« June 2007 | 回到主页面 | August 2007 »
July 21, 2007
Michael Moritz的图书馆
8还是不8，或者如何在提供严肃思维同时，保持趣味？这大概是所有严肃媒体都要小心翼翼平衡的问题。
今天看到NYTimes写企业家的图书馆，比较让我感兴趣的，是Google的投资者Michael Mortiz。照片是他家的图书馆。
Moritz说：他几乎很少看商业读物，更倾向于看小说而非纪实文学。他认为Andy Grove的《游向彼岸》是本特例，“它与商业无关，但刻画了一个非凡人物的情感基础”。而且，他一遍遍阅读T.E.劳伦斯的《智慧七柱》，“这是本关于如何在骆驼背上领导他人的最棒的书。”
以我对Moritz的感觉，他只是暴露了冰山上的一点点雪渣。
文章还捎带手提到，Steve Jobs对英国诗人William Blake有着狂热兴趣，而NIKE创始人Phil Knight对亚洲的历史、诗歌、美术收藏丰富。垃圾股大王Michael Milken收藏了大量关于伽利略的传记、剧本、小说、论文。
July 20, 2007
公民默多克
当默多克终于要入住道琼斯，我们新一期杂志也出来了。其中我编辑的一篇稿子，没有再从商业角度，而是从新闻独立的价值角度谈这个事情的。个人觉得通过编这个稿子，还是学了不少东西。
你所应知的道琼斯收购案的真实教训：《华尔街日报》的新闻独立和高品质的口碑，如何让“只要价格难以拒绝”这一收购兼并的黄金定律屈居次席
公民默多克
沈霄戈 文
即使掌管着一家市值680亿美元，业务涵盖电影、电视、互联网和报刊书籍出版等诸多业务的媒体帝国，76岁的鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）始终认为自己是个“报人”（newspaper person）。
1995年，当被问及“在你的商业王国中，什么给你最大快乐？”，默多克不假思索的回答：“与报纸的编辑一同参与到日常工作中，试着去影响别人”。12年后，在绝大多数同时期传媒大亨陆续退隐时，默多克仍然站在他的传媒帝国的权力中心，而且，他对个人身份认同没有丝毫更改：“自从我是个婴儿时起，我就是个报人，我就是爱报纸。”
人们相信这些说法，但不因此尊敬他。如果说过去50多年中，默多克所获得的种种成就都为他赢得了正面的评价——首个国际媒体帝国的缔造者、内容制作与发行的成功整合者、电视业的游戏规则颠覆者、互联网业的传统媒体转型范本——他所最钟爱的“玩具”：报纸，却给他带来了最多争议。默多克的名字总与“小报”（tabloid）一词紧密关联，他所掌控的100余家报纸，永远在一种信奉“流行主义”的功利价值观下流畅运转。而且，关于默多克左右逢源、灵活多变的政治立场如何帮助新闻集团在澳大利亚、英国和美国获得政策倾斜的例证，似乎每天都在增加。在一次宴会上，CNN创始人泰德·特纳曾不无讽刺的表示：“小布什把萨达姆比喻成撒旦是错误的。我还没把默多克说成是撒旦呢！”
对此，默多克永远予以反对。接受传记作者威廉·肖克劳斯采访时，他曾叫喊道：“你给我举个例子！我们什么时候索要过任何东西？”偶尔，他会更温和的寻求人们的谅解：“这是个漫长的事业，一路上我也曾犯下许多错误。”
但获得谅解并不容易。这就是2007年3月以来，默多克在收购道琼斯公司（其中最重要的资产为《华尔街日报》）时所遇到的真实障碍。从商业角度讲，对一家股价为36美元的公司，提出每股60美元的收购报价，可谓诚意十足。而收购之后的战略也相当完备：借助《华尔街日报》，确立正在筹备中的福克斯商业频道的权威性，同时，通过新闻集团的国际化、网络化平台，将这份高端报纸变成更国际化、更具互动性的商业信息网。
但让道琼斯公司的所有者班克罗夫特家族（Bancroft）迟迟无法做出决定，及让《华尔街日报》的记者们试图抵制这一交易的，仍是默多克的信用问题：如果默氏的利益倾向取得胜利，则这份创立于1889年、获得31次普利策奖的报纸的价值也就荡然无存——稍微极端的总结是，支持这次50亿美元交易的，并非《华尔街日报》每天200万份的发行量，而是一种被称为“新闻独立”的无形资产。
四个月的交涉后，默多克似乎已经接近胜利。而交易的前提仍是，双方签订“编务独立协议”，确保在默多克与《华尔街日报》之间构造了一层“防火墙”。对此，默多克不无自嘲的表示：即使是报道新闻集团时，“我也只要你们拼对我的名字”。
光荣与梦想
《华尔街日报》的历史就是商业新闻人的个性史。
它于1889年由查尔斯·道和埃德华·琼斯两名记者创办。1902年，随着查尔斯·道去世，它被转手售予《华尔街日报》驻波士顿的著名记者克莱伦斯·沃克·巴伦。1928年，克莱伦斯·巴伦的女婿，毕业于哈佛法学院的休·班克罗夫特接管了杂志的经营。虽然外界普遍认为，接下来的80年中，班克罗夫特家族很少出现善于媒体管理的天才人物，但他们始终坚信：《华尔街日报》是个比单纯赚钱更有价值的生意。
这种拥有、但不介入的管理方式，即便在追求新闻独立的美国媒体业，也并不多见。如普利策、威廉·赫斯特、亨利·卢斯等传媒大亨，均热衷于指挥自己的媒体发出立场鲜明的声音，并依靠舆论力量成为现实世界的“国王制造者”。即使被视为相对开明的《纽约时报》所有者苏兹伯格家族、《华盛顿邮报》的格雷厄姆家族，也会较多介入到报纸的运转中：确定政治立场及报道的优先级，甚至挑选各版面的编辑、专栏作家。
班克罗夫特家族称得上是特例中的特例。因为拥有着道琼斯公司的52%投票权，它能让《华尔街日报》避免为投合短期利益而牺牲品牌的短视之举，而且，它尽可能将一切新闻决定权交予采编队伍。
这让《华尔街日报》获得了一种令人骄傲的独立感：它无需讨好任何人，只需坚持自己所相信的。
1948年，谋求连任的民主党总统候选人亨利·杜鲁门曾指责《华尔街日报》是“民主党的圣经”，对此，报纸的编辑予以“我们只忠于我们所相信的经济、政治原则，而非任何政党”的回答。而另一次，报纸总编弗蒙特·罗伊斯特访问白宫时，时任总统的肯尼迪向《华尔街日报》对他的自由贸易进程的支持表示感谢，罗伊斯特只回答说：“年轻人，《华尔街日报》支持自由贸易的时候，你还没出生呢。”
这份敢于自称“胡佛总统之后没有支持过任何总统候选人”的媒体，也从不迎合广告主。上个世纪50年代，《华尔街日报》的专栏曾为通用汽车对抗政府反垄断官员的行为做出辩护，但数周之后，因其记者揭露通用汽车欺压独立汽车经销商，通用汽车一怒之下撤销了投放于《华尔街日报》的广告。这种坚持真理的立场，为其赢得了巨大尊重。
能够坚持此一独立，需要的是大量富有个性的新闻人。如道琼斯前任CEO康彼得，为记者出身。1967年，卡恩作为《华尔街日报》的特派记者前往越南，1971年他又参与到了印巴战争的报道中。当他的上司要求他撤离一线时，他回电报说“消息未收到”而留了下来。最终，他的战争报道获得了1972年普里策国际新闻奖。
硬币的另一面，则是道琼斯公司不善经营的现实。作为一家公司，它接连错过了诸多商业机会：未能收购财经新闻网（Financial News Network），而让它成为了CNBC赢利利器；它放弃了收购或投资Comcast和Cablevision，但它们日后成长为有线电视巨头；而它斥资16亿美元的财经数据公司Telerate，最终只以三分之一的价格售出。
“不道德的交易”
这个世界上很难有什么比默多克与班克罗夫特家族之间的差别更大。
与班克罗夫特疏于经营不同，默多克是这世界上为数不多精于依靠媒体赚钱的人。用54年的时间，他将澳大利亚阿德莱德的一份报纸，打造为一家收入达253亿美元、盈利23亿美元的世界级媒体帝国。但与《华尔街日报》所坚持的严肃、精英路线不同，默多克并不在意媒体的品质，他曾略带得意的表示：“很惭愧我很欣赏流行新闻学，我必须说我更热衷于这种新闻学胜于你们叫做高品质新闻学的东西。”
虽然行业内对于默多克的评价不一，但是没有人能够否认他的雄心和才能。
“他就是想征服世界，而且他似乎能做到”，默多克的竞争对手、维亚康姆集团董事长雷石东评价他说。而时代华纳的董事长理查德·帕森斯说默多克“差不多是个18世纪的家伙：世界还正在形成期，他要在荒野里开辟出一块地盘，并守卫它。”
帕森斯可谓一语中的。默多克的成就，很大程度上来自于他无所忌惮的性格，以及无所不用其极的方法论。
22岁接手家族报纸时，默多克就充满热情的思考，如何变为行业中最具影响力的。他一方面在报纸上发布招聘启示，邀请当地最优秀的新闻人加盟，另一方面设计出“皇后吃鼠”之类耸人听闻的题目，迎合大众市场。
