March 31, 2005
陈天桥欲何为？
本文刊于《环球企业家》2005年4月号
在刚刚过去的两个月内，中国网络业界经历了一场被观察人士称为“将重新定义互联网天空”的收购战。虽然这场攻城战尚未结束——金融界人士普遍认为，双方仍需一、两个月的时间推手——但盛大网络的董事长、CEO陈天桥已经成为了事实上的胜利者：由网络游戏这一充满边缘感的行当的老大，一举成为中国网络界最耀眼的明星。
似乎并不难理解陈天桥的逻辑，特别是在盛大早早公开了网络电视（IPTV）战略后，新浪对于盛大意味着什么已经不言而喻。
但陈天桥还拥有一个更为刺激的冒险计划。“我已经两年没管游戏了”，3月12日接受《环球企业家》专访时，陈天桥有些得意：“那这两年，我在做什么呢？”
在陈的构想中，收购新浪不过是整个战略中内容建设领域的一次落子，他已经制定出搭建完整的互动娱乐平台的大战略，期间涉及个人电脑、电视、手机，在电影、音乐、游戏，在广告、预付费和电子商务九个方面。
这种打通产业链各个环节的做法，和一些世界级的公司，如微软、惠普、索尼等曾经设计的家庭娱乐计划并无二致，但至今尚未有人成功。陈天桥能做到？这正是他在近两个小时的采访中要回答《环球企业家》的核心问题。
由战略到实绩，其中仍有巨大的鸿沟，不过陈自信能够实现。可贵的是，在缺乏战略观与冒险精神中国商界，这个即将32岁的年轻人在做一些与众不同之事。陈是那种任何商人都不愿直接面对的竞争对手：极度精明、精力旺盛、雄心万丈且不守陈规。采访当日，穿着休闲西装的陈的毛衣上写着“Camel Active”，这很容易让人产生错觉，以为他在昭示着“Game! Active”。
GE：春节期间你去美国微软拜访比尔·盖茨，接下来会有什么样的合作？在一些看好盛大的观察人士看来，盛大和微软有很多相似之处，你如何看待这个问题？
陈天桥：这段时间我们两家公司一直在沟通，我和比尔·盖茨谈的主要是市场环境、盗版问题等话题，这次是项目合作的一个过程。盛大和微软谈合作，还是有一些优势的，首先还是和其它国家比，中国的市场容量大。其次和国内的其它合作伙伴比，网络游戏可以说是唯一不受盗版影响的领域，这点对微软很重要。另一个层面，对消费者来说，网络游戏是一种应用，此应用能带动整个盛大平台的建设，这也是盛大在和微软谈合作时，能体现的优势。
去美国之后，让我感到微软最难得是，它每次都在技术发展都能抓住机遇，比如及时通讯一出现，MSN就跟着出来，数据库一出现，微软也开发了数据库。让盛大值得学习的是这种不断抓住机会的能力。第二点感受比较深的是，微软的专注，看起来微软浏览器、游戏、MSN等，但这些实际都围绕用户、围绕有实际需求的人，真正的为他们提供方便。第三点是微软的学习能力，大家都很少看到微软为“赋新愁强说愁”，而是不断观察学习，很多东西微软都不是最早开发的，但每次都利用，然后从他们的平台上发挥优势。
GE：你对微软说的这些盛大优势，在很多人看来，其实都是概念居多，你觉得你凭什么能打动别人？
陈：对我们来说，盛大是不做好就不会先说的。我们现在制定的这套思路，或者这套战略，其实是已经花了两年多时间考虑，并开始实施的计划——这是对方一下子就能看出来的。我个人实际已经有两年没有管网络游戏了，我在干什么呢？都把精力放在这件事的准备上。
GE：你具体做了什么准备呢？
陈：简单的说，盛大的战略就是家庭娱乐的战略。过去一年多，我们做的第一件事情就是把用户群进行统一整理，以便让网络游戏的用户群能顺利的发展为家庭娱乐的用户群。比如张三是我们某款游戏的用户，但到了另一个款游戏，他可能就换成了李四来注册，这就不好进行管理，我们现在把用户统一起来，只有一个名字，不用再进行注册了。
