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January 28, 2006
战略转移
由于诸多原因，这个blog的地址更改为：http://www.edimsum.net/vagabond，或者使用http://vagabond.edimsum.net。由于以前很没有经验，完全没有使用feedburner备份，所以大家恐怕得重新订阅了。
站点的支持都是幸运星和一谋两位老大完成的；改版参照了蕾、woody、俊子等老大的意见。一并感谢。
这一切都在除夕完成，祝大家狗年快乐！
January 23, 2006
3年之后，闪存/移动硬盘市场将严重萎缩？
上周末，为了做年度述职，我生平第一次做了PPT，因为要把这个6M大小的文件拷到会议室的电脑上去，一年也用不了几次闪存的我，只好在办公室里大呼小叫求援——多数时候，我每天下班时，把需要带回家的文件发到gmail上，晚上处理完再发回gmail，就这么简单。
这让我开始怀疑：闪存是一件必须品吗？
先说个插曲。
昨天晚上和没准、大头、阿米等一群人吃饭。没准说，他1989年就开始用苹果电脑，当年还买过500多张MO（所谓磁光盘，是当年大家认为软盘的升级产品），有200张压根没用过。现在他还有10000多部电影的DVD，这让他很有紧迫感的一天看一部电影。
我和一谋开始吓唬他：这些盘可能放不了几年……蓝光和HD DVD在争夺新的标准……几年之后，就改数字电视的点播了……
就像当年的没准相信MO够存下他一辈子拍的所有照片，现在他也相信，DVD可以让他把自己喜欢的电影都收藏下来。
问题是，我们现有的介质是不可靠的，可生产介质的人没有动力生产一劳永逸的永久性介质。
说回来，来说闪存和移动硬盘。
很早以前，就有软件能把Gmail变成一个网络硬盘，今天早上，我又看到微软在去年11月收购了一家名叫Foldershare的公司，顾名思义，这是一个专注于文件下载的软件公司。大概是另一种把硬盘网络化的产物。我相信，这种趋势会让更多人愿意像我一样，把文件存在网络上。
让我们姑且相信这些技术会越来越成熟（毕竟有微软和Google在背后），真正的问题在于，如果我去到某地，不能上网，那就完蛋了。可是如果3年后，3G和Wifi市场成熟了，这个问题又迎刃而解了：在任何地方，你都能成本很低，速度很快的下载文件，你还有必要随身带一块移动硬盘吗？
当然，闪存价格不贵，买上一条成本并不高昂。但我觉得多数人会在潜意识里相信那条著名的剃刀理论：如非必要，勿增实体。或者大家在买的时候并不计较，但可能你会嫌麻烦。
如果我是华旗的老板冯军，我似乎得尽快开始谋划转型了。
January 21, 2006
垃圾话和烟雾蛋
文本1：1996年和1997年上半年，苹果共亏损16亿美元，迈克尔·戴尔说：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东。”
文本2：2001年，在BusinessWeek组织的一个会议上，戴尔说Silicon Graphics就是苹果的未来：“我们知道电影如何结束，问题不过是中途发生了什么？苹果的用户基础很小，看看现在的经济景况，这让它很难在一个不停萎缩的市场上收回研发成本。”
文本3：2、3年前，BW的Peter Burrows采访Dell一个副总时，问他对iPod的看法，答案是：“没错这产品不错，但为什么要把注意力集中在这么小的市场上？就像要成为鼠标垫之王一样。”
巴特儿，现在苹果的市值比戴尔高。
数字1：iPod Video，或者第五代iPod，在它推出一个季度内，卖掉了400万台。然后，我的同事跟我说，中关村已经断货了，小贩们说，新的iPod又要出来了……
数字2：苹果现在大概拥有全球83%的mp3播放器份额。有分析师预期到2006年，这个市场将有100亿美元收入。2005年苹果的收入不过是139亿，如果iPod占其收入的40%（2005年是33%），而它保持80%左右的市场占有率，那它2006年收入将长到200亿？
数字3：Piper Jaffray的分析师Eugene Munster说，iPod的毛利率是20%，iPod nano的毛利率更是只有18%。随着iPod在公司收入比重的上升，苹果的利润率将严重下降——至少苹果电脑的毛利率大概有30%。
最近无数人分析苹果的股价过高了。这个问题放一边不谈。我就是纳闷，nano的毛利怎么会只有18%？它只有4G的容量，还是近乎倾销的从三星那里要来的，而且它的花瓜一样的外壳也没有让苹果大规模退换。18%？？
新的iMac大获好评，似乎换心的苹果要绝地反击了。我觉得很难，这么多年来，苹果每出一款新产品似乎都有资质绝地反击，但它现在只有全球电脑市场3.3%的份额。只要它是最昂贵的电脑，我就很怀疑它能获得5%以上的份额。
January 20, 2006
他的控诉
看Variety上，Peter Bart回顾2005年，无尽伤怀：
·2005年，美国电影票房下跌了5%
·音乐销售下跌了7.8%，如Virgin Megastore的销售额下跌了近20%
·虽然Xbox 360面试，但2005年电子游戏前十名只有前3位是2005年上市的
·时代华纳、索尼们都在裁员
·电视业巨变，但没有人知道应该如何去适应
他还忘了提，网络广告业高速崛起，传统媒体出现亏损——不知道Variety的广告怎么样。
老Peter乐观的一面说：一定会有新的创新趋势出现。但现状是，我们堵在了老规则和新规则之间。
今天早上来单位，看见economist上的封面也是类似的内容：
想起以前老歪跟蕾的讨论。蕾是认为，content is ever green，老歪认为，通路是关键。
怎么说呢，两个说法，当然都对。内容，永远是重要的，但如果看过去几十年媒体产业的增长，又每每是靠新的渠道创新实现的，比如HBO靠卫星，Comcast靠有线接入等等。
未来，这两方面依然会持续变革，但似乎问题不在于他们怎么变革，而在于需要变什么。我觉得这是今天所有媒体公司都很困惑的。
技术，没问题，随着摩尔定律提升；讲故事的手段，越来越出奇，越来越冷酷；故事的题材，越来越丰富；产品的形式，越来越多样。
但这些都做到了，又如何？整个行业还是在下滑。
据说Dreamworks与一个20多岁的blogger叫Jason Mulgrew的签定协议，把他作为一个本科生求学纽约的经历拍成电视剧。但梦工厂并不确定这个东西的前景，又请了一个专门的编剧。
这，不是blogger的成功，而是传统媒体公司的悲哀。
January 16, 2006
大名鼎鼎的Think Different的广告
无意中在一电子商务网站上发现了think different的广告，装深沉那种。论地位不如1984年big brother那版，不过比现在iPod这个还是高些。
也不知道苹果什么时候出新的ad campaign。
January 15, 2006
本博“苹”论员文章
这是苹果的一周。
不过，对于我来说，那只是杂志后期的一周，所以无论什么CES，什么Mac Book，通通放到了一边。
关于这一周有多热闹，不妨看一个不太科学的指标：BusinessWeek的3头怪写的关于苹果的blog：byte of the apple，从1月10号到14号间写了11篇blog。让我感觉非常有意味的是：在这之前，上一篇blog是Peter Burrows关于Jobs是不是要去当Disney的董事长的，而14号的最后一篇，是Arik Hesseldahl说苹果的市值超过了Dell。
前有Disney，后有Dell，中间是Intel。还有哪里的传闻说，windows vista可能装到Mac上——Steve Jobs实在是我们这个时代最骚的企业家。
在我们继续下去之前，小段广告：最新最酷的iPod配件。
之所以最近写苹果的内容见少，实在是有无奈：感觉现在苹果做什么，都会被外界认为大对特对。一个值得一提的数据是：在2005年最后一个季度，iPod居然卖掉了1400万部。光nano和video，就可以让大家忘记去年这时候还风光无限的mini了。
但我经常在想：这是不是苹果的一个艰难时期呢？这个时期，Jobs会不会犯些大错误？
比如推出remote，就是能够接到nano和Video上的听广播的小东西，说起来是很不讲理的：iPod能火到现在，一定程度上是周遍产品供应商在推波助澜，现在苹果等于在跟他们抢礼物；抢也就罢了，这么一个东西，卖49美元！这东西，不固化到新iPod里已经有点过分了——别忘了从Mac II的时候起，Jobs就鼓吹所谓数字生活中心概念，你能相信这种数字生活中心的功能被论斤吆吗？