这种为争取眼球而不择手段的操作手法，最集中体现于默多克对于《太阳报》的改造。1970年，即默多克收购这份英国报纸的第二年，他就摒弃了报纸原有的枯燥乏味的宗教、政论话题，而开辟了著名的“三版女郎”栏目。这些性感裸体女性照片成为了经久不衰的印钞机，即使在传统媒体呈增长放缓状况的今天，《太阳报》仍保持着日发行量三百万份的业绩。
而且，与多数在掘得一桶金之后试图改变形象的企业家不同，默多克从未放弃对刺激、争议性事件的热情——许多次，他说自己是个喜欢“有趣想法”的人——比如在2006年11月，即每年美国电视媒体争夺收视率的冲刺时刻，新闻集团旗下的福克斯电视台近乎摒弃道德底线的采访了10年前震惊美国的谋杀案主角、前橄榄球明星O.J.辛普森。在计划播出的长达2个小时的访谈中，辛普森详细描述了如果他是谋杀前妻及其男友的真凶的话，自己将如何实施犯罪。而且，新闻集团旗下的出版公司也将出版辛普森自传《如果我做了》，继续以关于谋杀案的陈述作为卖点。虽然在大量的舆论批判声中，默多克公开宣布取消访谈的播出和新书停售，但新闻集团穷尽各种可能去吸引目光的方法，并不会因此改变。
如果说默多克的报业集团只是代表“低俗品味”，他并不会引发《华尔街日报》员工的巨大恐慌。另一个令严肃传媒人担心的话题是：默多克似乎认为一切事物都是可交易的，因此，他喜欢通过自己辖下媒体的舆论力量，换取政策倾斜。
这是一个当代媒体业的浮士德故事。可以说，新闻集团的成就，一定程度上正是建诸于默多克的交易能力。
1960年代末期，默多克刚刚前往英国发展时，代表老牌英国媒体势力的旗舰街对其不屑一顾，但默氏知道谁能够帮助他。
在他接手前，《太阳报》主要支持工党，但在1979年的竞选中，它突然转而支持玛格丽特·撒切尔为首的保守党，并在大选日的头版打出“这次投上保守党一票，这是制止腐败的唯一办法”的标题。而在1982年，英国与阿根廷为争夺马尔维纳斯群岛发生冲突时，撒切尔采取了武力行动，默多克旗下媒体也对此争议事件毫无保留的进行支持。
他所换得的，是撒切尔的友谊。据称，撒切尔是《太阳报》编辑部的常客，而在多方人士控告默多克垄断了英国媒体三分之一市场份额时，撒切尔也从未予以阻止。
从1979年至1994年的15年间，默多克的报纸们都在攻击工党中度过。但1994年9月，默多克和工党新领袖布莱尔共进晚餐后，一切开始转变。及至1995年底，默多克的主编们已经没有人搞不清楚他们该支持谁。
1997年选举时，默多克的《太阳报》、《世界新闻报》开始力荐布莱尔（而另外两份相对具有较高独立性的报纸《泰晤士报》、《星期日泰晤士报》则仍支持保守党），同时，默多克频繁出入于唐宁街10号，他甚至被布莱尔的发言人称为“布莱尔内阁有力的成员”。到2001年布莱尔谋求连任时，默多克的所有报纸都已经成为布莱尔的拥趸。和撒切尔时期一样，布莱尔对默多克采用了一种默许态度：新闻集团可以无视国会的相关法律禁令，随意调低所属报纸头版的广告价格对抗竞争；甚至默多克有意收购意大利传媒公司时，布莱尔成了他打通意大利政府的代表。
2006年7月28日，在新闻集团的内部高层大会上，布莱尔发表了开幕晚宴致辞：“鲁珀特，当我第一次遇到你，我不确信自己喜欢你还是害怕你。现在我为竞选而奋斗的日子行将结束，我并不怕你，事实上，我喜欢你。”
类似的故事也发生在美国。2003年，默多克的福克斯电视台接入到39%的用户家庭之中。但按照美国国会政策，任何公司不得接入到35%以上的美国家庭。最终，默多克的政治关系新闻学解救了他，在其游说人员的有效工作下，国会竟然将这一政策限制提高到39%。这次国会决议的主导者之一，是密西西比州共和党的议员特兰特·洛特，几个月后，新闻集团下属的出版公司哈珀·柯林斯就与洛特签订了25万美元的合同，购得洛特回忆录的出版权。
敌、友？
眼前的一切，颇给人以昔日重现之感。20年前，1987年，默多克在外界不知不觉间购得拥有《金融时报》的培生集团4.9%的股份。这之后，他又数度出手，至1988年时已经将其在培生集团的股份提升至20.5%。几乎同时，他也积极寻求入股路透社的机会。为此，他一度投资澳洲通讯社5100万美元，只因看重对方拥有路透社13.9%股份。这是一个极富想像力的资产组合：如果将培生集团下属的《金融时报》和《经济学家》两份一流商业媒体的信息汇入路透社的终端机之中，将是一种巨大的协同效应。
对于热衷于影响力的默多克而言，如果说发行量300万份的《太阳报》为他带来了影响普罗大众的平台，《金融时报》和《华尔街日报》就相当于“皇冠上的宝石”——它们对世界政治、经济都拥有举足轻重的影响。
早在1988年，默多克在接受采访时，就表示只有《金融时报》和《华尔街日报》这样的报纸，才能够为全世界的人提供巨大价值。他曾力主出版《金融时报》美国版，当时这份欧洲主流报纸，在美国只有1.5万份发行量，默多克认为这个数字至少可以达到20万份。但这并未得到培生集团的赞同。
但这一想法并未得以实现：他被培生集团董事会称为“不受欢迎的”，因为人们担心默多克试图控股培生，他最终在英国贸工大臣的要求下被迫将其股份倾数售出。几年之后，因为新闻集团扩展卫星电视业务时财务状况严峻，他最终将路透社7%的股份售出。多年后，培生集团的董事总经理弗兰克·巴洛曾在评论默多克时表示：“他是个大骗子”。
很少有人像默多克一样，在20年的时间内保持对一种投资判断的坚持。但显然，《华尔街日报》的记者们更担心的是，默多克同样不会改变其参与媒体的方式。
“我为什么要为一件事花50亿美元，只是为了破坏它？”针对质疑，默多克提出了反问。
这似乎是个有力的疑问。目前，新闻集团已经与道琼斯签订了“编务独立协议”。而且，一名前哈珀·柯林斯高层表示：默多克并不像外界想像的那么热衷于干预具体业务，有时候，“不是他直接发布指令，而是很多围在他身边的人试图取悦他。”
但也有人将此解读为，默多克一直非常明确的选择与自己观点相同的人担任总编。比如《泰晤士报》的现任主编罗伯特·汤姆森就经常为默多克辩护，说他从不插手《泰晤士报》的编辑事务。但外界也并未忽视两人的亲密关系：他们同为澳大利亚人，都娶了中国太太。不乏有人认为，早年曾就《华尔街日报》作过彻底分析研究的汤姆森，可能在新闻集团收购道琼斯后，成为《华尔街日报》的管理者。
在这次收购中，汤姆森所负责的《泰晤士报》被默多克树立成为了“新闻独立”的典范：1981年他入主这家伦敦老牌媒体时，也曾与对方达成协约，成立独立监督委员会，以屏蔽默多克的干预。
但这个典范似乎依然缺乏说服力。在前《泰晤士报》主编哈诺德·埃文斯的自传中，他回忆道：“我们得到了钱，而且我以为我有了一个保护人，但是我们被默多克欺骗了。”
在其书中，埃文斯描绘了一个大众乐于接受的默多克形象：他从不羞于塑造新闻，利用它的影响力去满足他商业或者意识形态方面的兴趣，他常毫不掩饰的嘲弄某几个英国的政客，或者给埃文斯送来带有强烈保守派观点的文章，题注“值得阅读”，或者在标题上猛戳，以示意埃文斯意图表达得不够明显。
据另一名《泰晤士报》前主编弗莱德·艾默里回忆称，当默多克试图解雇埃文斯时，自己曾提醒对方当初签订的独立协议。默多克的回答是：“天啊，你不用对所有事都那么严肃吧？”而当艾默里表示自己的确在意时，默多克笑了，并反问说：“我向世界各地的编辑们发号施令，为什么在伦敦就不能？”
最终，埃文斯对此给出了一个解释：“默多克对于承诺的态度，最仁慈的说法就是，他说到做到，只是处境改变了。”
这一次，默多克能“说到做到”吗？没有人能确定。但或许一个重要的“处境改变”是：一些熟悉默多克的人说，他已经开始思考日后的讣告问题了——这个现代社会的传媒大亨，是否乐于被后世视为“新闻独立”的敌人呢？
July 19, 2007
iPhone bubble
iPhone发布20天了，20天前，NY TIMES的记者说：
说到宣传，在过去的6个月中， 11000篇印刷文章的主题都是苹果的iPhone，它还在Google上博得了6900万次点击。崇拜者们驻扎在苹果商店的门口，博客们把它称为“上帝手机”（Jesus phone）。而这一切都是发生在任何一个消费者摸到iPhone之前。
20天后，关于iPhone的报道居然更多了。上面这张图，是用Google news统计的相关iPhone的报道。这真是可怕：
You thought the din created by the 11,690 iPhone stories filed on iDay, June 29, was deafening? Astonishingly, the iPhone clatter has only grown louder, reaching a peak of 22,605 stories on July 8 and barely subsiding to 20,497 yesterday.
