于他人的智慧。这句话的前一半引于科幻小说作家威廉·吉布森的小说，后一半则改自施乐公司著名的科学家艾伦·凯的名言——它们均非杜尔原创，但杜尔找到了将它们最好表达的方式。
“更好的引述”，几乎就是杜尔工作的写照：他通过各种方式找到最佳商业创意，然后穷尽各种手段将其变为现实。正是因此，包括杜尔在内的KPCB公司的投资者并不将自己称为“风险投资者”，而是“冒险助理”（venture-assistant）。
让“助理”与“投资者”区分开来的，是所扮演角色的深浅不同：就是说，杜尔所提供的不止是资金的帮助。
曾有硅谷中人如此概括杜尔的工作：“他喜欢在自己投资的公司里扮演上帝之手：亲手挑选CEO，向董事会建议战略，介绍各家公司的领导者认识，主导他们的兼并、收购和各种交易。他被视为一个伯乐，能识别技术和经营层面的各种人才，并把他们挖来。”
所有这些工作加在一起，你可以将其身份理解为“部分董事长部分CEO”。而杜尔并非仅在某一家公司担任此种角色，而是同时在十余家被投资公司内发挥功用。
而且，他对每一项工作参与程度之深，超乎常规。无数与杜尔打过交道的企业家回忆说：当他想挖一个要角，他不仅直接给对方打电话，还与对方的家人建立良好关系。他会尽可能快的买一张机票飞到你所在的城市，让你无法拒绝与他见面。对于那些格外优秀的潜在合伙伙伴，他不仅会邀请对方在他投资的公司任要职，还会帮其计划长期的合作可能：让对方清楚，即使这一次失败了，并不会导致职业生涯的覆灭。
让这一种“不可能完成的任务”变成现实的，首先是杜尔的高效：1990年代中期，网络创业潮让其高呼遇到了“时间荒”，这迫使他同时使用着五部电话、两部寻呼机、两部手机、三台电脑。而现在，他增加了一部手机和一台可以随时收发邮件的Palm，丢掉了寻呼机。甚至据说，滑雪时他还会在雪帽里带上一部手机。而在他每天随身携带的50磅的书包里，还有两台笔记本电脑和两部相机。
其次是他的高度自律：多年来，杜尔始终保持着极高强度的工作。巨大压力下，他有时候会像过电一样抖动、抓头发、咬嘴唇、跺脚、用手指敲桌子，甚至撅断铅笔，但他从未失控。为了不浪费时间，杜尔放弃了生活中的一切“奢侈”：他不喜欢被谄媚，也没有太多的幽默感，对阻碍他的一切事情都想清除干净。
但根本而言，让其能够处理如此繁杂工作的，是杜尔对其工作性质的理解：如果你将它等同于资本市场上的投资，或是深入参与到一家公司的管理中去，便大错特错。杜尔的做法最佳诠释了，商业是一门关于人的艺术。其成功甚至失败经历均可证明，商业是并非简单的战略、执行，而更像是对想象力与人的活力的释放。杜尔笃信的哲学是“think big”，而他最努力的工作是以其一人的力量，编织出一个集结天才头脑和企业家精神的庞大网络，并将这一网络的力量发挥至极致。
与多数极尽低调或略为傲慢，潜行于雷达之下的风险投资者们不同，杜尔热爱与人沟通。他的一个习惯是，随身带两架相机，主动与每个会晤的人合影。与他有过合作者，多数变成常年伙伴：如1980年杜尔认识的斯坦福的吉姆·克拉克（Jim Clark），在之后的20年间，其先后创立的4家公司中的3家都由杜尔投资。甚至他最大的一桩失败投资，在1980年代末下注于手写电脑公司Go已经成为硅谷史上的一次“史诗性失败”，但经历过这一大败局的多数人，后来仍成为了KPCB系列公司的重要力量。
正因此，你甚至在硅谷听不到任何关于杜尔的负面之词。“为什么有人要去攻击杜尔？”有人反问：“他是那个让所有事情发生的人！”
【织网者】
杜尔的工作的实际效果，还不止是多且灿烂的上市公司，而是一张具体的硅谷地图。
经其投资的多数公司，会被精心编入KPCB的关系网。当多数风险投资公司将自己的投资对象称为“投资组合”或“大家庭”时，自1980年代以来，杜尔一直将KPCB的投资组合称为Keiretsu——这个来自日文的词汇，意味交叉控制的公司体系，或者用那部著名电影的形象说法：蜘蛛巢城。