说实话，我也很好奇他对Pixar的处置。大家现在提到Jobs，都说他是Apple CEO、Pixar CEO，这是两家当今世界的酷公司。我不明白Jobs有什么理由卖掉Pixar，但这种消息一直在传。唯一的可能就是，他要通过这一卖，获得更大的利益。Peter Burrows说，他打赌Jobs不会在意Disney的皇座，我的感觉恰恰相反：Disney哪儿是一般公司？难道Apple CEO+Disney Chairman不是一件更拉风的事情？
Larger-than-life的Jobs，一定也在想如何Larger-than-larger-than-life吧。
可是，苹果电脑有没有问题？相信我，一定多的是。9月底有次我跟李开复聊天，我说现在苹果如日中天，你为什么不回去？他说：我怎么能因为Jobs一个人就回去呢？作为苹果老员工，他一定比我们更熟悉公司内部的情况。苹果能不能将虚火变成实在的盛世，一定需要更长的时间。
好东西！
以前的老板李甬去了网易，一直好奇，他在网易怎么做。现在有这么一个东西，看了觉得真是好。
幸福生活，其中2005幸福生活，让人辛酸。
January 14, 2006
给我们杂志写的人物简评
张振清
这是一个知道如何做出正确决策的领导人。自成为亚信12年历史上的第六位CEO，张振清一直坚持“把问题简化”的原则：把分支业务销售出去，固本培源。虽然折价销售让其前任进行的两桩并购——收购太平洋软件和联想系统集成业务——越显愚蠢，但现在的亚信至少可以集中精力进行软件业务的突破。此外，张在努力谋求与华为的合作，如果成功，亚信的软件将被销往海外市场，对于有着2000名工程师的亚信来说，也将是一大突破。唯一的问题是：亚信将重现辉煌，还是在回复元气后被售出？
PS：我被邀请使用msn messenger live 8.0，结果联络人全没了，幸亏恢复7.5，又都出来了。
January 12, 2006
Google Factory Tour
蕾 说:
it is an introduction documentry of Google Company, seems created by Google themselves,
我 说:
免费的？
蕾 说:
yes, name is google Factory tour
蕾 说:
5 hr 39 min 41 sec
我 说:
发我连接看看
蕾 说:
u can go video.google.com and search for "google factory tour" then it will come up
Google出video search的时候，我并不是很看好。主要是，视频这个东西，还是有技术壁垒，而且热爱拍摄的人，也未必真的急吃火燎的要把它上传到网络上，卖给别人，让别人看。所以，我也不看好土豆网。
不过，Google很狠，不看好我？我给你个成功案例看看。谁不想了解神秘的Google？
January 10, 2006
交易“中国梦”的人
一家中国最早成立的金融咨询机构，正试图转型成为本土明星投行。惟一的机会是：抓住私人资本涌入中国的大潮
文·本刊记者 张亮
本文发表于《环球企业家》2006年1月号
一定有人认为谢屹景疯了。
作为瑞士信贷第一波士顿的企业融资/并购部副总裁，2005年的他本拥有一个足令同行称羡的开端：年初，他主持了海尔在香港借壳上市，4月又协助上海电气如期完成IPO。两单生意做毕，似乎已经预示着年底可观的红利。
但接下来是一个令人瞠目的选择：谢申请辞职，转而加盟国内一家名为海问资本的民营投资银行。
离谢而去的，不仅是乘坐头等舱、住五星级饭店的生活，还有业内人士最为看重的“大交易”。通常，项目的复杂程度决定了其价值，而富有此类经验者则身价百倍。谢曾参加过规模高达375亿美元的电讯盈科收购香港电讯案，这至今仍是亚洲最大规模的并购交易之一。在海问，他所参与完成新公司的第一笔交易是，2005年11月促成英国安石投资（Ashmore）以3亿元人民币入主广东省最大的连锁超市深圳民润。
近1000倍的数字落差是否让人沮丧？谢不以为然：“我从每个项目都能获得快乐。”在他看来，自己是在参与一场大事件：为中国打造一家拥有华尔街服务质量的本土投资银行。
听起来这是个知其不可而为之的努力。即使中国国际金融公司、中银国际这样拥有雄厚政府背景者，想在大者恒赢的全球金融界有所作为尚非易事，何况一家民营机构？即使放眼全球，上一个由华人缔造的投资银行传奇香港百富勤，也在亚洲金融风暴中折戟，那已是8年前的事情。
正如百富勤的辉煌赖于红筹股在香港的兴起一样，任何一家金融机构在业内确立地位，都需要抓住一个契机。海问资本看到的是：粗略统计，自2005年至2006年，将有近100亿美元资金涌入中国。
“一个市场的资本供给量大幅增加，而且这个市场的资本方和受资方信息不对等时，最能体现出中介机构的价值。”接受《环球企业家》专访时，海问资本CEO包凡称。因看好私募市场（private market）在中国的前景，他在2005年年中将自己创办仅一年多的华兴资本与在国内资本市场拥有14年经验的海问咨询合并。
现在包凡和他的团队正努力向海外资本宣告这样一个理念：小也很美。在中国，开展大规模并购并不容易，而海外资本热望进入的国有企业则倍受政府管控，这让多数顺理成章的交易悬在了空中。而当前解决这一问题的最好方式是，先进行1亿美元以下的交易，不仅资产定价常常偏低，且谈判速度快。
可资参考的是，就在安石入主民润的交易前后，另一桩久受关注的私人股权投资案例亦告完成，谈判斡旋三年后，凯雷投资集团（Carlyle Group）终于斥资3.75亿美元收购徐工集团工程机械有限公司85%的股份（详见本刊2005年12月号《凯雷徐工交易调查》）。但少为外界注意的一个细节是：凯雷虽然有控股权，但依双方协议，凯雷在未来三年内都不能往徐工内派驻管理层，这就让私人股权投资交易后常见的调整难以进行。
相较而言，前后用时仅5个月的民润收购则性价比颇高：安石用第一期资金1.4亿元人民币换得民润52%的控股股份，及董事会5个席位中的3个，与交易同时完成的是管理团队的重建。
“杂交优势”
在回答“海问能做什么”这个问题之前，海问必须回答一个看似更为初级的问题：为什么有海问这样一家公司？
1990年代初，一群海归投资、法律界人士应邀参与设计上海证交所，当时的上海人行行长建议，除了无偿帮忙构建资本市场，也应有人提供有偿的金融咨询服务。这一建议被采纳，曾在华尔街做律师的高西庆联合中国证券市场研究设计中心的一些专业人士、会计师和律师合伙着手组建咨询公司。
个中参与者，多是学院里的教授，而他们给公司起的名字也颇为书生气：heaven（天堂），取谐音即是海问。因政府对证券业的新生事物一向持谨慎态度，仅公司注册就用了半年多的时间。一间16平米的地下室就是海问的第一个办公室。创业者中，兼职的在校教授有100元津贴，专职人员的工资则为几百元。
即使1991年初获得执照，在海问成立的第一年，公司主要的收入仍来自于律师部门。一年后，终于获得一单真正意义上的咨询业务：上海电真空的B股上市。
“最难解决的问题是如何收费。”海问资本董事长龙涛回忆说。当时国内并无咨询业务的行业定价，为了顺利达成交易，海问仅按往返上海的交通成本开价4万元。教授出身的合伙人们甚至不愿言利，只让律师出身的高西庆前去谈判，即使如此，对方仍给出了一个生硬的回答：太贵了。
海问无奈退出后，上海电真空两度上市未果。在其终于意识到海问的价值后，双方重新开始合作，一次过关。上海电真空相关负责人日后曾表示：第一，以后所有业务都与海问合作；第二，4万元咨询费太少，日后一定补偿。
从其第二单生意起，海问的咨询收费便超过百万元，至今海问已经做过近100家公司的上市工作。但问题是，在资本通路单一，政策限制众多的市场环境下，海问很难将规模迅速做大。
1992年中国证监会成立时，海问的三名高层均得到聘书：龙涛前去做证监会首席会计师，何斐做法律部主任，高西庆做首席律师。三人坐在友谊宾馆的草地上开了一个会，共识是：如果一起离开，海问就很难维持，最后只“牺牲”了最适合做官的高西庆。
不久后，因政策限制，海问律师业务也被拆分出去。虽然海问咨询也曾试图进入证券公司或基金业，但时机总不成熟。如张国庆在君安试水MBO，最终满盘皆输，此类教训让龙涛不敢轻易冒险。