我们曾经想写一篇关于iPhone的营销手段的报道。
但我想来想去，竟然不知道iPhone怎么营销了。
除了Steve Jobs在MacWorld上的演讲，之后，苹果真的没有太大张旗鼓宣传iPhone。但它就是越来越热。
我的同事说，“神秘”也是一种营销。
但现在，iPhone不神秘了。为什么关于它的报道还在增加？这是一种什么力量？
谁能给我点提示？
July 18, 2007
绝妙好文
写稿子的时候，被自己憋住了。想起几年前看过老歪写的一篇影评，好到叫娘，翻了出来，分享之：
不開屏的孔雀
「孔雀」是部可以「放肆」討論的電影，因為這部電影太過有趣，有著異常豐富的質地，充滿了高明的敘事手法，它的面向太多樣了，當然可以作深掘的工作。
只是，就跟挖井一樣，是用鍬？還是用馬達鑽頭？什麼樣的工具，會決定挖出什麼樣的井來，所以，在開始討論「孔雀」之前，討論的人得先界定他的討論工具。
比如說，用「第三世界電影電影理論」來觀照「孔雀」。第一個浮上心頭的疑問當然就是，在二十一世紀，第一個十年都已經到了中期的這個時候，顧長蔚先生回去遠望半個世紀前的這段殘頁，討論者一定要發出疑問，這部電影，跟當下的現實有著什麼樣的關係？
通常在這種工具下去討論電影，要找的「深層井水」，就是「控訴」和「抗議」。
若是用這個觀點出發，那麼，電影裏的蜘絲螞跡立刻會成為非常重要的焦點，比如，智障的大哥，在沒有社會福利系統的支持下，造成了劇中家庭的莫大痛苦。
別忘了片中，父親勸過母親，要母親讓智障的孩子進福利院，但母親堅持不願意，因此我們可以想像那個時代的福利院，必然非常可怕。可怕到母親會不惜犧牲整個家庭，只為保全一個孩子的命運。
而這樣的「可怕」，確實是被片子再三地強調過的：片子一開始，姐姐就是在幼兒園裏工作，她極端痛恨那個工作。而弟弟逃家後，終於被找見的地方，恰巧又是養老院。還記得嗎？養老院有高牆，跟監獄一樣，裏面枯坐著像死人般的老人，弟弟被人見到時，正抬著像豬食一樣的大盆從房裏出來，一邊大叫：「吃飯囉，來吃飯囉。」
福利院、幼兒院、養老院。
這樣的劇情重覆，絕不是巧合。我們當然可以認定這是一種有「目的」的指涉。所以，我們當然可以推演出一個「控訴」的結論出來。由這個反面的情緖，反面的批評，當然可以指稱到目前的社會、政治體系云云。
「孔雀」真是這樣一部「反思電影」？確實是一部「隱喻著對當前社會制度批評」的電影嗎？且讓我先廻避掉這個問題，讓我試試，換一個觀點來看「孔雀」。
比如說，浪漫主義的創作觀點。
浪漫主義創作的精神原點，就是它的亙古性，你用浪漫主義的筆法去說一個帶著慘烈氣味的故事，或去作一曲音樂，或去繪一幅畫，而這些作品裏面的東西能打動人，必然是它能脫離時空，脫離相關的人物背景，仍然不減其力量。
七零年代的故事，到了二十一世紀，仍然能叫人感動。只因電影裏表現的那些慘烈是永存的，不會因為時代改變而消失，跟社會背景、跟政治局勢無關，外在不管如何變化，這些東西都會跟「人的存在」捆綁在一起。
只要有人，就會有裏面的困難和苦楚。
「孔雀」裏面，那個殘破的家庭是有病因的，作為父母親，無法公平分配資源（還記得劇中過年分糖果的戲吧？），作為姐姐，不惜以各種手段去追求體己的最大利益，（偷家中的買菜錢去送禮，把結婚當作轉換職業的工具），作為弟弟，用最卑下的手段去挽救私己的困境，（說謊、不認兄長，企圖毒殺）等等。
「孔雀」的故事裏，不乏這樣嚴苛的指責，家庭殘破的最主要病因，是那個智障哥哥，但，劇情一直給他最大的完滿，讓他遺世獨立而善存，所有被他影響的人，反而都有了不正常的行為，而且全都有不符道德規範的心理變化。
包括母親和父親，在片子裏，也不吝給他們殘忍的指責。
沒有一個人，全劇中，除了哥哥，沒有一個人能頂住外在的困難，全都舉手投降，一直到劇情的最後，姐姐犬儒地欺騙自己，欺騙弟弟，笑著臉說：「他會永遠愛著我的」，笑容後，下場戲，又是緊隨著自慚不已的嚎哭。
所有的劇情設計，都是朝這樣命定的悲觀結論發展。
為了強調這樣的灰色論斷，導演甚至在最後一場戲，讓改嫁的姐姐，還帶出來一個頭上包著紗布的男人，也許是劇中出現過的果子，也許不是，但不重要，導演就是要暗示觀眾，這個姐姐又嫁了一個有問題的男人，她的苦難，必然將會持續下去。等等等等。
這就是浪漫主義的觀點，人，都是有病的，就跟那些創作的大師一樣，梵谷有神經病，貝多芬是聾子，葉慈是同性戀，這些人的病因會反射到他筆下的人物身上，他們是那樣的極端而憤怒，嚎叫著沒有希望的痛苦之聲，而且，作品永遠帶著不可磨滅的悲觀色彩。
是的，這樣來看「孔雀」，道理也能通。「孔雀」的故事，即使搬到現代，搬到日本或美國，只要將情節稍加變動，也能出來一部合情合理的電影。即使劇中的人物行徑是那樣的不可原諒，不可饒恕，但，我們也能接受。
因為，那是「人的常態」，是人，就會有解脫不了的病症，也一定會作出那些無益、徒勞、最終還會換來更多痛苦的諸多事情來。
但，說真的，我更願意用我個人的眼光來看「孔雀」。在我的眼中，「孔雀」的好，不應在一般尋常的批評工具下去尋找，正如同我上面所舉的兩個例子，說得再好，結論往往是矛盾的，終究會弄出一個悖論出來。
只因我相信，「孔雀」的創作，確實有方方面面的考慮，也許是編劇，也許是導演，這裏加了一點社會的反思，那裏又傾向於作純粹人性的推演，只因創作者可能帶著血淋淋的感情，包括寫作，包括攝製的過程中，將整個電影複雜化了。
在面對這樣複雜的作品，太過簡單而生硬的批評是不可取的。你想要說這電影沒有社會意識，不可能，你想說片子是希臘悲劇，講的是人在命運之潮下來隨波逐流，又會跟劇情失真，總之，一般的批評，就是會剝離了「孔雀」真正的價值，只因「孔雀」本該不是那般地容易評說。
但，「孔雀」還是好的，這部電影確實有一些驚人的東西，是可以用放諸四海皆準的標準來衡量。
最重要的，就是它的三段敘事法。
第一段姐姐的故事，看來其實很叫人討厭，因為姐姐本來就是討人厭的角色，叫人無法同情的人物，她的許多行為缺少合理的推演，劇情粗枝大葉，莫名其妙地在街上發瘋，莫名其妙地在樹林裏給陌生男人脫褲子。然後，這時電影才加進第二段的哥哥，到了第二段，哥哥給家人造成的痛苦才真正具型了，到這時候，前面第一段的姐姐，竟也跟著叫觀眾同情起來。
當姐姐被人指稱是雙破鞋，被「果子」給上過了，那時，觀眾自然會回想起來，第一段中，姐姐叫弟弟去書店買性知識書籍的劇情，編劇和導演拖到這個時候，才給了姐姐這個角色必要的「救贖」，他們這時才清楚地暗示你，姐姐是親白的，不然，也不用在結婚前還要去買什麼「性知識」的書籍了。
然後，是第三段的弟弟。
從第一段的「他們都說我像是個無聲的影子」，到第二段中，為姐姐、為哥哥排憂解難，哥哥發病，他穿著內褲狂奔街上，找人救命，為姐姐買性知識書籍，一直到這裏，他都是最可愛，最可憐的人物。可是到第三段時，這個角色急轉直下。
我們發現，這個弟弟不惜去給哥哥下毒，不惜去叫人扮警察，等等等等，弟弟的面像陡然劇變，他的內裏是那樣的黑暗深沉，而他又是本劇的旁白者，這整部電影，最後成了他的告解，他跟觀眾坦白了，他跟你說：「我承受不了命運的苦難，我不想工作了，我要完全地投降」。
甚至包括那張夾在作業本裏的裸女像，可能都是來自於姐姐買的性知識書裏，這件影響他一生的事，他也用他的回憶來跟你悄悄地強調一下：「雖然我錯了，但，這還真不是我的錯。」
「我能說什麼呢？」「我不說了。」「人生再奮鬥又有什麼意義呢？」
也因此，即使在買蕃茄的時候，姐姐在他身邊哭了，他也會視而不見的那樣，面無表情。
這樣三段的結構，三個兄妹，人物的性格會一層一層地加深加強，變化現形，筆法是如此精妙，沒有高來高去的情節，就是小鎮一般的日常生活，淡淡鋪墊，最後從小地震，演變成大海嘯。