关于为何建立这样一种复杂的关系网络，杜尔的解释很直接：“开创一项重要的新生意非常困难，所以我们得努力在各个方面帮助企业家们”。这并不是虚伪的说法，对于一家每年要看2500份商业计划，见数百个创业团队，最终做出十余次投资的合伙人公司而言，如果不能在很多共同的技能层面迅速借力，杜尔们的工作将更困难。
最表层的效果是，互联网的第一拨高潮中，在多数网站孤立成长时，KPCB投资的所有网站通过合作而带动了彼此的流量和收入。如Excite曾在1998年时支付给网景7000万美元，以获得为对方网站提供搜索引擎的权利。这曾帮助其流量超过竞争对手Infoseek，成为仅次于雅虎的搜索引擎。此外，在投资药物网站Drugstore后，杜尔也找来了在电子商务方面已经积累了不少心得的亚马逊对其培训。
更大的价值在于，如果你相信这个世界上天才并不多，那么反复去寻找新的天才的成本就注定了极为高昂。因此KPCB用了很多心思，把已经证明过自己的天才们连接在一起。
多年来，KPCB邀请50名左右顶尖企业家参与到他们的一个附带基金（side fund）中。此一附带基金和KPCB的每一期基金一同运转，而少数参与到其中者往往可以获得不错的收益。真正值得留意的，是这一附带基金的人名单：其中包括英特尔的格鲁夫、升阳的几位创始人、美国在线的史蒂夫·凯斯和罗勃特·皮特曼、Comcast的布莱恩·罗勃茨、Intuit和网景及Excite等部分帮KPCB获得极高回报的公司的创始人……以至于有人称：只把这份名单上的电话打一遍，已经能做很多事。
即使近年来，在KPCB内部，Keiretsu已被“网络”(Network)所取代——杜尔说，这是因为Keiretsu更像基于某个人的力量而运转的一种复杂结构，但网络没有一个真正的中心——但其运行方式丝毫没有改变。
【下一件大事】
每年秋天，杜尔都会和被誉为“互联网时代的爱迪生”的比尔·乔伊在亚斯潘（Apsen）进行一次讨论：未来五到十年内，科学、通讯、社会、电脑和商业会有哪些巨变？
这种讨论看似空泛，但足以帮杜尔做好迎接各种机会的心理准备。如1991年，乔伊跟杜尔说：“约翰，总有一天你会投资一个20岁的小孩儿写的某段会改变世界的程序。”杜尔随即表示同意。当时他们并不知道这个程序将被叫做浏览器，而以为会是某种游戏软件。但当22岁的马克·安德森和网景出现在其眼前，他能立刻说服公司其他合伙人同意进行此次投资。
紧抓每个时代的风云流变趋势，是杜尔能在风投业长盛不衰的重要原因。虽然人们通常将其定位为一个针对高科技的投资者，实则杜尔已经变换了几次身份。在1980年代，杜尔和KPCB最为看重的是以微处理器为核心的技术：从康柏到莲花软件，从升阳微系统到美国在线，它们取得成功共同的“分母”是基础科技的进步。而到了1990年代，杜尔又把目光投向数字化、信息技术、网络应用。1990年代末期，当所有人为网络而疯狂时，杜尔看重的概念是“窄众”（Thin Client）：他认为这是一次比个人电脑更大的革命：PC直接与服务器对话，而不用把一大团软件都安装在电脑上。这种对一个浏览器解决所有问题的期待，正在被Google实现。
而最近两年，杜尔和比尔·乔伊已经将望远镜伸向一个更为广阔的未来：他们认为，当前最重要的趋势是“城市化”（urbanization）。未来50年内，全世界的城市人口将从20亿变成60亿，尤其集中在中国和印度。这一相当于每年增加一座曼哈顿的进程，将让全球各地提高对更清洁的能源、更有效率的能源的需求。
甚至2005年比尔·乔伊加盟KPCB后，（“他给我们每个合伙人的平均智商提高了20个点”,杜尔玩笑说）主要的投资方向也并非电脑相关业务，而是绿色科技。至今，KPCB一共投资了5家，其中3家处于保密阶段。