但更大的挑战已经到来：SARS过后，中国资本市场已近崩盘。“到现在都是有若干项目已做好，就等着发行了。”龙涛表示，以往2、3个月即可完成一个项目，现在要延期2、3年，这极大影响了海问的发展。而在中金公司、中银国际这样的大型投行开始抢占大客户咨询市场后，海问所遇到的挑战越发严酷。
过去十余年中，国内并不乏有公司效法海问开展资本市场咨询业务，但能坚持下来的并不太多。即使海问也意识到必须开拓新的方向：“当时我们已经看到私募市场这块业务，因为大量国营、私营企业都要改革，所以私募资金是和中国经济直接相关的。但我们只有国内资源和品牌，所以只有加上华兴的涉外能力，才能产生杂交优势。”
华兴资本的创办者，是曾在摩根士丹利和第一波士顿有7年就职经验的包凡。2000年时，包凡做完亚信科技在纳斯达克的IPO，旋即加入亚信，任首席战略官。“我当时没有明确自己创立本土投行的梦想，但一个强烈的感觉是：自己不会一辈子在外国投行打工。”包凡承认，亚信是一个深入认识中国市场、结交国内资源的绝佳平台。
2004年，包凡离开亚信，成立华兴资本，将精力集中在对IT、电信等高科技产业的投资上。这段时间被其喻为“最潇洒的生活”，无须按时上班，仅依靠此前积累的人脉，他已足以做成一些生意。如在2004年11月帮助中星微电子融资2500万美元，一年后，该公司完成海外IPO。
但类似AB收购哈啤、凯雷伺机进入太平洋保险这样的重量级投资，让包凡这个自称“关注资本走向”的人，意识到传统行业拥有大量机会：在这个领域虽然做成一笔交易更为困难，但资金规模远胜于高科技行业。惟一的问题在于，传统行业的游戏规则——人脉资源问题并不可能迅速积累。
1996年，因为重庆钢铁上市的项目，包凡和龙涛就已结识。在包凡离开亚信前，两个人还曾经讨论过联手操作一笔海外直接投资的基金，未果。直到半年多以后，两人在香港一个朋友家吃饭，旧话重提，双方一拍即合。
第一单
就像海问咨询操作上海电真空第一笔业务一样，2005年8月海问资本合并成立后，也试图通过其首单生意民润收购案确立其品牌。为此，包凡将正在香港休假的谢屹景约到深圳，共同进行调查，此后，几乎谢每周飞往深圳一次，推进项目。“我必须格外小心翼翼。”做完交易后，谢回忆说。
用两个月时间做尽职调查后，海问明确了民润的业绩不好的原因。除了管理团队不佳，其资金状况也无法支持其业务扩展，甚至基础的店面更新。但更根本的原因是，作为国有上市公司深圳农产品（000061.sz）的全资子公司，民润的管理层没有相应的激励安排。
2001年，时任广东省零售协会秘书长的李小和就任民润董事长，当时民润只拥有36家门店。上任后，李先后买下珠海的新七星以及广州的岛内价、佛山的真实惠、阳江的百惠超市，让公司最多时拥有148家网点，年销售额达到23个亿。但激励机制缺位，让民润对其管理团队缺乏黏着性，随着2003年4月底李以“董事长特别助理”的身份转投物流企业宝供集团，民润的辉煌迅速告一段落。2004年即亏损3800万元。
2005年6、7月间，深圳农产品公司意识到问题所在，在海问进入之前，已着手团队的重组，请李小和的团队重新接管民润。
海问知道自己应当干预与不应干预的界线。作为一个高度低利润、强调管理的行业，任何一个细节的处理不善都可能引致超市亏损。它首先做的事情是了解、观察李小和是否是最合适的管理者。
李复出后，从佛山聘请一零售专家任总经理，把原来在珠海做得很好的一个总经理调过来，重新组建了一支管理团队。
新团队甫一进入，就做了一个让投资者激赏的调整：改变对资金的分配方式。对于正处在亏损中的民润来说，在资金链吃紧的情况下，如何把握进货与还款的平衡就近乎一门艺术。如果不能及时把供应商的欠款还清，企业的信用将受到影响；但对每天进货的投入又决定着短期的收入。李每天研究收入支出及产品销量，及时调整产品种类。同时，找到供应商，介绍自己试图如何扭亏。两相权衡，几个月来已见成效。
“看他在解决什么问题，就可以让我们知道，对于这个团队，什么问题是最重要的。”谢屹景说：“他们的做法很合理，给我们以信心。”
作为一家拥有约115家连锁超市、年销售额人民币15亿元的超市连锁企业，民润并不缺少优点：它与当地政府联系密切，可以提前获得如住宅开发项目一类的信息，能够让其选择最有潜力的店面。而此前其竞争力集中于生鲜产品一端，按照新团队及海问的计划，如果将业务范围拓展到美发店、彩票投注点等领域，则可增加效益。
在将民润介绍给安石投资后，海问遇到了一个海外投资者普遍的疑虑：既然投大量时间、人力和物力，为何不进行性价比更高的大项目？海问没有简单遵从投资者意见，放弃民润去寻找更大的项目，而是耗费了不少时间向对方解释，为什么小项目在中国是一个性价比更高的选择。
8、9月间，律师事务所、会计师事务所和咨询机构先后进驻民润，最终让安石明确其投资意向。从10月5号到11月5号，进行了整整一个月紧锣密鼓的谈判。
从海外投资者的角度来说，任何交易都是价格越低越好。而作为交易顾问同时也扮演小规模参股者的海问，却需要把握好平衡：它还必须帮安石把进入后的风险降到最低，这就意味着帮民润找到扭亏的足够资金。
目前看来，最终的结果是深圳农产品、安石投资与民润管理团队三方皆大欢喜。不仅交易如期完成，海问也从投资者的角度提供紧急问题应对措施。3亿人民币的资金分两期执行，第一笔是1.4亿，第二笔是1.6个亿。分期的主要目的是，一旦市场竞争加剧，民润在资金层面有后备方案，而不是出现问题时再去找钱。而在机制上，海问不仅帮安石投资获得了绝对控股权，并在筹备民润管理层的期权计划。
基本功
“他们非常非常优秀。”一位曾与包凡、谢屹景共事，仍在大型投行扮演要职的人士评价说。但是，她也承认，创办本土投行并非易事。
核心问题是：一家仅20人的中国公司，能否提供与摩根士丹利同档次的服务？
对于目前的海问，获得太大的客户即使并非不可能，也并不划算：成熟客户所需要的资本支持和财务顾问并不太多，这种客户也无法让海问的名声迅速放大。因此，真正有价值的用户被定义为“未来之星”，这让海问像一家风险投资公司一样，高度关注客户的增值空间。
“我们不关注交易的大小，只看重被投公司的升值空间。”包凡表示。在摩根士丹利时，老摩根那句“一流方式做一流生意”（First class business in a first class way）让他印象深刻。而海问的成长目标也是成为私募市场上最优秀的中介机构——而非最大。
“关键是我们要确保每一单的质量。”谢屹景说。
相应的，龙涛和包凡也在调整公司的管理机制，让其更富有创业气息。首先要打破的是，传统投行的晋级体制——分析师3年、助理经理2年、经理2年……海问也不会关注以交易量为统计方式的投资银行每年的排名，每个合伙人都不必以交易规模为业绩的考量关键。
“在大投行时，我们最大的客户其实是自己的老板，只有让老板满意，年底才能多分红；但这里，不会这样，所有合伙人都是平等的。”包凡说。
同时，他们已经有意识地在推动公司业务发展的同时培养团队：把自己的客户让给团队中其他人。这像是一场冒险，原本那些只看好龙涛和包凡个人品牌的企业也许会因此不满，但只有如此才能建立一个企业的整体形象。
在这家20人的公司里，有8名合伙人，任何大的决策都是全体合伙人共同讨论。这一近乎牺牲效率的方式也是为公司合并后形成统一文化考虑。
对于龙涛和包凡，他们的工作不亚于一场与时间的赛跑，他们相信，3年内中国的资本市场将产生更大的变革，到时海问这样的民营投资银行将有可能获得进入基金管理或国内券商业务的机会。这也迫使他们在3年内要打造出一个一流的业内品牌。
January 08, 2006
the Best Advices ever
前不久有个在英国的朋友跟我说，BBC在搞一个什么活动，让一些似乎在中国有所作为的人写一句自己最欣赏的话，然后让英国人在其网站上做评选。这朋友把我给推荐了去，我到现在还没想出这句话来。
因为的确想不出什么，既能打动别人，又似乎深远影响了自己生活的话。
也想不太明白，为什么这年头，外国人还在意这种格言警句？
前两天抽空看NY Times网站，看到有篇文章叫Resolved: I Will Take Good Advice，打开一看，觉得是些不太有趣的东西。比如那个到哪儿都显得吊到不能行的坏孩子企业家Mark Cuban的good advice是："Treat your customers like they own you, because they do."
