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February 03, 2007
摩托罗拉的应对问题
刚刚在NY Times和the Economist上看到两篇关于摩托罗拉的评论性文章。很有趣，因为都没有局限在摩托罗拉业绩不好，或者被“秃鹫投资者”Carl Icahn看中等问题上。
NY Times的观点是：手机是个消费品。它事关处理器、屏幕大小和传输数据速度，但这已经不是竞争重点了。重点在于：只有那些让人羡慕甚至嫉妒的手机才好卖，但当所有人都因为感受而去买它，它就不值得被羡慕被嫉妒了。
的确，在此之前就有人指点过我说：如果摩托罗拉几年内所有产品都按照V3一个风格走，那这公司就很危险了。
或许可以这么解释：如果为了将某一种设计卖成风格，那这种设计风格会被透支。如果这样，何以保持产品的新鲜感？
这方面，iPod、iPod mini、iPod nano、iPod shuffle是非常好的一个典范：它们功能一样，但在新鲜感上是不同的。有几个人能分清楚Razr, Crzr, Slvr？
the Economist的文章更简单。但是个很有趣的思考：挑战来了，关键是领导者如何应对。
文章中提到了Sony遇到巨大挑战时，出井深之没有有效应对这个案例。所谓有效应对，应该是那些高紧迫感下的高强度反应。
这让我想起2年前，2005年初的时候，开始有媒体唱衰UTstarcom，当时我觉得似乎过于苛刻了，为什么一家连续十几个季度超越华尔街预期的公司在持续高增长后不能平淡一点？但当它终于有一次跌破了华尔街的预期，它已经2年没有缓回元气。
原因或许在于，当市场看到一个挑战在你面前，你没有极积极的做出应对，你的输赢几乎就注定了。
这大概就是Andy Grove说的“只有偏执狂才能生存”吧。当问题／挑战／障碍／错误出现，只有极少领导者疯了一样对待它，解决它，消灭它。
除了Sony, UTstarcom，最近的Dell也是很好的一例。就我所见，2006年Dell模式受到质疑时，公司的董事长Michael Dell和CEO Kevin Rollins的反应是反驳舆论，而不是改变自己。终于，舆论压力连绵不绝之下，Rollins成了替罪羊。
现在，摩托罗拉遇到了同样的处境。
汤因比的“挑战－应对论”，是个值得被研究的商业话题。
由 张亮 发表于 February 3, 2007 09:43 PM
评论
同学,这应该就是用户体验不能当饭吃的典型例子了吧,不管是"薄"还是"明",都拯救不了MOTO,我完全不明白MOTO为啥放弃Windows Mobile和Symbian,去捡人家挑剩下的垃圾linux和Windows Mobile SP系统,想当年Symbian联盟建立的时候,MOTO也是一杆大旗呢!如今连一大票做电脑的台湾厂都要凭借智能手机来挤进这个市场,你堂堂一个排第二的大厂,竟然没一台叫得响的智能手机,岂不是笑话?当然SAMSUNG也面临这个问题,但毕竟像SAMSUNG/SONY这些都把手机作为整个庞大业务的一部分,但对于MOTO来说,手机几乎就是全部了.
由 -2 发表于 February 4, 2007 08:02 PM
The Economist那篇'Uh-oh, Moto'我也看了.和Sony的比较的那段也觉得有启发.但是理解和你不太一样.文章的是说Moto和Sony当年一样喜欢摆弄一些模糊的概念,比如说号称致力于跨产品跨平台之间的"交汇"(convergence),以此来为自己的投资辩护.但是一旦盈利下降,投资人就问起来究竟你给我说清楚convergence是什么啊,有开发出什么样的应用.越是追问,越是发现其实老总自己也不知道.
这个我觉得也不是有效应对的问题了,其实是管理层在研发或投资的时候没有想清楚,产品可能满坑满谷,新技术功能叠床架屋,但是除了一同顶一个Sony的牌子,你PS3的技术对你的walkman的利润有帮助没有?如果没有实质贡献,不过就是一个分散经营做的比较好的conglomerate而已.conglomerate不讨好,因为并没有创造超出各部分加总的价值,除了降低风险,但是如果投资人需要降低风险,大可自己去买别的公司的股票,用不着你为之代劳,所以经济逻辑何在.
Carl Icahn买了Moto1.4%的股份不算多,但也够饶过糊弄人的investor relatioship部门,对CEO当面质询,同时了解更多经营现实.短期迫使Moto返还现金只是个手段,目的是要迫使管理层在投资上有所收敛,这样股价应会有好表现,他也可套利而出,长远来看如果Moto继续表现不佳,成为他人收购目标也有可能.
由 uncuzillar 发表于 February 5, 2007 06:16 AM