为进军绿色科技领域，KPCB已经准备了5年。杜尔称：“为绿色科技做准备的方式，跟为网络，为微处理器做准备是一样的。当然，现在我们有Google了，用Google搜索一下你想了解的东西。其他工作，就是读报告，会见科学家和工程师，参加各种论坛。我们与这个行业里的各种公司合作，试图发现其中最优秀的人，并获得最好的想法。”
同样被看好的，还有生命科技领域。这其中有众多值得看好的方向：个人医疗、药物的数字化、基因问题、蛋白质问题……KPCB多年的合伙人寇斯拉认为，依靠生物工程技术，由农业废物中提取的酒精将比传统的由玉米中提取的高效4到8倍。而将科技模仿真实器官运转的系统生物学，也可能在未来十年到二十年内实现。
下篇：一个风险投资之王的长成
【“历史上最大的一次合法创富”】
关于什么让他成为一个风险投资者，杜尔曾给出的答案是：运气、对创新与企业家的天然热衷，以及遗传自其父的雄心勃勃。
在莱斯大学获得电子工程学士和硕士学位后，杜尔前往哈佛就读MBA。这一期间，他已开始给风险投资公司打电话找工作。
那是1974年，风险投资业年景最差的时期之一，当年，只有两家公司融资超过100万美元：花花公子集团和KPCB投资的Tandem电脑公司。因此，虽然见到一些业内重量级玩家，如KPCB的合伙人之一布鲁克·拜尔斯（Brook Byers）、NEA创始人迪克·克拉姆里克（Dick Kramlich），但他得到的建议反而是：忘了风险投资，去好公司找个正经工作。
事实上，这也是日后杜尔被问及，什么训练能培养出一个好的风险投资者时的答案：“最好的准备是在一家管理优秀、高速增长的高科技公司拥有运营经验。”
当时杜尔所加盟的，是成立不久的英特尔，这让他获得了和后来成为传奇CEO的安迪·格鲁夫共事的机会。他们二人一起培训了英特尔在美国和欧洲的销售队伍，并为公司赢得了来自西门子和ICL等大公司的芯片定单。开学后，他仍在读书的同时每周为英特尔兼职工作20小时，担任与DEC合作的现场工程师。
从1974年到1980年的6年间，杜尔在英特尔经历了从工程师到市场人员的转换。这些经历带给他的最大教益是：只有解决一个问题，才能获得一笔收入——那些解决大问题的公司，才有资格获得丰厚回报。
1980年，杜尔被朋友推荐到KPCB做“兼勤杂工作的办事员”，工作是检查新的商业计划书。面试中，他提出希望自己创业，而KPCB的四位合伙人承诺说，就像他们曾成功孵化Genentech和Tandem电脑一样，杜尔并非没有机会。
杜尔进入风投业的时机，算得上极为合适：除了他个人正年轻，拥有很长的证明自己的时间，更重要的，随着1980年苹果电脑上市，硅谷的活力正在被扩大、释放，各种围绕微处理器展开的技术创新，被杜尔后来总结为“我们见证（并从中获益）了历史上最大的一次合法创富。”
不妨看看他在当时的时间表：1980年，斯坦福大学教授福雷斯特·巴斯基特向其推荐一个名叫“斯坦福大学网络”（Stanford University Network）的项目，这一生产低价工作站的学生项目，变成了后来的升阳微系统；1981年，在加州理工大学的一次会议上，杜尔认识了两名教授，加州理工大学的卡福·米德（Carver Mead）和斯坦福的吉姆·克拉克（Jim Clark）。米德和杜尔共同创建的专攻“对硅进行编辑”的公司Silicon Compilers成为了杜尔孵化的第一家公司（最终这家公司在11年后以1.42亿美元的价格被出售），而克拉克在14年后创立了网景；1982年，三名德州仪器公司辞职的员工在餐厅纸巾上写就的商业计划书变成了后来将IBM从PC霸主地位上拉下马的康柏……
当然，这并非纯粹的风云际会。当康柏的三人创业团队最初找到杜尔，他们只是想创办一家硬盘公司。因为不被看好发展的持续性，他们才被迫转向生产便携式电脑。这一次的创意，与杜尔在英特尔时就曾鼓吹但失败过的想法不谋而合，致使杜尔极为积极的说服了合伙人们展开投资。