第二件事情就是做内容的完备工作，现在盛大的游戏有大约230万人同时在线，其中三分之二是休闲益智类游戏，其它是角色扮演的大型游戏，当然这也是大家诟病最深的游戏。所以我们先完善游戏的品种，从两年前开始，我们就开发了疯狂坦克、泡泡堂、冒险岛等。接下来进行一些收购来完成内容建设，比如买了浩方，边锋，以及文学网站，当然还包括这次收购新浪的股份。这些收购盛大总共投资了4.5亿美元，我想中国是没有一个人是认认真真都30多亿人民币去买内容的。除此之外，我们在电影、音乐上领域，还会和世界级的公司合作。
第三就是销售和渠道建设。用户要在客厅的在电视机上来娱乐互动，总得交费。盛大在网络游戏上，现在为止，全国三、四十万家的零售终端店里每个月实物卡卖出350万张，这些终端我们可以继续使用。另外盛大去年也花了一年时间，在全国六十多个城市招聘了数百个人去做销售，这些城市的用户只要打电话，就会把卡送到家。
完成这几项后，基本算是完成了布局，因为内容上，各个细分领域的内容提供商都属于了盛大，而将来可以使用的销售渠道也基本建好了。
至于技术上的支持，在去年盛大已经和英特尔有了合作，当时对外宣布时是在八月，其实合作已经到了一定的程度，英特尔对盛大的构想有了一定的了解，一起开发了类似机顶盒的产品，这个产品可以把网络上的内容，以及音乐、电影等转到电视上，最终完成家庭互动娱乐的目标。
GE：你这个构想，的确很宏大，但是以往索尼、惠普、微软都曾有类似的进入客厅的计划，也都没有成功，盛大凭什么避免陷入泥潭？
陈：两年前公司高层在确定该战略的时候，确实经过非常激烈的争论，但最终还是决定做。因为这个事情是有时机选择问题的，国外公司可能时机掌握的稍早了一些，但现在盛大看来，时机还是恰当的。首先微软已经有了八年的积累，我们和他们合作，可以说是站在巨人的肩膀上，其次，最初ADSL用户很少，但现在已经有2000万了，如果可以在这些用户上发展IPTV的话，这是了不得的。第三，中国网民已经有8、9000万了，他们也有一定的支付能力，由于盛大现在是基于wintel架构，所做的东西，形象的讲，只要在PC机上挖一条渠，把网络上的东西，接到电视上，就可以了。举个例子，在我们的边锋棋牌上，我不用重新聚集几万人的电视玩家，已经有有35万人在网络上玩了。没有人会在意你是用PC玩，还是用电视玩。如果现在业内有数字电视和IPTV之争的话，我想盛大是属于IPTV的，而IPTV里面，有内容为王还是成本为王的争论，盛大是相信内容为王的。我们把类似机顶盒的这个产品SDS在电视上接起来，用遥控器操作，PC的功能也还是有的。
和普通的机顶盒相比，我们市场推广的时候可能有点难，因为价格比较高（大约3000元），但反过来说，还是比PC便宜。
GE：中老年客户会用3000元买机顶盒吗？
陈：你不能叫它机顶盒。其实这是PC，3000元买一台PC贵吗？
GE：我们还是存在疑问，这种做法看起来是在创造消费者的需求，而不是现在消费者现实的需求，你认为消费者到了真有这种需求的时候了？
陈：没有人能创造需求！用户的需求肯定是存在的，我们所做的就是帮助他们发现新的需求。最初莱特兄弟发明飞机的时候，也并非等到要了需求才去发明，而我们这套东西对消费者应该是有娱乐功能的，举个最简单的例子，比如退休后的长辈们在家，他们想要打麻将，他们就可以拿起遥控器在电视上玩，和其它玩家在线上进行娱乐。在市场调查上，我们先做了数据方面的统计分析，这个SDS盒子作出来后，又请了第三方的市场调查公司，选择了四个城市的1700个家庭做前期效果试验，反馈效果是好的。
GE：那么这个过程中一些其它有可能存在的陷阱呢？比如知识产权问题，如果盛大做内容提供商，不可避免的会遇到各种知识产权的纠纷，你如何解决？
陈：盛大是技术提供商，是内容提供商，也是服务商，知识产权可以让为我们提供内容的服务商来解决。比如新浪在提供新闻的时候，他们肯定会考虑新闻内容的来源是否合法，而我们自己也会选择，不会在知识产权问题还没有解决的时候，就采用他们的内容。