而奥美全球CEO Shelly Lazarus说："Unless you love your work, you won't find the balance. How can you, if you resent the time away from family spent at a tedious job?"
爆土。
当天老歪又发给我一篇Business 2.0做的类似的东西，比如，蕾同学的偶像，the best bad boy Richard Branson说：
要成為好的領導者，一定要把注意力集中在：帶出員工的最大潛能。人跟花一樣，需要不斷被照顧澆水，無論是作業員，或者是董事長都一樣。小時候，布蘭森曾經偷爸爸的零錢，跑到雜貨店去買糖果。雜貨店的店員打電話請布蘭森的爸爸到店裡，因為店員懷疑布蘭森可能偷了爸爸的錢。結果，布蘭森的爸爸怒斥店員，怎麼可以隨意指控布蘭森是小偷。後來，布蘭森把錢還給爸爸，而且再也沒有偷過任何東西。
如同布蘭森的爸爸再給他一次機會，布蘭森也會給員工第二次機會。在維珍剛成立時，公司旗下二手唱片行的主管告訴布蘭森，店裡有一名員工會偷公司的唱片。布蘭森沒有開除這名員工，而是跟他坐下來談。如今，這名員工是維珍最傑出的高階主管之一。
以前Fortune也做过一篇类似的东西，曾被咱热情的嘲笑过。
今天坐马桶上，不知道怎么想起这个，觉得自己什么时候有空了，从家里的几百本外刊和企业家传记里挑出几万条这种小故事和句子，没准是本畅销书。
原来我对畅销书的印象这么差:)
PS：中信那本Fools rush in的翻译还是烂到渣，return of equity翻译成“股票回升”，Henry Luce多数时候叫卢斯，少数时候叫罗斯，纽约时报的老板苏兹伯格被改叫芬兹伯格。
不知道中信都哪儿找的文盲翻译和流氓编辑。
分众收购聚众，到头了
同事亚婷昨天晚上说，分众要在周一发布大新闻：“下周一会在金茂做一个中国最大的M&A，还不肯透露详情。”
我猜：“分众和聚众都进不去医院和银行。最近起来那个health media能进医院，要我是江南春，花多少钱也得给买了。”
结果一看新浪，原来是收购聚众。
聚众是不是好公司？不是。自从2004年下半年获得了Carlyle的投资，它就一直酝酿上市。一年多了上市未果，显然说明它的经营，达不到那个标准。
分众收购它，不过是用钱，把这个写字楼领域唯一的trouble maker干掉，把它的网络接管。3.25亿美元，对于股价37美刀，市值12.9亿美元的分众，不算损失惨重。换来的，是一组似乎诱人的数字：新公司商业楼宇联播网将覆盖中国近75个城市，3万多栋楼宇，以及6万多个显示屏。
不久前，分众传媒还收购了电梯平面媒体广告运营商框架媒介。
这两笔交易，当然要比百度花钱盖楼更聪明。李然跟我说，企业衰落的征兆，一个是写书，一个是盖楼，我很认同。至少，江南春在固本培元。
但说起来，这两个交易，也让我觉得他还是有些底气不足：除了目前玩的很熟的业务，他还没想出什么新的玩法。横向扩展？纵向扩展？深入挖掘当前资源的潜力？看不出来。
相信，半年之后，一年之内，江南春一定会宣布收购Health Media。
January 07, 2006
be honest and unmerciful
昨天晚上临近12点，上床睡觉前，随手拿了不久前买的一本《抢滩媒体的傻子们》，打算看个15分钟就睡去。
因为之前已经两次上过中信出版社的当（《埃利森传：我打造了甲骨文帝国》、《默多克的新世纪》），翻看的时候难免带有“校对”心理。比如勒口处，作者介绍说，“《名利场》杰出的编辑，原来是《财富》的高级作家”，还特意去查了下手边的VF，发现她在contributing editor一栏，心就凉了一截——这几年看Fortune，也的确没有对这个名字留下任何印象。
类似的事，2002年时我遇到一个，把以前的文章摘回来罢：
每一个想针对海尔说两句的人都必须慎重了。7月26日，海尔和一个名叫陈毅聪的证券公司职员对簿公堂，要求陈就其流传于网上的一篇关于海尔的质疑性文章《海尔的真相》道歉并赔偿30万元人民币。《海尔为何要让此人沉默？》，《远东经济评论》8月1日的封面报道就以此为题，并在文中开门见山：“没有比这更力量悬殊的战争了。”
海尔当然不仅希望陈毅聪一人沉默。一年以来，海尔始终处在媒体的包围圈内。与以前不同，媒体对于这家中国的符号企业不再仰视，而是对其多元化的合理性、金融运做的有效性，以及海外扩张的必要性一一提出疑问。虽然这其中存在着媒体“打老虎、揭黑幕”的倾向，但多数文章都并非经不起推敲。质疑的高潮是今年4月美国《商业周刊》的一篇《Haier's Tough Trip from China》，作者用美国人的习惯方式对海尔进行了提醒。陈的文章正衍生于此。而他的文章被简单翻译后引用于英国的《金融时报》，引来了对海尔的如潮的质疑。
有趣的是，与以往纸媒间的论战不同，这次与质疑海尔的媒体恰成呼应的竟然是——书！不完全统计，近一年内有10本以上褒扬海尔的书纷至沓来，它们的一致特点是对海尔管理方式的高度推崇，而张瑞敏俨然成了中国的韦尔奇式的管理大师。其中5本书是青岛海洋大学经济学院副院长孙健的手笔（竟然有一本干脆把他介绍成青岛海尔大学院长），还有两本出自一位名叫迈克尔·波顿（Mikle D. Boton）的美国人。书中介绍此君是哈佛大学MBA、《华尔街日报》首席记者，《财富》杂志特邀评论家。但由于文笔绝不出色，这激起了我们的好奇心：《华尔街日报》和《财富》的资料库以及亚马逊网上书店里都没找到一篇他的作品，而且道琼斯北京记者站在接受本刊记者询问时表示：“迈克尔·波顿？那不是个歌星吗？”
好在这一次，Fools rush in这本书很好看。
从序言中随便摘抄一段：
美国在线-时代华纳崩溃前的数月内，有人说李文如同“残缺的碎片”。在我对李文的采访中（其中包括漫长的午餐、大量的电话和无数次在洛克菲勒广场75号时代大厦二层办公室的会谈），他表现的很绝望，如同一个正在寻找赎罪机会和穷途末路的人。他现在很脆弱，他对我说他正在自我发现、自我实现。他还谈到可能会写一本小说，他现在正在解读哲学家马丁·布伯的思想。马丁·布伯曾于1923年写了一篇名为《我和你》的论文，文章重点探讨了人类世界与外界进行联系的方式。从这场并购案的监狱般的非人待遇中解放出来的李文现在才体会到人生苦短。“我以前从未哭过，”他很坦白地对我说，“我从来没哭过，但是现在我经常哭泣。”
说实话，如果国内谁的商业报道里能写出这样的片段，我会佩服死他/她。
扯远一点，我们杂志最近来了不少女记者，我觉得这是大好事。我经常认为女性比男性更适合做记者，她们更敏感，更注重细节，更有亲和力，如果足够勤奋，有较好的逻辑和写作能力，我相信多数男记者是望尘莫及的。看看现在Fortune的指标人物，从已经成“北斗星”的Carol Loomis，到Betsy Morris、Betheny McLean、Patricia Sellers，全是女将。这书的作者Nina Munk也是一个美女记者。
这书序言的结尾是这样的：
后来当我们谈到美国在线-时代华纳的细节时，他的眼睛会飘向别处，那已经是旧新闻了，是昨天的消息。我想，与他的精神追求相比，美国在线-时代华钠已经显得微不足道。
这让我想起昨天下午单位开会时提到的，在那部我算不上喜爱的电影Almost Famous里，一个音乐杂志的主编说的，当好一名记者，你要“be honest and unmerciful”。
January 06, 2006
上个月的工作（一部分）
换掉足以稳定IBM军心的CEO沃德，是联想经受住整合考验、赢得超越戴尔的契机，还是另一场横向整合偏离轨道的预演？
新联想成人礼
就在你已自认为看过一切商业事件的套路之后，总会有新的特例出现。
两年前，一家在PC领域成就不俗的中国公司正在经历“成长的烦恼”，它已连续3年增长未如预期，多元化亦未能创造奇迹。最终，当它不得不决定通过一场在市场和政治层面均具高风险的跨国并购改变局面，市场的反应是提出更多质疑与担忧。