当时的PC销售正供不应求，而这种有着9英寸屏幕，35磅重的便携式电脑显然富有竞争力。康柏小心翼翼的将自己的产品定位为IBM的补充，使其起步时未受到来自蓝色巨人及销售商们的阻碍。成立第一年，它就获得了1.1亿销售额，并成为了历史上最快获得10亿美元收入，以及最快进入财富500强排行榜的企业。
而升阳的故事同样属于团队的胜利。这一项目最初由安迪·贝克托斯海姆（Andy Bechtolsheim）牵头，后来逐渐加入进一个名为比尔·乔伊（Bill Joy）的技术天才，一个叫瓦诺德·寇斯拉（Vinod Khsola）的印度人，和一个叫斯科特·迈克尼利（Scott Mcnealy）的MBA。即使当时四名创业者只有27岁，这一同时具备商业头脑与技术创新能力的团队仍然打动了杜尔。
时间证明了，这笔1982年的投资，对KPCB创造了巨大的价值：除去升阳的成功，这一团队还从各个层面对KPCB的投资产生了影响。贝克托斯海姆退出升阳后，先后创立过两家公司，卖出了3.13亿美元，并最早为Google提供10万美元启动资金。常年在升阳扮演首席科学家的比尔·乔伊主导了包括Java在内的众多重量级创新，KPCB还专门设立了Java基金，收益极佳。而寇斯拉则干脆成为了KPCB的合伙人，他在1990年代投资的三家电信设备公司——Cerent、Juniper和Siara——共为KPCB获得40亿美元以上回报。
“在现今世界，有太多的技术、太多的企业家，太多的钱，太多的风险投资。真正稀缺的，是好的团队。搭建好的团队是最大的挑战。世界正在各个层面发生巨变，有的是技术驱动的，有的是市场驱动的。所有这些变化都带来了前所未有的机会。想在这里面占据主动，必须专注于团队。”这样的话，杜尔说了很多年，很多遍。
【一次惨败】
如果说之前的成功明确了杜尔的投资哲学：创意并不难，执行才是关键，但最终是团队致胜，那么随后他所经历的一次惨痛溃败也足以说明，好的团队和好的生意还有一定的距离。
1987年，Go公司成立，其手写操作系统至今被视为PC产业的一大变革。但这最终变成了一个野心过度的故事。
除了技术本身具备革命性，Go在其他方面看来，几乎是完全失控：它没有商业计划，而它提倡的技术相对于其时代也太超前了。杜尔和寇斯拉都坐在公司董事会上，当时所有人想的就是打出一记“全垒打”（风险投资业术语：获得20倍以上回报）。大干快上的气氛之下，Go以其完全无法维持的方式烧钱。曾任Go高管的米奇·卡伯尔后来感慨：“最有趣的是，如果它能比较谨慎的花钱，这家公司很可能活到现在，并找到一条实在的出路。”
但当时的极端运行方式注定了只有两种极端选择：创造奇迹，或者迅速破产。在其最后阶段，公司每天的最大话题是，谁将前来拯救Go？头一天是IBM，下一天就变成了英特尔，而最终前来埋单的是AT&T。
Go因其短寿、高昂的投入和豪华的管理团队而成为硅谷长期以来最著名的失败案例之一，杜尔本人也从不羞于提及这段经历，他称之为“极大的失败”（Big spetacular failer）。他甚至玩笑说：“那本关于Go的书Startup（由Go的CEO杰瑞·卡普兰撰写），应该叫Screwedup（被搞惨了）。”
故事到此，并未结束。“如果你想做点大事儿，你一定会摔很多跟头。”杜尔说，“我们搞错了所有问题，技术错了，市场错了，定价错了，唯一对的，是我们雇用了一群精明之士。”
事实上，Go的管理团队，后来纷纷成为了KPCB网络中的重要力量：卡普兰曾在其投资的另一家网络公司OnSale任CEO；比尔·坎贝尔后来成为Intuit软件的CEO，现在则是Google的顾问；诺姆·梅罗维茨在Macromedia出售给Adobe前任副总裁；迈克·侯默曾在网景任市场业务副总；斯特拉顿·斯克拉沃斯是Verisign的CEO；丹尼·谢德尔成为了Good Technology公司的CEO；兰迪·克米萨尔则成了KPCB的合伙人；罗勃特·卡尔则在多家网络公司担任顾问。