GE：技术上的研发如何安排？我们不是指游戏的研发，而是这种平台的技术支持研发。
陈：这不是由盛大来研发的，盛大提出这样的需求，由英特尔这样的专业机构来帮我们研发。就如苹果的iPod，他们也是提出要求，具体技术的了落实就在浦东，在我们办公楼的附近，而不是在美国。
GE：你似乎不太喜欢在规则之内进行游戏——这整个思考过程是怎样的？
陈：这里有一个大背景，虽然网络游戏近几年很热门，但是年增长率已经开始下降，盛大却希望保持高增长，作为行业领头羊，有义务去开辟新的领域。当时董事会有激烈的讨论，在盛大的九宫格局里面，到底是在平台上先突破，还是在内容上先突破，还是在模式先突破，只有一条路可以选择。后来大家觉得要在平台上先突破，为什么呢？因为平台突破后，其它都可以迎刃而解，举个简单例子，一旦在电视机上得到了突破，内容就比较容易解决，可以在电视机上看电影、音乐之类；再如广告，现在网络上的广告加起来，还是所有电视广告的一个零头，所以电视上进行突破是现实的办法。
在平台上突破，接下来我们又有两个选择，是电视这样的大平台，还是手机这样的小平台。当时有不少人建议先着眼手机，有各种理由，如用户群多、3G商用等，但我最终力排众议，决定先把重点放在电视，因为3G来不来还是未知数，其次手机平台领域中操作系统都不统一，再者手机是片断时间，而电视是整段时间。所以在未来手机可以做视频、做短小的游戏，但是对用户来说，不能带来真正的放松，整体的享受可能还是不如电视。
在明确战略的这两年，最初争议的声音有不少，但是到了现在，反对的声音少了。事实上我最初提出的这个想法，当时公司是有很多人认为是做不到的，但是现在看来，确实能做到的，IPTV也热起来了。比尔·盖茨去年也有类似想法，我们也很有幸和他们想到一起了。
GE：为什么不能更加超常规一点，干脆把手机和电视再融合起来呢？
陈：其实手机最终还是要在整个平台里面的，现在只是时机的问题，我们要专注在电视。在去年我们收购北京的手机游戏厂商数位红后，我和他们的老总达成了一致，希望数位红这两年要专注研究，等到3G真的来了后，我们再说。
GE：你一直在强调“专注”。但记得当初无线增值业务火爆的时候，盛大没有做，你的理由也是专注。此“专注”和彼“专注”的区别是什么？
陈：这个问题太好了。我们讨论多元化时，“元”被很多人看成就是行业，但我认为核心是专注在用户的需求上，具体业务是什么不是最关键的。当时做无线增值业务，盛大可以赚钱，但用户最需要这个吗？我想不是。
我现在很少参与游戏管理了，但偶尔也会参加这方面的讨论。昨天开会的时候，就游戏里应该不应该加一个武器鉴定卷轴，底下的人说不应该加，应该让捡到武器的人去城里鉴定，这样他在线上的时间就长。我就说，你不能这么做，你必须让用户方便，你给用户提供便利后得到的忠诚度，远远重要过这一点时间。
GE：如果IPTV这套战略是对的，但最终市场不接受，你有何良策？
陈：在这个层面上，我感觉如果要出问题，可能还是在执行上。我每天工作的时间，基本大部分时间都在思考，想了两年，觉得这个方向一定是正确的。因此执行就是我们下一步要做的，盛大是我一辈子的事业，所以对我来讲，也要沉下去。另外，还有一个因素就是天时，包括宏观环境、市场环境等。我不否认我在创业的时候，运气好，而现在我自然也希望运气好，但这个不是人力决定的，应对这些不可抗力，就要求我们自己先做足功课了。
GE：唐骏在盛大和你具体是如何协调的？
陈：盛大内部的结构做了一些调整，现在划分为三个事业部，最大的事业部是游戏，由唐骏总裁负责。另外两个是平台和IPTV，由瞿海滨和陈大年两位副总裁负责。我是CEO，主要还是做战略方面的布局和思考，很少涉及具体事物。因此我几乎不出差，中国也只倒过五六个城市，美国也是春节期间第一次去，从没去过韩国。
GE：从盛大和你的发展轨迹来看，很多人都认为盛大和你都是在不断的主流化，这当然是好事，但是也有一些网络人士比较低调，如网易的创始人丁磊，你有无想过类似的功成身退？