从并购IBM的PC业务至今，仅仅一年时间过去，我们故事的主角——新联想(Lenovo)，已连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。同时，它开始卓有成效地收复中国市场份额：一年间，这个数字跃升了近10%，重新回到2000年顶峰时期的35%左右。而从纸面上的协同效应变为现实的是：2005财年，新公司将依靠整合产生累进达2亿美元的成本节约。
考虑到过去10年间，全球各种大型横向并购几乎全部失败，且中国公司国际化鲜有成就，你几乎可以称此良好开局为“小概率事件中的小概率事件”。
但这决不是最终的结局。联想集团创始人柳传志在国内外各种论坛上宣布“整合非常成功，原IBM骨干一个未流失”的话音刚落，另一个转折点突如其来：2005年12月21日，联想宣布担任公司CEO仅一年的斯蒂夫·沃德(Steve Ward)离职，与此同时，戴尔前高级副总裁阿梅里奥(Bill Amelio)空降接任。
如果说联想在过去一年的国际化大跃进中有什么未被改变，此种谋定而后动的行事风格就是其中之一。自进入11月，联想第一阶段整合接近尾声，更换CEO的相关事宜已经开始。此事在高度保密之中紧锣密鼓进行，但其间本刊遍访联想高层，已从其字斟句酌之中窥见端倪——
2005年11月6日，北京，上地新联想大厦。当被问及在一年间从一家美国标志型企业的高管变为中国标志型公司的CEO，作何感受，沃德直接回答《环球企业家》：“Very good!”当日，他仍在电话会议中与联想移动高层讨论直到2016年的手机战略。
2005年11月13日，厦门。谈及自己与沃德的合作，联想集团董事长杨元庆称：“一方面我希望我们是Two in One Box（双重管理，一个在戴尔公司经常使用的词汇），另一方面我们有很好的分工。”
2005年12月9日，北京。接受本刊独家专访时，联想集团创始人柳传志回避对沃德进行直接评价。“一切都在掌控之中，有些事一个月之后才可能说”，在记者的追问下，他最终给出的对沃德的评价是：敬业、认真与杨元庆合作、具备不错的销售能力。
当日，记者联系到两名接近联想董事会的人士，探问相关事宜，其中一个答案是：“意见的不一致是有的，但这属于可沟通范畴。如果真的非常不满会采取行动。”
2005年12月19日，北京，联想北研大厦。当被问及与沃德合作的感受，联想全球COO刘军对记者说，“这是一个很棘手的问题……”
在联想高层或三缄其口、或欲言又止背后，这个一波三折的故事引导我们重新审视联想过去一年的工作。它凭借什么在并购后初步避免了整合失败的噩运，交出一份如杨元庆所说“相当不错的答卷”？如果一切顺利，那么断然放弃沃德这个联想管理层口中公称的“沟通高手”，联想所求为何？所患又为何事？
过渡CEO
从2004年12月8日就任，到2005年12月21日去职，斯蒂夫·沃德在新联想集团CEO的位置上待了378天。他定然还记得当初履新时的兴奋之情。从IBM个人系统集团总经理到联想全球CEO，沃德得以在年届50之际跳出IBM体系之内逐渐滑向边缘的轨迹——PC业务已经越来越偏离IBM主攻IT服务的方向，在IBM，他的向上阶梯已经看到了尽头——转而统领一家背靠全球最大新兴市场、位列HP和戴尔之后的全球第三大电脑公司，这样的机会毕竟不是每天都能碰到。
一年前，他对自己的未来信心满满。“我是联想的CEO，只要我能为公司股东带来利益，我会一直是CEO。我不是过渡CEO。”2005年5月，沃德在北京对记者说。
但事实并非如此。相反，从一开始，沃德就不是联想确定的第一人选，一位接近联想高层的匿名人士对《环球企业家》透露，联想选中的是在IBM内部被视为“明日之星”、目前负责整合运营的高级副总裁小罗伯特·莫法特(Robert W. Moffat, Jr.），但莫法特拒绝了联想伸出的橄榄枝。沃德的角色，一开始就被定位为过渡。目前，莫法特在联想董事会担任没有投票权的观察员。
尽管这是一场被称为“突然但很柔和”的变故，但在任何一家国际级上市公司，更换CEO都并非公司新闻稿中所称“正常的人事变动”，并且很容易被解读为负面信号。而对于完成收购IBM PC业务仅半年，公司高管中有超过三分之一的人来自于对方的联想，沃德的去职就更显微妙。
选择放弃沃德的时机同样微妙。“2005年第二财季结束后，因为业绩比较好，中方股东才开始敢于做变化，如果成绩很不好，反而不敢做这种事情。”上述匿名人士指出。而促使联想在一年后宣布最终放弃沃德，并旋即从戴尔挖角取而代之的，还有更深层的原因。
收购之前，联想曾委托麦肯锡和高盛进行调查，提出对并购后协同效应的预估。联想当时的要求是，无论如何不能对未来做出高估。虽然当时得出的数字已经足够打动联想的决策者，但整合真正开始后，联想发现，“协同效应一挖掘，就是一个宝藏”。
比如，生产一台电脑的劳动成本，在联想只要4美元，而在IBM则平均要24美元。即使联想有意识地把握缩减成本的节奏，它仍在过去一年间把原IBM欧美工厂的电脑平均生产成本从25美元以上，降到20美元以下。而召开大会时聘用高级会务公司，以昂贵价格聘请双语翻译这些看似微不足道的细节，同样被联想列入降低管理费用的改革计划之中。甚至，联想在中国的供应链的成本，基本上是戴尔中国供应链成本的三分之一，这也是必将复制到IBM的生产线上的。
而且，摆在所有人面前的，除了可观的成本压缩空间，还有一个必须改善的数字：整合IBM之后，联想的净利率已经低至1.8%。杨元庆承认：一家公司的净利率如果达不到5%，就算不上健康。
而一个无形的阻力是，以沃德为代表，来自IBM PC业务方的高层们，希望保持以往高投入高产出的作战方式。在此问题上，坚持以降低成本为优先考虑的联想高层们，得到了另外两家董事——德州太平洋投资公司和General Atlantic——的支持。虽然中立方的意见最终帮助联想、IBM双方达成一致，但让联想董事会深感担忧的是：这是一个涉及PC业务理念的本质问题，不该产生如此大的分歧。
从杨元庆和柳传志都开始在有意无意间使用“Two in One Box”这个戴尔内部最常用的词汇，不难感受到他们的态度。在并购前的联想，双重管理并不会出现本质上的分歧。柳传志本人以自己当年与杨元庆的合作现身说法：“过去我跟元庆配合，以相互的高度信任为基础，强势和弱势都可根据需要，我这个董事长随时可以被元庆拉去做演员，帮他做很具体的工作。这也该是我们新的董事长跟CEO发展的方向。”
事发后，杨元庆和柳传志均表态，这不是一个“好”与“不好”的选择，而是一个“好”与“更好”的替换：新联想运行至今的成绩，已经足够令原本做好亏损准备的投资者满意。但其董事会还有更高的诉求，因此需要寻找更好的CEO人选。
新任CEO比尔·阿梅里奥，看上去正是柳和杨眼中理想的人选。他在IBM工作过18年，足够熟悉IBM的文化与沟通方式，随后3年中，历任联合信号、霍尼韦尔、NCR高管，为其积累了管理大型组织的经验。但可以确定的是，他所最被看重的资历，仍是在戴尔电脑的工作经验：戴尔的经营理念与联想更为兼容，而在高度强调执行、一切凭业绩说话的戴尔，能够在一个高级职位上坐满5年，殊非易事。在阿梅里奥任职亚太区期间，当地销售增长了一倍多。
很大程度上，阿梅里奥在戴尔展现出的压缩成本，提高效率的能力，正是当前联想最为需要的。
“他对业务有很深刻的认识，而且很干脆，没有废话”，柳传志如此评价仅与自己有过一面之缘的新CEO。显然，对于当前的联想董事会，所谓CEO对业务的深刻意识，其中很重要的一点，必须以对成本的态度为基础。
而联想推崇的“双重管理”模式，正是阿梅里奥再熟悉不过的。这种在戴尔电脑内部大行其道的管理模式，是由两名高管共同执掌一块业务，依靠两人的配合取得成绩最大化。从最高一层迈克尔·戴尔本人与CEO凯文·罗林斯无缝合作，一直到如中国区曾经实行符标榜与麦大伟共同担任中国区总裁，它通常被证明是行之有效的。