杜尔没有因为一次惨败而否定其管理者，或者说，他为这些人交了一笔学费。
1990年，一家名叫Intuit软件的公司找到KPCB。当时它已拥有100万客户，销售收入也达到了3300万美元。但公司创始人斯科特·库克认为，他需要KPCB的协助，将公司年收入提升到10亿美元的档次。
KPCB在此项目中投资470万美元，换取了12%股份。杜尔将Go的管理者之一比尔·坎贝尔空降到公司中任CEO。并且采取一系列行动重塑Intuit：雇佣管理团队、协助Quicken推出Windows版本、发布面向商界的应用软件、完成IPO、与最大的税务软件公司TurboTax合并，甚至险些与微软合并。
而当与微软的合并最终未果，Intuit又在坎贝尔的率领下迅速进军网络，与KPcb投资的另外两家公司Excite和美国在线合作。自1991年至2005年，该公司的收入已经由3300万美元变成了21.8亿。
这种塞翁失马之事，让杜尔有资格如此阐释硅谷精神：“尝试并失败并没什么，再试一次好了，只是别在同一个错误上失败两次。”
【网景及其后的革命】
1994年，KPCB并非唯一有机会投资网景的公司。公司创始人吉姆·克拉克首先找到的，是硅谷另一大投资公司NEA，但当对方听说这家并未盈利的公司被估值1800万后——当时硅谷创业公司的估值还停留在200万到400万美元的程度——迅速选择了放弃，并将网景介绍给了杜尔。
杜尔并没有被网景的高昂价格吓坏。甚至，他在等待这一刻。比尔·乔伊曾对杜尔说：“约翰，互联网会变的非常大，而且成长的非常非常快。只要看到机会，一定要跳进去。你慢一步，就很难赶上了。”在杜尔的回忆里，当时那个场景就好像听到《星球大战》里的绝地武士们说“相信大能”一样。
于是KPCB以2100万公司估值，对网景投入500万美元，获得25％的股份。杜尔加入了公司董事会，并扮演其最擅长的角色：全方位服务提供者。
颇能体现杜尔工作风格之事是：在一个周六的夜里，IBM的一名高管托德·鲁伦－米勒跟太太吃完晚饭后回家，看见有电话录音。坐在床沿上，他一边脱鞋一边听电话里的声音：“嗨，托德，（这是）约翰·杜尔，（来自）KP，凯文·康普敦（KPCB的另一个合伙人）告诉我你能把冰卖给爱斯基摩人。我得见见你。”这已经够令对方吃惊了，但话音还没中断：“吉姆·克拉克和我会乘坐下周二的一班飞机，晚上9点05到，在那里等我们。”托德·鲁伦－米勒迅速变成了网景的销售副总。
12周内，杜尔已为网景组建了一支“梦之队”：除了创始人克拉克、技术金童马克·安德森和他自己，还有来自IBM、苹果、Go的高层，以及风格强硬、深受资本市场喜欢的吉姆·巴克斯代尔。这让网景迅速获得了上市的必要条件。
上市发生于1995年8月9日。通常而言，8月是资本市场的淡季，何况是一家尚无盈利迹象的前所未有的网络公司。甚至网景的主承销商摩根士丹利没有对此太上心：那一周他们真正忙的项目是一家拖拉机公司的募资。投行大班们每天说的是：“网景这个活儿比较容易，我们赶快把它搞定，然后集中精力去卖拖拉机。”
甚至，公司的管理者们因为担心投资者指责他们“贪婪”，而只把招股价定在了28美元一股。结果是：因为买家太多，网景甚至一直无法确定当日的开盘价：直到价格升到71美元每股。
当时摩根士丹利还未与添惠合并，其零售业务尚不健全。但打到摩根士丹利的电话多如潮水，以至于他们不得不临时买一部用户交换机疏导来电。在摩根士丹利历史上，与这一场景最接近的一幕，还是1980年苹果电脑的IPO。而在网景上市当日，如果你拨打嘉信理财的电话，自动答录会提示说：“如果你想买入网景股票，请拨1”。