陈：我没有刻意主流化，你看我很少参加各种论坛。问题是，盛大和我是网游的代名词，任何关于网络游戏的指责都朝向我。丁磊比我幸福。之前他就是三大门户之一的创始人，他当年比我现在高调多了，其实现在网易有60％的收入来自游戏，它也是一家网络公司，就很少有针对他的不利言论。
GE：盛大这几年迅速崛起，外界普遍认为你是很聪明的商人，但我们也了解到，你曾经一度你有卖掉盛大的打算，那么打造互动娱乐的梦想对你来说到底是多大的一种信念？
陈：我没有想过卖掉盛大，这个说法我也听过。但当时我在和韩国公司打官司，如果要卖的话，我们何必要挑起官司呢？至于信念，我甚至认为自己是一种“病态的执着”，现在总有人建议我去打高尔夫、去提高文化素养，这都是很好的，但对我来说，现在最重要的还是先把盛大做好。这就像《指环王》里面的那个去毁掉戒指的小人儿（弗若多），到后来，最初的目的已经不重要了，关键是得这个事做成。
因此我现在谈起盛大来也是很有激情，我也要求我的员工和我一样有激情。没有激情怎么能做好呢？将来盛大有两种可能，一种是盛大倒闭了，那就完了，一种是盛大高速增长，后者情况，我希望自己能赶上盛大的发展速度，如果没有跟上，我会考虑效法比尔·盖茨，让适合的人来管理盛大。
GE：你这么年轻就拥有了一家高速增长的上市公司，你觉得你成功的关键何在？
陈天桥：这个问题还真不好回答。我创业的时候，还是有些理想的，不光是为了赚钱，这让我在遇到困难的时候，能想到自己的理想就挺过去。其次是密切的关注行业的变化，对我们来讲，传统产业对年轻人的机会确实不是很多了，我们只有在传统行业涉及不到的、或者在对手最弱的地方才有机会，这就要求我们把握技术的变化。
March 30, 2005
商业艺术家
在一个以沃尔玛、戴尔电脑与福克斯电视台当道的“廉价世界”，乔布斯证明，创意不仅是产品设计的关键，还可在企业运做的各个环节中创造奇迹
商业艺术家
本文为《环球企业家》2005年4月号封面文章
1997年初，当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）重返他于1976年联合创办的苹果电脑（Apple Computer），这家硅谷的传奇公司正在经历磨难。
自从1985年乔布斯被董事会解职，美国电脑产业就进入了高速发展期，康柏和戴尔都在此期间脱颖而出。而作为个人电脑的始祖，苹果却步履蹒跚，十年内它换过3任CEO，年销售额却从110亿美元缩水至70亿美元。1996年和1997年上半年，苹果共亏损16亿美元，以至于原本有意收购它的SUN公司选择了放弃。戴尔电脑的迈克尔·戴尔则揶揄说：“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东。”
2004年初，当乔布斯驱车穿越纽约麦迪逊大道，几乎在每一个路口，他都能看到行色各异的人摆弄着苹果出品的数码音乐播放器iPod。而到了2005年，一位不愿透露姓名的微软高层告诉Wired杂志，微软总部内80%的员工都在用iPod。为此，与乔布斯亦敌亦友的比尔·盖茨不得不出面表态，自己并非iPod用户。
但即使盖茨也不得不承认，“iPod是个了不起的成功。”过去一年间，苹果令同行震惊地售出了826万台iPod，将其在全球数码音乐播放器市场的份额由1/3提升到2/3，而其网络音乐销售平台iTunes则在自己的领域占有62%的市场。这两大成功让苹果跳出PC产业的拘束，成为数字娱乐业新宠。同期，苹果的股价翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飙升至80美元的价位之上。而当年几乎准备收购它的SUN的股价已经在5元之下徘徊了一年有余。