一切的一切，整個的過程，都是在跟觀眾較量。你以為你看懂了，其實你沒，因為不到劇情最後，你不能有輕鬆喘氣的過程。真的，說句不托高的實話，放眼中國影壇，除了台灣的楊德昌，顧長蔚的「孔雀」，是第二部，真能叫人打從心底佩服的聰明電影。
這電影真是太聰明了。
「孔雀」就是這樣，一部聰明人拍出來的聰明電影，這也許是劇本編劇李檣的功勞，但顧長蔚非常知道他在作什麼，從第一段姐姐故事中，全部的中遠景，一直到第二段開始有了細碎的切鏡，到了第三段開始出現的特寫。即使劇本本身已經很完美了，但，顧長蔚還是想盡了辦法，讓這樣三段化結構的電影故事，有一個合體的敘事手段。
包括最後的孔雀，知道孔雀一般的生活習性，我們當然不可能開著攝影機，跑著膠片去等待孔雀開屏，所以，孔雀的開屏是絕對無法被演員們瞧見。換言之，連孔雀這樣角色的出現，都是經過精心設定好的。跟影片的題旨契合。
這就是我所謂的聰明。
一般來說，作電影有好幾種人，有苦力型，有狗屎運型，有臉皮比城牆根厚型，有走歪路型，有洗錢型，有好多好多種。
真希望像顧長蔚，像李檣這種「聰明型」的人能多一些。
這樣的電影，才是中國電影未來之所繫。
July 16, 2007
转个帖子
很少转贴，但我喜欢转老歪的东西，第一是熟络，第二是，他的观点总是独特：
我覺得用一個家長的眼光來看電影版的變形金剛， 最有趣的一點在於，麥克貝肯定花了極大的功夫來說服原廠家。 因為，電影這樣設計，這樣拍了之後，玩具是賣不成的。 因為，電影版的造型太複雜了，根本沒有作玩具的可能。 現在出現在市面上的新版變形金剛玩具，已經失去了可玩性， 變成有底座，靜態賞看的八吋公仔式的固定關節模型。這，也就是說，麥克貝還是一門心思，拼命在拍一部好電影，
不完全是為了週邊產品在服務的。
若是一心要賺週邊的錢，他大可以把變形金剛的變形，弄得簡單許多，
就像動畫那樣也行呀。畢竟，動畫版也前後許多代了，是可以借鑑的。但，麥可貝畢竟沒有這樣作來。
這，才是最值得敬佩的一點。
試想一點好了，作這片子的前期籌備時，
試想，開會，要花多的氣力去說服玩具公司?
我小时候，曾经有大半年的时间，用橡皮泥去捏擎天柱，不仅能搭配符合形象的颜色，更重要的是，橡皮泥是最接近能够变身的素材。这的确是我看电影时的一点不适应：这么繁复的变身，让观众怎么去反向推导变形过程呢？
July 11, 2007
关于新华财经的一点补充
上周，《华尔街日报》发表了关于新华财经的报道。
这之后我仔细看了两遍这文章，坦率说，比我们的文章好，但并没有好到夸张。尤其是，我们这文章大概比《华尔街日报》早了一周出版。
而且，两篇文章的切入方法，其实是很相似的。想想《华尔街日报》是全世界最好的商业报纸，能跟他们做到同步，甚至略微领先，至少说明我们的思路是正确的，执行力也还不错。
在我们的文章出来之后，Fredy Bush曾在内部发表信件澄清，WSJ的报道出来之后，她必须写公开信了。
July 08, 2007
Hey You
春偶麦当娜阿姨的最新一条单曲，这年头有点意思的艺人，比如Bono，Madonna，George Clooney都走这路子。。。什么时候郭德刚也为和平与爱说段相声？
这视频改吧改吧，结尾加个think different，就是苹果的广告了。。。
然后是前两天Live Earth上娜姐的片段。看见一快50的性感大妈还能这么折腾，的确感觉年轻无极限阿。
La Isla Bonita：
Ray of Light：
July 04, 2007
华尔街骑士
本文发表于《环球企业家》2007年7月上
最负盛名的投资银行家约翰·麦克如何让摩根士丹利找回灵魂，并重获尊敬
文 本刊记者 张亮 邹宇晴
电话铃声响起时，约翰·麦克（John J. Mack）感到诧异。他所在的游艇上的电话应该只有为数极少人知道。而且，这是美国殉难者纪念日的假期，谁会在这时找到自己呢？
这个出人预料的电话来自中国。对方自我介绍说，她是摩根士丹利某个IPO项目的负责人之一，受其客户之托并征得公司亚洲负责人的同意，她恳求麦克在两日之内飞往北京。
“你是否知道我刚在十天前从北京返回？此事还是等我回公司后再说吧。”麦克迅速放下了电话。
但这名中国员工并未放弃。在这之后的数小时内，她留下了多条电话留言，请求麦克听她陈述要他再次来华的原因及时间的紧迫。最后，麦克拨回了电话，严厉表态：“好，我现在就听你说，希望你有充分的理由来解释你冒昧的要求。否则，我就解雇你！”
接下来，对方讲述了一家名为中国石油化工股份有限公司的困境。这是2000年5月，中国的原油价格已经同国际接轨，但成品油价格还尚未市场化。全球原油价格高涨下，严重的价格倒挂致使中石化筹备已久的海外上市无从进行。因摩根士丹利是此次IPO项目的主承销商，中石化董事长李毅中及总裁王基铭要求麦克到北京亲自拜见中国国家领导人，从中石化IPO的角度阐述上调成品油价格的必要性。而领导接见的时间是在三日之内。
听完该番解释，麦克沉默了片刻。一名普通员工冒着被解雇的风险向他寻求帮助，让他感觉到事态的不同寻常。更重要的是，自1992年以来频繁往返于中国，已经让他对中国事务有了深刻洞见，他能够感觉到，此事无论对中石化的上市或是对摩根士丹利今后在中国的发展都意义重大。这让他立即给出了肯定答复：“我立刻通知我的机组人员准备飞往北京。”
“你知道失败意味着什么吗？中国联通和中石化，就是中国的IBM和通用电气，”据在场者回忆，坐在麦克对面的中南海领导人如是比喻说。而在谈话结束之前，对方突然直起身子，直视麦克，改用英文直接发问：“你能否用私人财富担保，摩根士丹利会完成中石化的上市？”
他获得了誓言般的答案：“我承诺，我会以摩根士丹利的名誉及我个人的财富来确保中石化上市成功。”
很难低估这句话引发的影响。大概两个月后，即2000年7月，中国成品油价开始相应调整；而到当年10月，中石化即完成了香港、纽约、伦敦的三地上市。而那个几乎被他解雇的中国员工，日后成为他最乐于咨询中国事宜的对象之一：她正是现任摩根士丹利中国区CEO孙玮。
为做出正确的决策而牺牲个人利益、可以倾听来自不同层面员工的建议、行动迅速、讲究信用，这就是麦克，摩根士丹利的灵魂人物。自1972年走进华尔街，依靠这些品质，他成为了华尔街最重要的银行家之一。因处事严格，且曾不留情面地缩减成本、裁员，麦克被外界赠予“刀锋麦克”（Mack the Knife）之名。但硬币的另一面是，他从未成为悬在所有人头顶之上的恐惧因素：他的员工会告诉你，这个CEO会邀请手下的主管带着各自家人一起共进晚餐，会在电梯里和走廊上询问带着大摩胸牌的员工近况，甚至，他曾在一次慈善活动上装扮为鲨鱼，自嘲地大唱“Mack the Knife”这首老歌。
关于麦克与其员工的感情，两个时刻足以说明一切。2001年初，他辞去了公司总裁职务，告别演说时，员工对其报以长达3分钟的掌声。而当2005年6月30日，他重新回到了这家他曾供职29年的金融王国，所迎接他的又是漫长的鼓掌与欢呼。
然而在他一出一进之间，摩根士丹利已面目全非，这家老牌大行经历了4年失去灵魂的日子。在这4年里，麦克拯救了正在亏损的瑞士信贷第一波士顿，但其老东家却变成办公室政治的乐土、业务拓展的保守派、甚至是被并购吞噬的目标。摩根士丹利的市值从2001年初的700亿美元左右，大幅缩水至2005年中旬的550亿美元左右，众多在华尔街上举足轻重的银行家也在此期间离开。
“黄金标准”
面对这一片惨淡情景，再次登上摩根士丹利指挥台当日，麦克将自己的抱负传递给所有人：“我们要成为领袖，并要告诉华尔街：我们所代表的，是黄金标准。”