这一举引发了随后长达5年的网络热。“对于网景来说，IPO是不是太早了？没错。”摩根士丹利分析师，后来被喻为“互联网女皇”的玛丽·米克尔说：“但市场已经准备好了，网景的出现算的上是正确的团队带领下的正确的公司在正确的时间出现在正确的地点。”
“上市那天加州很热，但当我看到股价时，我就麻木了。一个人绕着KPCB的楼走来走去。”杜尔回忆说。对于这个一向以高度自控著称的人来说，这样的情形几乎前所未有。而网景最终帮助KPCB获得接近4亿美元回报，投资回报率达80倍。
1994年起，KPCB投资了无数家网络公司：除了亚马逊，还有帮中小企业提供网络服务的Concentric，利用有线电视网提供网络接入的@Home，也有在线旅游中介Preview Travel、体育网站Sportsline、搜索引擎Excite、在线拍卖网站Onsale。虽然这些公司多数在后来泯然于历史，但当时都给KPCB带来了高昂回报：1995年KPCB主导创立的@Home为其带来了87倍回报，亚马逊则有44倍，Excite为72倍……
而杜尔曾说过的“互联网被低估”和“互联网正在变成所有事情的答案”，在2000年前后，成为了一个时期被无数次重复的箴言。
【Google】
1999年，KPCB开始了其历史上规模最大的一期基金：9号基金。仅用了10个月，而不是通常的3到4年，它就将全部5.5亿美元投出。很长时期内，颗粒无收。而在此期间内为KPCB工作的合伙人中，已有6名离开。
其中，如投资1250万的汽车网站Autotrader，到2004年方取得赢利。而980万投资的健康保险网站eHealthInsurance则一直未取得成绩。而550万投资的在线医药购买网站 Ethnicgrocer最终在2002年卖给了国际医疗交易公司。而网景创始人克拉克创办的个人金融及财务管理网站myCFO在投入了2200万美元后，最终亏损出售。
幸好，这一期基金里，还有Google。虽然杜尔承认，在1999年，即使他也并不清楚，当时的搜索引擎会成长为现在的Google。
杜尔能够投资Google，仍是受益于他的关系网络。将Google介绍给KPCB的，是杜尔多年的合作伙伴拉姆·施拉姆（Ram Shriram）。1994年，33岁的施拉姆成为网景公司第一个销售人员，并在随后4年中帮公司带来超过2.5亿美元销售收入；1998年他创建一家名叫Junglee的物价比较网站，迅速以2亿美元卖给亚马逊后，出任亚马逊事业发展副总。在两家KPCB投资的公司工作后，他发现了Google，并成为了这家搜索引擎公司最早的“导师投资者”，其工作，用杜尔的话总结，就是“把商业模式清晰化”。最后，他把Google介绍给了KPCB。
接受采访时，杜尔愿意如此将故事戏剧化：1999年，佩奇和布林前去拜访杜尔。当时这两个斯坦福学生开发出的搜索引擎，已经占用了学校一半的带宽。但真正让杜尔惊讶的是，他们说：这将是个100亿美元的大交易。“我差点从椅子上摔下来。我问：你们是说市场总额吗？他们说：不，是年收入。我一听，真的从椅子上摔下来了。”即使多年后回忆时，他还是一屁股坐到了地上。
而与这个“100亿”同样夸张，也同样富有魅力的，是Google两个创始人的终极理念：让全世界所有人可以享用所有信息。杜尔喜欢这一过于宏大的愿景，但他同样必须确保自己的投资不会在空想中浪费。
在1999年6月到2001年初，长达18个月里，杜尔们推荐了75位的CEO候选人。佩奇和布林这两个技术天才希望找到一个既有技术背景，又能管理好公司者，这极为困难。
即使如此，当布林对时任Novell公司CEO的埃里克·施密特发出邀请而未得到回音，杜尔出击了。在不久后的一次政治募捐活动上，杜尔将施密特拦住，直接发问：“你为什么不去Google看看呢？”两人熟识已久，但当杜尔下定决心邀请他时，他采用了最普通但也最有效的方式：疲劳轰炸。几个月后，施密特终于同意与Google的两名27岁的小伙子见上一面，这最终促成了施密特的加盟。