联想这种对董事长与CEO高度互动的期待，建立在柳传志对杨元庆的高度认可之上。这个41岁的董事长，并非坐安闲差，而是积极发挥着董事会的作用——杨兼任董事会下战略决策委员会主席，这个由董事长、CEO、两名联想人士、一名IBM副总裁以及另外两家投资方高层组成的月度议事机构，实则决定着联想发展的方向。因此，他不仅要组织各方人士开始考虑2010年前后联想的战略目标，讨论新兴市场战略、对联想、Think双品牌的管理方式、如何最大程度实现协同效应，还需在短时期内铁腕推进换帅进程。
杨元庆的工作得到了柳传志的首肯：“元庆不是一个单独的董事会主席，他在运用董事会的功能同时，充分发挥了战略委员会的作用，同时调动两个力量达到一个效果，这一点连我也是大开眼界。”据称，自交易完成后，除了参加战略委员会，柳传志对具体的业务已不再过问。甚至比起一年前，他与杨元庆的沟通频率也大为降低，一个月不过通2、3次电话。
既然如此，此次换将为何不选择杨元庆复出？柳传志称，杨元庆并无此意向，而董事会也认为，除了董事会主席与CEO分开好处明显，在对国际业务不够熟悉的情况下，由海外经理人扮演此一角色更为适宜。但柳并未将话说死：“再过若干年以后怎样，会根据以后的需要，那就是很远的事情。”
如履薄冰
无论如何，并购后整合的第一阶段，已随沃德的离去告一段落。在这个阶段，我们见证到一个极尽小心的新联想：与多数大型并购者怀有的“好大喜功”心态截然不同，联想如履薄冰般进行了前期准备与第一阶段的整合。
计划中，联想整合战略分为三步：先保持业务的稳定，再提高运营效率以及竞争能力，最后寻找获得更高的利润率的方法。“很多公司都很自然的会直接追求第三个目标，我们决定有一定的步骤进行业务的增长”，时任CEO的沃德说。
这一看似牺牲速度的整合方式，难能可贵之处在于它对业内习见的整合思路进行了两种反思：是否只有甫一完成收购就进行整合，方可最大程度创造价值？是否必须在交易两方队伍中明确某一方拥有完全决定权，才能保证整合的效率？
联想所采用的反传统智慧，实则收效良好。因为此前尚未有过一家中国企业管理近万名海外员工，且网点遍及全球160个国家，随着这一跨国联姻的有序进行，其方法很有可能成为日后中国企业海外并购、整合的模板。
2000年以来，联想先后进行过数次横向并购，并不成功，联想团队对此进行过颇多反思。最终的心得是一个返朴归真的反问：事情是不是真的想清楚了？
这个过于朴素的问题实则要求公司对各个层面的问题都有所回答：为什么要并购？并购了之后到底有什么好处？并购后怎么管理？是不是能做到让对方落实联想的战略？发生分歧怎么办？谁进行主控？如果对方主控联想会吃什么亏？能否控制住局面？在双方各不熟悉的情况下进行团队的重新构建，很容易在各个环节引发冲突，这就将影响企业处理更为重要的问题——这正是惠普匆忙整合康柏所遇到的最大挑战。
即使能够把问题列出来，是否能够耐心一一应答则是另外一个未知数。三步走策略的目的，正是为了最大限度地减少因紧急问题带来的盲目决策。
“管理层兴奋的时候，我们董事会就非常紧张。这个收购不成功，还不是荣誉的问题，或者给中国人争口气的问题，而是我们的命根子就没了。在这种情况下你不得不认真、紧张的去考虑。”柳传志回忆说。
在收购的前期准备阶段，为保证尽可能穷尽问题，联想组成了专门团队，从主线到支线，从谈判细节到最后可能发生的情况，力争全都考虑到。其结果，用柳传志的话说：“尽管突然间千头万绪的事情全上来了，但是基本上都有准备，都能按照预定的状况去做。”
另一个不容忽视的条件是，联想在收购之前通过一场足够彻底的变革，为其奠定了家乡市场的基础。
2004年，一度，联想高层倾数下到各个大区，了解不停让出市场占有率的原因。而针对最终得出的两点结论——对企业客户的贴近不够，以及流程不畅导致一些市场供不应求——联想在加强对大客户关键部门负责人的沟通同时，以专注为主题，重新梳理业务线。
当时一个鲜为外界所知的压力是，9、10月间，与IBM的谈判尚未见分晓，联想的股价却在下跌。因为对IBM PCD的收购是现金与股票共同支付，如果股价低迷，则会严重影响收购的效果。这让联想团队非常紧张：4月开始变革，预期产生效果至少是在年底，但IBM不会一直等下去。
但坚持变革的结果，不仅是避免了国际化过程中不至于后院起火，还有一个附加价值：两个外方股东了解到2005年联想在中国的业务表现极佳，主要赖于杨元庆2004年率领公司进行的大变革，对杨的信任倍增。
过渡时期内，IBM PC部门在并购后虽然更名为联想国际，却仍然维持着独立的业务和渠道。而把总部设在纽约，产品继续使用IBM品牌，甚至在保证对外的销售、采购人员不变的情况下，又组织了一只2000多人的队伍在大客户地区做工作。这一系列行动，都是围绕如何将员工与客户稳定住。
“一切稳定了，我们双方的人和业务也都相互了解了，这时才更容易进行决策：什么样的组织形态更好？怎样的流程更适合行业趋势？人员如何安排最合理？”杨元庆表示。
殊非易事，联想接管的，是来自66个国家的9851名员工。这无疑是对中国企业人力资源管理能力的一次莫大考验。
“每个国家多少人，销售的、研发的、财务的到底一共有多少人，供应链有多少，工厂里的工人有多少……”，联想人力资源总监邓致新表示，他的团队必须对每一个人的国籍、业务、薪酬、福利进行分析和取舍。在加盟联想之前，邓曾亲身体验过康柏收购DEC、惠普收购康柏，并曾参与中国网通对亚洲环球电讯的收购，当属中国为数不多拥有跨国人力资源整合经验者之一。
2004年12月8日并购开始后，他即率领团队与IBM共同成立项目小组，参与到各种细节中。他们所面对的问题，诸如新公司比IBM规模小很多，将来保险公司是否能以同样价格出售服务？以往IBM员工的福利由谁支付？股票如何处理？每一个都将影响到整合的成本与效果。
同时，项目小组需要每个星期仔细调查员工的流失情况，看哪个国家的公司有人员离开，离开多少，制定相应的对策。联想甚至让中国和美国的员工子女建立笔友关系。
“联想是中国企业国际化中在人力资源方面处理最得当的”，中外企业人力资源协会秘书长许悦表示，就其所经历过的中国企业海外并购案中，如此有意识的把人力资源问题重点处理的，并不太多。联想在2005年也曾获得一家国际人力资源咨询公司China STAFF的年度最佳人力资源团队奖。
这一系列被邓概括为“纷繁复杂”的工作，确保了联想在一个所有产品廉价化的时期，买到了一些无法低价生产，也无法廉价交易的东西：一支中国商界极为少见的真正国际化的团队。
来自IBM的团队中，首席营销官德普克·阿德瓦尼(Deepak Advani)曾任IBM印度分公司地区经理；有36年IBM工作经验的印度裔澳大利亚人拉维·马尔瓦哈(Ravi Marwaha)负责全球销售业务，他曾在澳大利亚、日本、美国和德国有工作经验；与刘军任联席首席运营官的弗兰·欧萨利文(Fran O'Sullivan)在IBM工作的24年间，有21年服务于PC业务；负责业务开发的副总裁史蒂夫·佩特拉卡(Steve V. Petracca)曾任BuilderDepot.com公司CEO；负责人力资源的高级副总裁威廉·马特森(William Matson)来自于IBM服务部门。
这一年之中，联想还通过空降引进了四名高层：曾在收购过程中扮演重要角色的麦肯锡咨询公司合伙人吴亦兵任首席战略官；新联想从战略投资者德州太平洋集团处空降首席集成整合官凯文·伯恩斯(Kevin Burns)；首席信息官史蒂夫·班德罗扎克(Steven J. Bandrowczak)来自于敦豪国际速递，而前仁科首席法律顾问詹姆斯·肖内西(James P. Shaughnessy)空降成为高级副总裁兼首席法律顾问。
在杨元庆看来，全球组织架构整合已经完成，随之而来的将是“以获得盈利性增长为目标的进攻阶段”。但前途并非全无悬念。
整合的悬念
最大的疑问仍然是整合的程度。在第一阶段，出于“稳定压倒一切”的思路，IBM PC部门仍然维持着独立的业务和渠道。随着沃德去职，来自戴尔的新CEO到任，整合的进一步加强，在第一阶段悬而未决的问题依然面临挑战，而更多的问题还将陆续浮出水面。