这种梦想或许只能出自“摩根的继承人”。自1933年从JP摩根中分拆出来以后，过去70余年中的大多数时刻，摩根士丹利都是华尔街的领导者：它扶植了通用汽车、IBM等商业巨人，也很早在债券投资、收购投资等领域扮演开拓者角色。
什么是麦克的“黄金标准”？2007年6月8日中午，麦克接受《环球企业家》采访时，将其解释为三个主要层面：“首先是正直和诚实。我们并不希望成为一家无法信任员工的公司，所以这是黄金标准之一。此外，它关系着你如何服务你的客户，确保你提供给他们最好的建议，而不是容易的答案。第三，我们要有健全的系统与法律规管，要让我们系统里的每个人专业化的互动。”
接受采访时，他仍在感冒。过去的3天中，他带病从香港辗转上海、杭州、北京，坚持会见重要客户。这名前橄榄球运动员，在华尔街上以“工作狂”著称，但在60岁时再开展一场大规模重整行动，绝不轻松。但他得到了相应的回报：过去两年中，摩根士丹利的股价已经增长超过了60%。2007年6月底，摩根士丹利宣布其今年第二季业绩时，结果出人意料的美妙：其净利润为25.8亿美元，较去年同期增长41%。在整个行业经受美国次级按揭带来的震荡之时，摩根士丹利不仅创下公司历史记录，且再度超越了今年增势强劲的最主要对手高盛。而在今年第一季度，其利润较2005年增长了70%，达到25.6亿美元。
这是一个关于企业重新找回灵魂的故事，也是一个领导者如何在磨难中坚持原则的故事，但归根结底，这是一个人性中善良与勇气如何取得胜利的故事。
2006年初，重掌摩根士丹利不到一年，麦克就公开宣布，到2010年时，公司的税前利润将比2005年时增长一倍，达到140亿美元。
这无疑是个极为激进的目标。更让人好奇的是，在多数公司不愿意给华尔街一个过于长期的赢利目标时，深谙管理投资者预期之道的麦克为何做出如此事先张扬之举？
2006年6月麦克访华时，本刊记者就曾特意问及：提出这样一个数字，是否意味着你急于证明自己？对此，其回答颇为简单：他真正要做的，是释放出摩根士丹利被压抑的潜力。
问题何在？
没有任何人否认这家公司有着巨大的潜力，但人们对于它所面对的问题有着截然不同的解读。这让麦克所面对的仿佛一道变量众多的方程式。
过去几年中，关于摩根士丹利的困难，存在至少三种判断。最主要的说法是文化冲突带来的种种后遗症。1997年，在麦克的力主下，摩根士丹利和添惠合并，这曾被视为一次天作之合：摩根士丹利的投资银行业务能因添惠大量的经纪人和信用卡业务开拓新业务，而添惠一方的种种业务将因摩根士丹利提升专业水准和口碑。但真实处境是，那些毕业于常青藤联盟、年薪动辄达到百万美元级的投行人士，很难与那些一户户推销基金的蓝领经纪人们融洽相处，遑论协同效应。
其次是对于公司领导层，特别是对前任CEO裴熙亮（Phil Purcell）的个人指摘：在摩根士丹利员工看来，从麦肯锡公司进入商界的裴熙亮，其金融经验仅限于信用卡和个人理财方面，对于投行业务几乎一窍不通。而且，他似乎没有任何意愿去学习。与以往麦克频密会见客户和内部员工不同，裴更像一种神秘力量，他很少拜访客户，不用电子邮件，他所唯一热衷的，是将自己关在办公室中思考战略。但人们所见到的他的思考成果，并非是精巧的战略设计，而是裴将公司董事会和管理层反复洗牌，以安排对自己忠诚的人，这直接破坏了摩根士丹利原有的优胜劣汰文化。
关于摩根士丹利的第三种批评，是它错过了太多扩张机遇。2000年以来，市场上不断有传言说其管理层和董事会曾先后考虑收购美国大通银行、JP摩根、美国银行、Wachovia等公司，以丰富公司业务线，但每每擦肩而过。到2005年中裴熙亮卸任时，摩根士丹利反而被视为其它银行的并购目标。
“我不为任何事谴责任何人”，麦克对《环球企业家》说，他甚至没有将问题归咎于外界最常总结的这三种批评。迅速与众多中高层沟通后，他将摩根士丹利最急需的推动力量总结为：一种正确的企业文化。
这会是问题的答案吗？在多数人看来，企业文化仅是软实力，对于迅速改变一家在2005年收入规模超过500亿美元、排名“财富500强”第30名的公司，并非最关键考量。但这正是麦克成功找到了那根杠杆。
麦克发现的真实问题是，在他离去的4年中，公司逐渐陷入了一种恶性循环。其起点是裴熙亮的保守性格，因裴厌恶负债和风险，他每每要求提出新想法的员工进行更多研究调查，以降低行动的不确定性。这种缓慢的决策方法，让新想法难以浮出水面，最终在公司上下形成一种“否定文化”。而其结果，就是错过了很多好的投资机会、业绩欠佳、员工士气低迷、甚至公司政治兴盛。
一个典型案例是，一名日本客户告诉麦克，几年前与摩根士丹利接触过一单业务但是没有任何回音，麦克当场给相关负责人打电话要求解释。得到的回应是：“我们分析来分析去，可就是没有一个最终的答案。”
恢复“杀手本能”
“改变文化的现实方法，是找回沟通、决策、合作的文化，以及公司从未丧失但被置于次要位置的诚实标准，”麦克说。
首当其冲的改变，是通过加强与员工的沟通，让所有人清楚公司的现状。回归之后，麦克时常安排与员工进餐，而且，每个季度他都组织一次公开论坛，任何员工都可以向所有高层提出任何问题。他坚持让全部高管参加董事会议，甚至，他会在各种场合询问普通员工对于公司战略的看法。
他并非只在意听取想法这个过程，更重要的是，他要把尽可能多的想法变为现实。早在1990年代，麦克就以决断迅速着称，当时公司曾有人玩笑说：如果麦克在早晨问你一个问题，你最好在当天下午4点前找到答案（麦克对此的答复是：“我可以等到5点”）。与此相符，如果你在早上发给麦克一封电子邮件求助，当天之内，他就能够帮你安排相应支持。
比如，当他询问当时企业融资部门负责人艾伦·琼斯（Alan Jones）公司究竟错在何处。对方交出一摞文件，并告诉他，这是过去五年来自己未被批准执行的项目。对此，麦克的回答是：“放手去做吧！”
加快决策速度不仅改变了摩根士丹利在具体项目上的表现，更重要的是，它开始影响整个公司的文化。摩根士丹利从不缺乏人才和机遇，真正的重点是，他的文化变革驱动所有员工恢复“杀手本能”。在各种场合，他不遗余力地唤醒员工的韧劲和进攻性：“我们不能丢了一单生意，就去找一些借口。我们应该为此愤怒，并想办法怎么把它追回来。”
一些麦克希望看到的变化逐渐发生。2007年初，私人资本投资公司Apax收购芝加哥保险经纪公司Hub Internation Ltd.时，摩根士丹利错失担任投资顾问的机会。他们并没有放弃，而是让一系列高级银行家重新游说Apax，并最终获得了参与投资的机会。
无所畏惧的人
像很多华尔街巨人一样，麦克出身寒微。作为黎巴嫩移民家庭的第六个儿子，他的待人接物技巧来自于小时候看到的父亲上门推销的亲切方式。在以橄榄球员身份获得杜克大学奖学金后，因为脊椎受伤，他被迫开始自己的金融生涯：大学三年级时，他在一家小型股票经纪公司任职员，于1972年以债券经纪人身份加盟摩根士丹利。
关于其在摩根士丹利的早年经历，其中一个经常为人乐道的故事是：麦克有利用闲暇时间在办公楼里巡视的习惯，以此观察公司运转的细节。有一天，他看到大厅的等候区站着一个送批萨的人，几十分钟后，当他走回打听，对方依然等在那里。“你在等谁？”他接过对方手里的批萨外卖单，看了一眼上面的名字，径直走到那位叫外卖的员工桌前。他告诉对方“It's nice to be important, but it's more important to be nice”（做个重要人物固然很好，但做个好人更为重要）。这句话充分展现了其为人风格。