即使如此，因施密特太过尊重两名创始人及他们制定的企业文化，Google仍长期处于混乱但高速发展中，为此，杜尔再度把他信任的管理者调度到Google。他请自己在1980年代末就熟识的比尔·坎贝尔前往Google担任顾问。而他每周花几个小时给做辅导，的确加快了Google正规化的进程。“上帝保佑”，杜尔曾在一次采访中直白道出：“真不知道，要是没有他，公司会变成什么样子。”
2004年夏天，Google上市时，以每股85美元计，KPCB所拥有的10%股份已经价值20.3亿美元。这之后，它于2004年11月17日在172.5美元的价位上售出了570万股，获利9.83亿美元，又在2005年2月4日以203.66美元每股售出了1140万股，获利23亿。其后它又在2005年5月2日售出价值2.47亿美元的110万股。即使不算各种期权带来的千万美元规模的小交易，这三桩大抛售已经让其获得35.49亿美元收益。KPCB目前尚持有250万股Google股票，按350美元每股的价格，其价值仍有8.8亿美元——其总回报约为44亿美元，约为当初1250万美元投资的354倍。如果它把这些股票留在Google股价长到450美元时出售，则总回报可以达到47亿。
这里有两个真正会让杜尔感到尴尬的问题：虽然杜尔投资的公司，帮KPCB获得了巨大回报，但IPO之后，他们通常让投资者亏了钱。这是否是好的现象？而且，他能否再投出一家Google？
“长期来说，数据会最终说明：KPCB投资的公司，会比其他上市公司表现更好。”杜尔表现的非常平静：“谢谢你把Google的成功归在我身上，但那还是企业家的成功。而我个人最大的压力是，努力做好一个好父亲。我有两个女儿，这是个大工作。”
April 02, 2006
流动的圣节
3.26
飞机是中午从北京出发的，沿航线穿越太平洋，很快就进入了漫无边际的黑夜。遥远的大屏幕上放着“哈里波特和火焰山”，让身边的人不由分说地陆续睡去。
我蜷坐在靠窗的位子上，手里捧着半块砖头沉的Done Deals。这本由印度阿三编写的美国VC大牛们的口述实录，该算又一本没有进入国内书商视野的好书，其中收录了33篇重量级VC公司主要角色的访谈，几乎可以当作VC业入门读物。
托Google Books的福，我在互联网上漫无目的的搜索John Doerr时，发现了它，经万里之外的Joy同学抢救，它从英国某个旮旯来到了中国，随即跟着我再飞半个地球。不知用了多久，在把我最感兴趣的几个人——Arthur Rock、Don Valentine、Eugene Perkins的故事看完后，开始觉得这么一篇篇看下去更像一种方法论的重复。赶在审美疲劳前，记下两个名字：Georges Doriot和Fred Terman，分别是哈佛和斯坦福的教授，前者最早确立了VC业的游戏规则（"it is a study of life to take place in the future - under strict and hard competitive situations"），后者鼓励了两名年轻人创办HP，成就了日后的硅谷。
此次旅程前，我对硅谷的全部认识都来自书和杂志。虽然我能清楚的数出Apple在Cupertino，Yahoo是Sunnyvale，Google是Mountain View，VC们会聚于Menlo Park的Sand Hill Road，Stanford在Palo Alto……但我脑子里的硅谷地图是这样的：
1968年，Arthur Rock对Fairchild半导体公司的7人小队进行投资，组建了Intel。这七个人里的三个人：Bob Noyce，Gordon Moore和Andy Grove作为Intel的前三任CEO，都称的上IT历史上影响深远的伟大人物。