收购后，联想从未像多数完成跨国大交易的企业一样，组织全球数百名中高层的大型聚会。出于成本考虑，联想与IBM PC业务的高管人数最多的一次聚会是2005年2月，60余名高层集会于美国拉斯维加斯。
在那次聚会上，杨元庆搂着首席营销官德普克·阿德瓦尼的肩膀，用英文跟他说：“德普克，听说你的21点玩得非常棒，今天让我们来碰碰运气。”当晚，两人与另外六名公司高层打了2个小时的牌，德普克·阿德瓦尼回忆说，双方的感情如此建立了起来。
而让阿德瓦尼对杨真正产生尊重的契机似乎是，当他问杨：当我要做一项决策时——尤其在市场销售方面，是否需要得到杨的首肯？杨元庆回答说：“你负责市场销售，所以你来进行决策，我会支持你的所有决定。”
“我们双方非常相似的一点是：以能力论英雄(meritocracy)”，阿德瓦尼说。
即使拥有良好的沟通基础，双方仍面临经营理念和文化差异导致的冲突。在宣布交易当天，杨元庆即对美国团队提出“坦诚、尊重，和妥协”三原则。现在和来自IBM PC的任何高层员工沟通，他们都会与你提及这一杨元庆在谈判过程中总结而成的准则。
但事实上，文化差异的确无处不在。多年的规范让联想员工几乎不会在开会时迟到，原IBM的员工则并不在意这一问题。而2004年12月20日，杨元庆，马雪征等8位联想高管赴纽约参加新公司的第一次会议时，当他们到达纽约肯尼迪国际机场，竟无人接机。
同时，杨元庆也必须经常在正确的决策前做出妥协。如他一度希望在中国和美国分别设立一个总部，这个关系到民族自豪感的问题被沃德否决了。讨论没有结果，两天后，杨元庆找到对方：“你说得对，把总部放在美国，才能向全球的顾客表示我们是一个国际化的公司。”
已在联想工作17年的杨元庆，学会适当的妥协，是他这一年中展现出的一幅新面孔。集团COO刘军对记者说，杨在跟外籍员工的沟通、协同工作，以及国际性的思维方面，都变化很大。甚至对杨极为熟悉的柳传志也表示惊讶：“一般人认为江山易改，本性难移，而元庆的性格本身是很有特点的固执，但为了新公司的愿景，他能够非常主动的去改变，让我对人的认识也有了一个新的概念。”
同样正在改变的，是所有参与到国际化合作的中国团队成员。“现在感觉以前都是假忙”，刘军玩笑说。近来他正在考虑，自己的房间里是否应该悬挂三块钟，以便于转换时差。
所有全球公司都必须面临一个地域划分的挑战，但很少有公司像联想一样，中国团队要在其总部决策机制中扮演重要角色。因此中、美、欧三地会议成为所有联想高层共同的挑战：北京和美国东岸相差13个小时，和欧洲差7个小时，所以最合适的会议时间是北京晚上8点，这是纽约的早7点和欧洲的下午1点。驻扎在北京的联想管理者经常是上午和晚上最为忙碌。
即使如此，刘军仍庆幸：如果IBM在美国西海岸，则双方的沟通成本就更高了——北京的晚上8点是硅谷的半夜4点。此外，旅行也是一大挑战。如刘军平均一个月去欧洲和美国一次，仅来回颠倒时差就需要不少时间。比起一年前，一向爱打篮球的刘军难掩疲态。
这种无情的节奏并非只让来自中国的联想团队高度疲劳，与刘军同任COO，负责全球产品策略和发展的主管弗兰·奥沙利文(Fran O'Sullivan)提出，能不能实行轮班工作，不用每个人都早6点上线、晚11点下线。
在整合工作清单中，除了保留住管理层，同样重要的是创新队伍。2005年7月底，记者在日本东京拥有250名研发人员的IBM大和实验室看到，那些拥有15到20年IBM工作经验的人，正在学习简单的中文：“你们好”、“不错”……
多年来，这些日本研究员着迷的事情只有一个：从每一个细节将ThinkPad逼近完美。他们实验使用多大力气敲击键盘感觉最好，从而确定键盘的弹性；在上百种材料中挑选出最适合的键盘上的指点杆(TrackPoint)；究竟防反光贴膜贴在屏幕上面还是下面效果最好。他们的工作将影响联想收购所得。
大和实验室的主管、业内人称“ThinkPad之父”的内藤在正已为IBM工作了31年，他对《环球企业家》称，自己得知此次交易后，难掩兴奋：“IBM的企业方向已经离电脑越来越远，而且公司太大，想改变已经很难。”
而在深圳，联想的另一全资子公司长城国际(IIPC)，拥有16年IBM背景的杜博辉(Bob Dieterle)表达了同样的观点：“以前我们想做消费电脑，想做很多事情，但预算限制了我们。现在这不是问题了。”
交易之后，大和实验室推出的首款产品为ThinkPad X41，这款具有平板功能的电脑得到了包括BusinessWeek等国际刊物的高度评论。ThinkPad X系列研发经理田保光男承认，在同步开发的10余款ThinkPad中，特意选择较为小众市场的Tablet为第一款产品，的确有所用心：希望借新联想推动新观念的产品。他甚至表示：“如果说某一天我们设计了一款纯白的新ThinkPad，只要符合我们的设计哲学，也是可以的。”
到了11月下旬，联想推出整合之后的首款笔记本电脑Z60t，一改ThinkPad原有纯黑风格，新电脑以银色的钛合金外壳示人，Fortune杂志对此评价道：“联想从IBM的产品中吸取了精髓，很成功地把高端性能，有用性和漂亮外观结合起来。”
复制中国模式
与刘军同样在与时差作战的，还有联想中国区总经理陈绍鹏。每周，陈至少参加两个全球电话会议，一个围绕公司在全球范围的运行，三十余名各个市场负责人参与交流各地的运营状况、有哪些新产品将上市、各地供应链的情况，以及总部对中国部分的预期。通常一个会议进行两个小时，要把所有国家的业务考核一遍，其效率堪称极高。
而另一个会议，则是对新兴市场发展的讨论。对于新兴市场的开拓，正是联想现在战略的重中之重。而在执行层面，它的核心是将“中国模式”复制到印度、巴西、俄罗斯和中东去。这些地区的客户需求和中国有颇多相似之处，刚刚普及电脑，且多数人对电脑并不了解，买电脑时需要体验后再下定决心，这是单纯的电话和网上定购所不能取代的。作为中国区的负责人，陈主要是将中国的成功经验贡献出来。
密集的会议，让35岁的陈绍鹏每天从早上7点工作到晚上12点。除了参与到全球整合之中，驱动陈的还有一个近乎大胆的目标：继续扩大联想在中国的市场份额。陈表示，到2005年底，联想在中国的市场份额已经达到34%至35%。
方法无他，进一步发挥联想的优势。在颇善言辞的陈绍鹏的总结中，新联想的灵魂是：“企业很柔性，能够端到端的提供针对性的服务，响应市场很快，运营的效率很高，成本很低”。所谓柔性，是企业架构与流程设计具备足够适应力和弹性，能根据客户不同需求高效率地做出快速反应，给不同的客户提供端到端的最佳购买和服务体验。
你可将此理解为，一场分两路同时进行的革新：在中国，联想在稳定收入及利润增长同时，还是全球管理创新的试验田；同时，大量的人将在中国行之有效的运行手段复制到其他新兴市场去。
自2005年起，联想将自己的客户分为交易型和关系型，依此，新联想的各个运行部门也采用双模式。如在产品开发端，既有开发给关系型客户的产品，也有开发给交易型客户的产品。在市场营销端，关系型客户不需要做大量广告，主要是电话、直邮等方式；交易型客户就需要大量的广告。在售后服务端，关系型客户需要定制的服务，而交易型客户根本不需要定制服务。
在此已经取得一定成功的分工基础上，联想正对此一业务模式进行深化，进一步细分出针对全球大客户的业务模式，和针对中小企业的业务模式。这种努力的核心目的仍是确保产品更加适合客户的需求。现在联想的销售队伍可以根据客户需求，设计一个最佳销售方案：只卖联想品牌的产品还是只卖Think品牌的产品，或者两种产品搭配销售。
即使在已经拥有足够管理和渠道基础的中国，打造此种柔性企业架构，联想仍用了半年多的时间。在巴西、印度这样不太成熟的市场复制同样的工作无疑需要更多时间。
为此，整合开始后，联想内就组建了一个由全球团队组成的业务模式小组。这个小组的首要工作是完成一本“操作手册”：从最高阶的业务战略，到每个理念和宏观流程的执行，再到操作细节，囊括其中。这正是联想对IBM在管理、细节方面的卓越之处的一个延续。除了对柔性企业这一概念灵魂部分的高度概括，它也有针对国际市场的具体调整。