麦克说，多年来他最尊敬的华尔街人物是曾任摩根士丹利CEO的迪克·费舍尔（Dick Fisher），后者在世时曾教导他，作为领导者不必过于强硬。
“当好人并不意味着你不能做出艰难的决策，不意味着你永远不能发怒，也不意味着你不能对你的员工有所要求。但如果你变得过于强硬，吓倒其它人，你就不能从其它人那里得到最好的想法。我想我试图创造的环境，善良并不是个合适的说法，而应说是一个以尊严和尊敬待人的地方，”麦克对《环球企业家》如是阐释自己的管理哲学，在他看来，伟大的领导者应该“诚实、并确定人们有机会听到你的真实想法。”
但也正如其绰号“刀锋麦克”所提醒的，永远不要忘记麦克性格中强硬的一面：对于自己认为正确的事情，他的坚持往往超乎人们想象。
而在麦克回到摩根士丹利之后，公司内外曾寄望于他召回那些因公司政治而离开的旧部，如原机构股票部门主管潘伟迪（Vikram S. Pandit）和原副董事长乔·佩雷拉（Joe Perella），但当有人要求麦克解聘那些曾经支持裴熙亮的高层职员，麦克宁愿选择将他们拒之门外。对此，他非常明确的表示：“我不愿有人拿枪顶着我的头，告诉我只有射击那些他们不愿与之共事的人，他们才会回来。”
“他是我所见过的唯一无所畏惧的人，”麦克在杜克大学的同学，日后成为美国著名脱口秀节目主持人的查理·罗斯（Charlie Rose）曾这样说。
华尔街之变
在完成了对公司的中期整饬之后，麦克迎来了一个新的挑战：他必须证明，自己是一个一流领袖同时，还是一个富有远见的战略制定者，让这家重赋灵魂的企业，在恢复旧观之后，展开下一次飞跃。
十年前，麦克和迪克·费舍尔选择了通过并购手段，将其摩根士丹利打造为混业银行。即使抛开整合层面的问题，这次并购本身仍难言成功：至今，摩根士丹利的机构证券部仍贡献着全公司近70%的收入和近80%的利润。
在麦克回归之前，华尔街在猜度他会否展开另一轮大并购，甚至寄望于将摩根士丹利与摩根大通两家公司重新合并，但这一“重组摩根大屋”之举，可能性小之又小。2006年5月，摩根大通CEO杰米·戴蒙已对《环球企业家》表示，两家公司的业务重合度过高，如果合并则会流失大量人才，根本无法实现1+1=2。
事实上，麦克已走出混业银行的梦想，也不再着眼于大大并购。随着私人资本投资和对冲基金所扮演的角色越发吃重，华尔街日益主流的趋势是，即使以往那些以承销业务立身的投资银行，也要实现从经纪模式（Agency model）到自营模式（Principal model）的转变。就是说，投资银行不仅仅扮演顾问，也要更主动的承担风险，进行直接投资。
过去两年里，麦克非常积极地修正着裴熙亮时期畏惧风险的文化。一个明显的表征是，他将交易员在某一期间所能承担的最大损失从2006年的5800万美元提升到9000万美元。
即使如此，摩根士丹利仍有大量补课工作。比如，它错过了私人资本投资的兴起，它现在只有一个80亿的私人资本投资基金，并在筹划募集另一个60亿美元基金。但其同行高盛已经在此领域投资了280亿美元，且有一个200亿美元的基金在运作。正因为高盛在过去十年间正确选择了转型方向，成功将自己从纯粹的承销商变为主动的投资者，它享受着此领域的行业领先位势。
在公司内部，麦克用一个简单的事例告诉所有人，错过私人资本投资这一高风险、高回报的机会意味着什么：当美林证券伙同其它公司以210亿美元杠杆收购医疗公司HCA时，摩根士丹利是HCA的融资顾问，仅这一项业务的收益，美林约为与摩根士丹利的8至10倍。目前摩根士丹利正积极成为私人资本投资公司的财务顾问，并提供贷款业务，并在6月成功获得百仕通集团（BlackStone，又译黑石集团）上市的联合主承销商身份，这个集资41亿美元的项目是美国过去五年来最大的IPO，同时再一次巩固巩固摩根在全球IPO承销排行榜的榜首位置。
此外，摩根士丹利也在提升其它产品的交易能力。一个典型事例是2006年6月底摩根士丹利对于石油存储、运输公司TransMontaigne的收购。据负责此次收购的尼尔·希尔（Neal Shear）回忆，两年前他就向上司提交了这个收购方案，却未得到任何回音。而当他把这个方案告诉麦克时，麦克立即明白了这件事的意义：拥有石油基础设施，将使摩根士丹利更清楚地了解燃料的需求情况，甚至方便交易员参与实际商品的交易。即使如此，麦克没有忘记在电话中提醒希尔，这一交易可能需要董事会的批准。结果在麦克的强力推动下，董事会只用了一周时间，便批准了交易。
摩根士丹利对TransMontaigne的收购行为始于2006年初，报价每股8.5美元，但3月底时，TransMontaigne接受了SemGroup每股11.25美元的出价。即使如此，摩根士丹利并未放弃，而是以11.35美元的价格继续游说对方公司董事会，最终在3个月后成果收购——很难想象没有麦克作为最初决策的发动机，摩根士丹利能在随后的竞购中表现出如此坚持。
中国关联
如果说“投资于新兴市场”是麦克当前的战略，那么他多年来对于中国这个全球增长最快的市场的投入，足以展现他是如何下注于未来的。
2007年初，高盛集团在其新任CEO劳埃德·布兰克费恩（Lloyd Blankfein）带领下，在北京天坛招开了全球董事会。据在场人士回忆，宴会之上，受邀演讲的北京市长王岐山面对高盛的管理者和重要客户，首先谈到了自己与高盛及前高盛主席保尔森（现任美国财政部长）多年的友谊，接下来，出乎所有人意料的，他表示：“但我也是摩根士丹利和麦克先生的朋友。”
这段表述辗转流传到麦克处，他只有3个字的感慨：“What a friend!（他真够朋友！）”——两人的交往始于1990年代中期王岐山担任建行行长时，摩根士丹利与建行组建了中国首家合资投资银行：中国国际金融公司。1998年王岐山调到广东省出任常务副省长期间，为广东国投被关闭、粤海企业需要重组的问题头痛不己，麦克从美国飞到广州与王会面，获知对方所面对的难题后，他马上邀请王岐山到香港，向20余名重要国际投资者解释广东国投破产事件的前因后果，以消除国际投资者心中的疑虑。这次合作很大程度上并非出于利益为目的，而是基于双方的长久友谊。
过往很多时刻，麦克的举动都表明，中国对他而言不仅是巨大的市场，也是一个他乐于去理解的世界。
1999年5月，美国轰炸南斯拉夫大使馆后，中美关系到了一个紧张极限，所有计划前往中国的美国商人均搁置了行程，但麦克坚持按计划进行其中国之旅。这遭到了许多人的反对，但麦克以一句话说服了所有人：“我是中国的朋友，中国人是不会不善待自己的朋友的。”
这让他成为了轰炸事件之后最早赶往中国的美国企业家，而他在北京的第一站，是会见时任联通董事长的杨贤足。甫一会面，杨就极不客气的表态：“你们美国人这次做的事情太过分了。”
这个所有人都呆住的尴尬时刻，麦克很平和的表示：“如果我是一个中国人，我会像你一样的愤怒。”
正是在麦克力主下，摩根士丹利与建设银行合资创立中国国际金融公司，它至今是国内最优秀的投行之一。但在成立初期, 中金也曾给麦克带来不少烦恼：一方面，1990年代中期，摩根士丹利与建行之间对中金的未来方向有着不同的看法，另一方面，中金所承销的三峡工程债券被美国一些媒体解读为“摩根士丹利帮助中国政府破坏生态环境”。但他从未听取那些放弃中金的建议。他深知这种退缩至少让摩根士丹利在中国的扩张进程倒退五年，并愿意为此承担一切责难。近年来，两家公司的关系已渐入佳境。
2007年，摩根士丹利的中国团队已经完成了银泰百货、碧桂园、洛阳栾川钼业、百丽国际、赛维LDK太阳能等多个项目，集资总额接近48亿美元。这是一个被全行业视为强势反弹的成绩：在去年IPO项目有限的局面下，今年它重新成为中国承销量第一名投资银行。而它在中国的房地产投资也在不停加大规模，利用资金对物业进行翻新及整修，然后在市场重推，再以出租的形式作为长线持有。与此同时，摩根士丹利并通过专业的私人资本基金向中国公司直接投资。平安保险和蒙牛乳业就是其私人资本投资团队的两个代表作。