1971年，另一个从Fairchild公司出走的高层Don Valentine，加盟了Sequoia Capital，不久后，他投资了苹果电脑，苹果电脑的创始人之一，Steve Jobs还在十几岁的时候就打电话到HP公司去，问能不能要一些零件组装自己的半导体。日后，Don Valentine还投资了甲骨文和思科。
1974年，一个叫John Doerr的哈佛商学院学生去Intel兼职，等1980年他离开Intel后，整个1980年代，他投资了Sun、Compaq、AOL、EA、Symantec。
1980年代初，在给TIME周刊写Arthur Rock评传时，一个叫Michael Moritz的记者深受激励，就此辞去了记者这份很有前途的职业，从零开始，到1986年终于进入了VC业。
Sun的4个创始人们，除了还在Sun的CEO Scott Mcnealy，Andy Bechtolsheim最早为Google提供10万美元启动资金，Bill Joy主导了包括Java在内的众多重量级创新，Vinod Khsola后来成了John Doerr的合伙人，在1990年代投资的三家电信设备公司——Cerent、Juniper和Siara——共为KP获得40亿美元以上回报。
……网络时代还没开始，我已经写累了，决定放弃列举。
3.26
到美国西岸，是当地时间3月26日早上9点。
飞机上看下去，所谓旧金山，或曰三番，或曰圣方济各，不过是连绵不绝的小山包，规整的公路和碎玻璃似的游泳池们。到了101公路上，满眼所及不过是各种形状的绿色植物：和日本那种密密麻麻的，几乎把每个山头都包裹成绒毛玩具的生长方式不同，这里的树乱长一气，毫无紧张感。因为是冬天，一个月要下上25天雨，但阳光又好，所以总觉得绿的不真实。
当一场潮流发生时
在一次采访中，原来IBM、现在联想的高层Deepak Advani谈到，IBM曾研究Linux这种免费的开源软件应该不应该成为他们扼杀的对象，但最终他们选择了拥抱Linux。Deepak Advani说了一句意味深刻的话：“当一场潮流发生时，无论你是否参与其中，潮流都将发生”。
最近的，也是最让人难以忽视的潮流，正是互联网对传统媒体的冲击。几乎跟每个传统媒体的人交流，听到的都是对网络们的斥责之词。
虽然我同意其中的很多想法，但我也在想：难道这个平衡，只能靠媒体的抗议实现吗？
或许最大的问题仍是：我们这些传统媒体的人，太不了解网络媒体的具体know how，以至于无从下手。
所以最好的选择，大概只有一种：自己做起来。
过去4个月来，我所在《环球企业家》一直在筹备网络版。殊非易事。我们中（主要是我和仇勇，以及几个年轻人）没有任何一个人有网站运作经验，我们的程序在一遍一遍修改之后依然充满了bug。我们太忙，一直在忙正刊和生活特辑，对网络版能投入的精力并不太多。
但我们依然坚信，这个站不会没有价值。作为用户，我们深知自己需要什么，至少，知道我们不希望使用什么。
我们不希望看到凌乱的页面设计，我们要做到极尽清晰、干净、便捷。这方面的典范是《华尔街日报》和《纽约时报》，尤其《纽约时报》，每个栏目下都只有3篇文章，但如果你点开其中某个频道，你会发现那里面每天都可能有10篇文章的更新，而当你找到其中一篇你需要的文章（他们的文章标题跟报纸上是一样的，讲究，精致，不俗气），你又能从这篇文章连接到相关话题的其他文章去。一个小径分岔的花园，而不是一个有10000个门洞的老鼠窝。
其次，我们需要效率。能不能在5分钟内得到一天应该知道的商业新知？能不能在20分钟内，阅读一篇当天最应阅读的商业故事？能不能最快的获得某些最热门话题的持续报道？
我们这些网络界的门外汉，就这样摸索着（有些想法目前暂不好公开），希望大家关注并提出意见。
网址很好记：gemag.com.cn。