2005年10月起，这一工作正式着手进行，联想内一个叫做Strategy（战略）的团队直接领导此事，并在公司内成立了一个横跨全公司组织结构的新兴市场项目组。为捕捉全球更多交易型客户，它必须迅速在各地建立起类似中国的强大渠道。目前为止，这一工作在印度进展最快，在印度的电视台上，已经开始播出打有Lenovo的广告。联想希望在一年后，就可看到成效。
January 04, 2006
Google会不会做操作系统？
一上班，就看新浪和网易都登出消息：Google要发布自己的操作系统。随便摘一段：
Google正与沃尔玛及其它零售商商谈，以推出一款名为Google PC的家用电脑。该机器将运行Google开发的操作系统，而不是微软的Windows。也正因为如此，该产品的售价不高，最低可能只有两百美元左右。
这则消息，还真让我一通好找，在一些关于Google的blog上并未得见，而登陆LA Times又慢的惊人。最后，它在这里。
其中有这么几段：
Sources say Google has been in negotiations with Wal-Mart Stores Inc., among other retailers, to sell a Google PC. The machine would run an operating system created by Google, not Microsoft's Windows, which is one reason it would be so cheap — perhaps as little as a couple of hundred dollars.Bear Stearns analysts speculated in a research report last month that consumers would soon see something called "Google Cubes" — a small hardware box that could allow users to move songs, videos and other digital files between their computers and TV sets.
Larry Page, Google's co-founder and president of products, will give a keynote address Friday at the Consumer Electronics Show in Las Vegas. Analysts suspect that Page will use the opportunity either to show off a Google computing device or announce a partnership with a big retailer to sell such a machine.
这事儿，的确让人摸不着头脑，Google做电脑，目的是什么？就是为了让更多人用它的搜索功能？
如果是这样，这个成本可谓昂贵。
但，这个事儿，你又没法不信。早在2003年12月，有一天晚上Bill Gates在Google的网站上随意浏览，突然看到一个让他无比惊讶的页面：在招聘页面中，Google列举了许多开放的任务，而很多招聘条件跟微软的几乎一样。集中在操作系统设计、编译器优化、分布式系统结构设计——这些技术当然是指向操作系统的。
“我们必须观察这些家伙，看上去他们在做些能跟我们竞争的东西”，盖茨这么跟自己说，也这么跟Fortune的Fred Vogelstein说。
毫无疑问，这个酝酿了有两年的事情，最近一定应该有些结果了。
毫无疑问，那将是一个简单、易用、低价、高度开放性的产品。
毫无疑问，紧张的不会只有Gates，还有苹果和Dell。
January 02, 2006
回望2005
到年底，大家都爱总结。昨天晚上我收拾房间，看着《财经》出版的《2006：预测与战略》、《南风窗》的《2005年度榜》和《经济观察报》出的《经济观察年报》，只一个发愁，想把这点东西看完，就得用上很多零碎时间。何况还有一份《21世纪经济报道》的特刊在路上。
也不乏有blog在总结，个中专业人士对各种web 2.0网站的评选，不是我能做的。不如反诸于己，回顾一下自己这一年的收获。
10、去了些地方。以前没去过的地方包括：日本、泰国、四川、丽江。多多少少，开了开眼界。
9、2004年，对我来说，好象是重压之下，把之前几年的全部积累都挤压出来，也逐渐学会把爱好、热情和职业精神结合起来。所以2004年每1、2个月都有些让自己一直到今天都还沾沾自喜的文章出来。但2005年，让我特别骄傲的文章并不太多。不过，今年在国际化和创意工业方面，有了些积累。比如国际化，今年至少对联想、TCL和BenQ的国际化路径都进行了较为详尽的采访与书写。不好说熟悉国际化能如何，但如果不熟悉，肯定错过了一个未来许多年内在中国最重要的议题。
8、证明了自己有一些策划能力。前此，我从来没参与过任何形式的策划，2005年3月开始断断续续策划创意工业的相关报道，9月用两周时间准备出10篇一组的《中国买家2.0》，到年底做了一本创新特刊，的确是一个逐渐上台阶。我想我已经证明自己是有尚可的策划能力的，所需的是将其方法体系化。
7、写blog。虽然从2004年起已经开始使用blog了，不过从2005年年中，才算明白blog应该怎么做。我一直说，blog是一个学习的工具，也是一个自我表达的方式。这两方面我都算有所得。不仅通过blog结识了不少朋友，像老歪、-2、没准这样的老朋友，大概也通过blog对我有了个再认识。
6、写blog的一个正面效果，是我觉得对网络有了一些实践来的心得。所以2005年年底时，我有勇气建议我们杂志社也来做网络版，并且写了一个与国内网站规则不太一样的网络战略计划。希望2006年能有更多实践所得。
5、继续开阔自己。比如到了今年，我才算真正开始看历史方面的书，虽然目前的还比较粗浅，但就像以前看人物传记一样，兴趣盎然起来。另外2005年也是我杂览外刊的一年，吃这碗饭的，目前还是得靠模仿别人实现进步和创新。我从05年才开始看Vanity Fair，也较认真的看了看Newsweek和Time，算是从商业类三大刊探出了脑袋。
4、经历了几次职业动荡。2005年对我所供职的《环球企业家》可谓多事之秋，总经理兼主编李甬去了网易，杂志的广告、发行总监都换了人，编辑部的4名元老级人物离开……当然，这些变故中，我能扮演的角色微不足道，但经历变化时的心态和应对，的确有些改变。执行主编杨福说：遇到问题时，你就记住一句话，人比事大。诚哉斯言。
3、前面说了自己05年没写太多足可称傲的稿子，到年底时，大概找到了为什么如此的答案。除了05年扮演的角色跟04年大为不同，另一方面也是意识到，自己的思维传透力还很不够。能不能透过繁复的现实抓住问题的核心，并且将诸多表象融会贯通，是对我记者生涯的下一个挑战——说起来，以前在这个方面借了很多杨福和李甬的力，希望明年可以独立想远一点。方法论：相信常识，怀疑一切。
2、学了一点点做人的技巧。一方面因为年轻，另一方面是缺乏与人合作、沟通的技巧，容易急燥，所以上半年还和岁数大些的同事发生过一些争执。现在自己较以前更沉的住气一些了，至少有意识去沉住气。老歪说我是筷子性格：平时怎么橛都可以，但到一个限度就折了。明年要继续增加韧性啊。
1、谈恋爱。因缘巧合，遇到现在这个漂亮的女朋友。让我的生活发生很多改变，还不好说她对我有多少影响，也许时间更长能显现出更多。
hoho，终于说完了。
希望2006年，更多锻炼身体，更专心（提高阅读和工作效率），更自如圆熟。先酱紫。