“中国是一个长期发展的市场，我并不在意某一项具体的业务的短期表现，摩根士丹利在中国要做的是搭建起一个更广泛的平台，”麦克说。
同时，几乎是与往事告别，6月底，摩根士丹利将其信用卡（Discover Card）业务从公司中拆分独立——这是其收购添惠公司时最重要的资产之一。早在麦克回归之前，裴熙亮就曾意图将此一业务独立。作为美国第四大信用卡发行商，虽然它拥有着不错的净资产回报率，却并不被投资者看好，而成为影响其股价的负面因素。虽然麦克曾经将其拆分方案搁置，但随着机构证券部等其它业务的好转，以及万事达卡的成功上市，对于探索者业务的处置终成定局。
只要看看摩根士丹利过去两年间进入的行业，以及退出的业务，不难感受到，这已经不是多年来人们印象中的那家投资银行了。人们很想知道，在62岁的麦克的领导下，摩根士丹利的下一个十年会如何？同样令人好奇的是，这个曾经自称有“成功瘾”的工作狂，究竟还能在华尔街奋斗多久？
“疲累的感觉不时袭来，但当我感到倦怠的时候，只要想想公司的变化，我依然被赋予力量，”麦克说。这意味着，他仍然愿意在休假时被一个有充分理由的陌生员工打断。
July 02, 2007
像乔布斯一样说话
Macintosh、iPod、iPhone，什么是乔布斯的另外一项伟大创作？他的语言。作为世界上最富魅力的演说者，乔布斯的绝技是，他永远知道如何把理性思考嫁接于感受性的表达之上。
关于创新：
·我们并不是在享用自己种植的粮食，我们穿着别人做好的衣服。我们讲着别人发明的预言，我们使着别人创造的数学。我想说的是，我们一直在享用。因此，创造一点什么去回馈全人类的经验和知识，是非常带劲的一种感觉。
·你不能问消费者他们想要什么，然后试着满足他们。当你做出消费者告诉你的需求，他们已经想要新花样了。
·设计不只关于产品的外观和感觉，设计决定产品如何运作。
·只有对一千件事情说“不”，才能确保我们不会误入歧途或浪费过多尝试。
·你要成为一个质量标杆。很多人并不知道如何适应那种追求卓越的环境。
·创新与有多少研发资金无关。当苹果推出Mac的时候，IBM投入的研发费用比苹果至少多100倍。所以钱不是主要原因。关键在于你有怎样的团队，你怎么领导，你怎么达到目标。
·微软的唯一问题是他们没有品味。他们就是没品位。我不是狭义的批评，我是广义的说，他们不去思考原创的创意，他们也没把什么文化带入他们的产品。
关于个人：
·23岁时，我有100万美元，24岁时，我有1000万，25岁时，我有超过1亿美元资产。但这对我并不重要，我不是为钱做这些事情的。
·我是我所认识的唯一一个在一年之内丧失2.5亿美元的人，这极大塑造了我的性格。
·只有爱你所做的，你才能成就伟大的事情。如果你没找到自己所爱的，继续找，别停下来。就像所有与你内心有关的事情，当你找到时你会知道的。
·成为墓地里最有钱的人对我没什么吸引力。夜半上床时，对自己说：你做了些了不起的事情。这对我很重要。
乔布斯的课程
这个世界上最酷的企业家，正成为商界最重要的“教育家”
本文发表于《环球企业家》2007年7月上
（这图是我们的美编自己画的哟）
“你我的回忆，比前方的道路还漫长”。
5月底，当史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨坐在一起，他引用了甲壳虫乐队的歌词总结过去。这的确令人感伤：到2007年6月5日，苹果公司距离其推出第一台苹果II电脑已有30年，而乔布斯也已经52岁。
即使最具想像力的奇幻小说，也很难像乔布斯和苹果电脑所经历的那样富有戏剧性：这个有阿拉伯血统的工薪家庭养子，早年大学辍学，成为一个信奉佛教的素食主义者，并在之后数度改变了高科技产业的命运。
1984年，他推出了世界上首部具有图形界面的商用个人电脑McIntosh（多数人已经遗忘，第一代Macintosh的名字曾被有意拼错），并意托科幻小说《1984》拍摄了广告，成为历史上最富黑客精神的广告作品；在游说百事可乐公司的约翰·斯库利加盟苹果时，他提给对方的问题，“你想卖一辈子糖水，还是想改变世界？”，成为了过去30年里最著名的招聘语。
30岁时被赶出自己创办的公司，42岁重新成为苹果的主人。乔布斯开始了一段更为奇妙的“第二人生”：他推出了果冻一样的电脑、冰块似的音乐播放器（你一定知道它叫什么），让这家几乎破产的公司教会全世界设计的价值，并改变了我们听音乐的方式；他偶然投资的数字图像技术公司皮克斯，最终成为迪斯尼以来最成功的动画制作公司；甚至，他在一次手术中战胜了癌症……
试着将乔布斯的个人传奇淡化，你会得到另外一个故事。苹果的历史，展示了一家公司如何获得创新基因，又如何破坏了它们。它展现了一种高级的创新技巧：一家公司怎样可以通过一系列创新产品从濒临死亡状态变为全世界的宠儿。
某种程度上，乔布斯和苹果所做、所经历的，也许是近代商业史上最有趣、也最具启发性的商业案例。网讯创始人朱敏在对本刊讲述大公司只有通过“内部革命”才能保持创新时，引用了乔布斯开发McIntosh时的案例：他把一个开发团队封闭在一个独立的办公楼中，将他们命名为“海盗”，以此塑造与公司其他“正规海军”对立的情绪，最终开发出一款与当时苹果的开发思路截然不同的产品。而红杉资本创始合伙人沈南鹏也从不讳言乔布斯是他最欣赏的商人，因为对方“总能领先其他人一两年看到一个新市场的崛起”。
以下，为《环球企业家》总结的三则“乔布斯课程”。
失败的价值
在最近的一次公开演讲上，乔布斯说苹果公司现在有“三条业务线”和一个“业余爱好”。前者包括电脑、以iPod和iTunes为核心的音乐业务以及手机。而今年3月面市的Apple TV则属后者。
那些观看过乔布斯演讲的人，普遍相信Apple TV是一款颇为创新的产品。据乔布斯演示，它可以通过无线网络连接个人电脑，播放其中的电影、电视剧和音乐。理论上，这不仅强化了电视和电脑的功能互补，也能够进一步促进数字媒体的发行。
但公允言之，现在的Apple TV并不可能取得iPod式的成功。当前版本的Apple TV不能直接从网络上购买电影，而且，虽然它只能应用于高清电视，但用户能够从网络上买到的电影和电视剧，都还不具备高清分辨率，这就弱化了其视效。甚至，它没有配置DVD光驱，这也极大束缚了它作为数字家庭入口的能力。
而在一些细节上，苹果的处理也差强人意。比如，Apple TV一个有趣的功能是“屏幕保护”：用户可以将自己的数码照片以幻灯片方式随意展现在电视上。但问题是：虽然Apple TV能够和多台电脑无线连接，调用它们的音乐库，但它只能从一台电脑上调取照片。此种设计缺陷，也充分证明了苹果公司尚不能清除判断每个功能对于用户的价值，以及相匹配的产品需求。
Apple TV将成为苹果近年来少见的一次失败产品？
远未到结论时刻。在多数人乐于相信苹果是一家懂得如何发明出完美产品的时候，人们其实忽视了，苹果始终保持着持续改进的风格。
比如至今总销量已经超过一亿部的iPod，就是一款成就于无数挫败之上的产品。2001年底，苹果推出的第一款iPod实则并不具备热销的条件：它只有5个小时的续航时间，无法应用于Windows系统，甚至其最重要的功能随机播放音乐（shuffle），也被隐藏到几层菜单之下。因此，在iPod推出的第一年，它只卖出了10万台。
乔布斯没有因为这一糟糕成绩否决这款产品——关于他是如何判断产品价值的，后面我们会有更为详细的阐释——围绕iPod，苹果做出了很多改进努力：开发出一款足够好用的音乐管理软件iTunes、构建网上音乐商店、降低iPod能量消耗以提升其续航时间、与Windows系统实现兼容……苹果似乎始终能够很清晰地看到这款产品的问题，并非常有针对性的予以解决，这最终促成了iPod奇迹：2004年起，第四代版本的iPod和iPod mini的推出，让其年销量达到826万部，一举成为了21世纪的Walkman。
我们甚至可以做出一个较为极端的结论：苹果是一家在失败中强大起来的公司。它的每一款成功产品几乎都奠基于一款失败产品：苹果II之前有苹果I、McIntosh前有Lisa、Macintosh的操作系统OS X之前有NeXT……换个角度，也可以说苹果是最敢于自我革命的公司，它从来没有停留于任何一款单一成功的产品。
同样，个人层面，乔布斯也在教训里实现了“进化”。自1980年代初期即开始追踪苹果的分析师Tim Bajarin认为，正是在被迫离开苹果公司的岁月里，乔布斯从一个纯粹的理想主义者，变成了一个在战略上的现实主义者，并保持着自己在技术、设计和营销方面的完美主义。正因此，他在回到苹果后，首先向盖茨发出邀请，让微软投资于资金紧缺的苹果公司。而从2006年起，他又让苹果电脑使用英特尔公司的芯片，并开发出在苹果电脑上应用Windows上的软件——年轻时，乔布斯曾认为微软和英特尔的产品是“邪恶的”。
公司政治的失败也教会了他很多东西。这个曾经年轻气盛的硅谷金童，在1997年回归苹果后，一直小心翼翼的担任着“过渡CEO”的角色，直到2000年，苹果业绩稳定，关于他的评价进入良性循环，他才将“过渡”两字去掉。
领先市场12个月的思考
众所周知，乔布斯并非技术天才，即使在创业初期，他也没有像盖茨一样扮演编程高手。某种程度上，乔布斯甚至是反技术的，他曾经表示：“我愿意用自己享受的一切高科技，换取与苏格拉底共度一下午的机会。”
但多年的行业经验让他形成了一套行之有效的产品判断方法：他首先是个独立思考的人，其次是一个苛刻的遴选者。
曾任苹果销售总监的David Sobotta如此回忆2002年春天，他和乔布斯在一起开会时的经历：他所负责的美国国家健康学会的技术负责人，曾希望说服乔布斯去开发一款类似Tablet PC的平板电脑。因为之前并未知会乔布斯相关话题，David Sobotta称，这应该是乔布斯之前思考的一次偶然流露。
乔布斯拒绝了对方的要求，并讲述了自己的看法：首先，这不是一个大市场。尽管包括惠普、宏基在内的PC业巨头试图打开这一市场，甚至盖茨在当年大胆预言，平板电脑将在五年内成为美国最畅销的电脑，但乔布斯非常明确的看到：相对于每年销量两亿台的个人电脑市场，平板电脑以万台为计量单位年销量并不足取。
而在对方的进一步恳请下，乔布斯又从其他几个层面对这一市场进行了阐述。因为平板电脑主要是针对专业人士的，比如美术及医疗领域的用户，它就可能遇到几种技术瓶颈：其一，没有任何无线网络能够足够快的在平板电脑上传输专业图象。其二，平板电脑的显示达不到专业需求标准。
他总结说，苹果公司更乐于去定义一个新市场，而不是参与到众多公司为一款前景难料的产品制造生存空间的战争中去。而且，如果为美国国家健康学会这种机构开发产品，意味着重大的责任，但这种责任对于苹果来说是难以承担的。
随后，健康学会的人又建议他去开发黑莓一类的产品。对此，乔布斯的回答是：这是另一个细分市场。他明确看到了电脑和电话的融合将是一个潮流，但黑莓不是这个趋势的一部分。
由此，乔布斯非常认真的揭开了他对未来手机的预期：一款可以装在衣服口袋里，并比电脑、手机独立存在时都更好的产品。
这整段对话，详尽显示了乔布斯对新市场的思考方式：他首先会思考新产品所在的，是一个大众市场还是细分市场？这个市场可能会有多大？然后他会问：是否有一些技术阻碍了一个细分市场成为大众产品？以及，未来的技术发展对这个市场是促进还是毁灭？最后一个问题是：如果做出这样一款产品，它能否创造新的价值？
不妨用这个判断方法模拟一下iPod诞生前乔布斯的思考：针对第一个问题，索尼的Walkman早已证明音乐播放是个规模惊人的大众市场。接下来，Napster们的迅速兴起，说明数字音乐这种新技术的空间广阔，这也进一步意味着，数字音乐需要一种足够优秀的播放器作为载体。此外，也并不难想到，手机功能的提升，很可能给纯粹的音乐播放器带来巨大威胁，所以，苹果不能止步于iPod的成功。
正如我们前面所涉及的，苹果是一家善于自我更新的公司。而它对于既有产品的改善，一定程度上也来自于这种前瞻式思维。
2007年5月底，Apple TV做出了最近的一次重要升级：与YouTube展开合作。以短期效果计，这是一次无效合作。可想而知，在高清电视上观看YouTube上图像模糊的短片，是一件令人难以忍受的事情。但它的长期价值是显而易见的：随着互联网基础设施的改善，YouTube上所承载的信息变为高清版本并非遥不可及。到那时，Apple TV就拥有了一个极佳的内容源。
环境创造者
据美国一本专业刊物统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅以7.15亿美元列第15位，这约为排名榜首的微软的1/9，甚至少于赛门铁克、雅虎和CA公司。
是否有些不可思议？世界上最优秀的创新公司——过去几年中，无论在BusinessWeek还是Wired杂志的创新公司排行榜上，苹果都和Google盘踞在前两名的位置，只是偶尔变化排名——研发投入并不巨大。
如果对苹果足够熟悉，你会知道，这是一家极为擅长借助外部智慧的公司：McIntosh率先使用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。
自身研发投入相对有限、广为使用外部研发成果，为什么苹果依然被视为全世界的创新榜样？
唯一的答案是：苹果清楚什么是最需要自身开发的。在2004年的一次访谈中，乔布斯坦言：“我总想拥有或控制我们所做的所有事的核心技术。”
至少在过去10年里，这家以生产精美硬件产品的公司，其核心技术集中于软件领域。1997年，乔布斯将苹果的产品线从几十条变为四条，且明确表示，苹果只要在台式机和笔记本电脑、高端和低端四个领域推出相对应的一流机器就够生存。在缩短产品线同时，他大肆招募软件领域的人才——看到了电脑与家用电器的融合前景，让他深知，软件将成为未来所有产品的共同“灵魂”。正是这十年的积累，让苹果有能力为iPod、Apple TV和iPhone赋予灵魂。
在扮演战略观察者同时，乔布斯还将自己塑造为“一个质量标杆”，因为“很多人并不知道如何适应那种追求卓越的环境”。在接受美国TIME杂志采访时，乔布斯说：所有公司都能做出接近完美的模型，但很少有公司能做出品质优良的产品，因为在产品开发过程中，技术、设计等部门会以“做不来”为由，进行缩水处理。这时候就需要一个铁腕领导者将“no”变成“yes”。
因此，即使那些他参与不多的产品，也会因为他的最终审核而提升水准。比如，乔布斯要求外部供应商和苹果相关人士开会的时间都定成周五，这样他就能周末把新产品带回家里，然后在周一给出系列新要求：比如用户选一首歌不能超过3次按键，菜单转换速度的提升，甚至其他人所不能理解的不能设置开关键……
在与乔布斯的合作中，很多人并不能立刻理解、认同他的要求，但很多人承认，乔布斯的压力让他们做了一些超越自己能力的成果。这就是我们这个时代最伟大的创新主义者的独特才能：不是去创造产品，而是创造一个开发一流产品的环境。