因为此种神奇表现，长期以来不停询问“苹果下一步该怎么走？”的分析师们表现出了前所未有的乐观，他们预计2005年苹果的收入将达到130亿美元——较2004年收入增长33%，这并不像一家成立已有28年的公司应有的增长率。
仅用7年时间，乔布斯就赢回了尊敬。
你可将此视为过去10年间最富成效的公司再造，不过，与郭士纳或艾科卡的故事大不相同，乔布斯从未试图扮演战略家或管理大师。他所做的是，恢复苹果的创新能力。
注意，在这里，“创新能力”有着两重含义：首先，如同人们通常的理解，创新意味着研发出开创时代性的产品，比如iMac与iPod。更为适用于此处的是，超越产品设计的局限，乔布斯将创新充斥在苹果再造的各个环节之中：从扭转公司颓势，到开辟进入新业务，到产品营销乃至价格战……
当惠普、索尼们每年开发出数十款甚至更多产品并保持高速更新换代，因为乔布斯对每个项目都要深度介入的风格，苹果每年只能开发出1、2款产品。但几乎每款都在市场内引发了轰动。过去5年中，在工业设计领域的奥斯卡奖美国工业设计协会（Industrial Designers Society of America）的年度评选上，苹果获得了比任何企业更多的奖项。
或许应该首先解答这样一个疑问：在一个每家公司都倡导创新文化的时代，为何苹果取得了最耀眼的成功？
在苹果位于硅谷库比提诺的总部，你甚至见不到任何鼓励创新一类的宣传标语，乔布斯称，这是因为苹果的创新理念相当简单：“将每种科技发挥到极至，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它。”
“苹果永远在问：‘这将给用户提供何种程度的便利？这将对用户有多重要？’而Pixar（这是乔布斯拥有的另一家创意工业的奇迹）也是如此，虽然好莱坞的每个人都在说好的动画电影的核心是情节，但当事情进展的差不多了，突然发现故事并不够好，很少有人愿意停止生产，投入更多资金改好故事。软件业内也经常发生类似的事情，所有人都在说‘用户至上’，但很少有企业真的做到这点。”乔布斯说。
重振
早在上个世纪1970、80年代，乔布斯就已证明了他是世界上最富前瞻性的企业家：1976年联合创办苹果电脑时，他即相信电脑将变成大众消费品。而1984年推出其力作麦金塔电脑（Macintosh）时，又是他率先将图形操作界面和鼠标介绍给世界。
不过，因麦金塔推向市场初期业绩平平，1985年夏天，30岁的乔布斯被赶出了苹果，不久后他开始二度创业，公司名字就叫Next（“下一个”）。
如果说有什么是乔布斯在被董事会夺权时学到的，那并非是他应该开放产业标准，或是应将产品价格降到大众能够接受的程度，反而是：无论何时，公司都必须确立产品导向的文化。
日后回顾时，他如此评论苹果公司的没落：“苹果曾在图形界面上占据垄断地位10年，这一垄断是如何失去的？最初，许多优秀的产品型人才开发出许多优秀的产品，于是公司取得了垄断，但当你在这一领域成为领先者，怎么做到更好？这时另一群人——销售员们——开始主导了演出。垄断由此被慢慢瓦解，最好的研发者们因为意见无法被倾听，纷纷离开，公司也就进入了困难阶段。”
1997年，苹果收购了Next，并由此实现了乔布斯的回归。在重新担任CEO的第一年，他没有急于证明自己，而是大规模缩减了产品线，直接导致了公司收入缩水15%至59亿美元，仅比1995年时的销售额的一半稍多。他的另一举措同样在当时难以被理解，他找到了自己的夙敌比尔·盖茨，售予微软1.5亿美元苹果股票，从对方哪里要到了Office和IE的苹果电脑版权。
今天看来，其用意相当明确：将资本市场的预期降到最低，获取更多的时间和资源完成苹果的重建。
真正的举措是乔布斯在幕后准备的iMac。1997年9月，受到好友甲骨文公司CEO拉里·埃里森的启发，乔布斯决定重磅推出一款网络计算机（NC）：它没有存储器，能够直接接通到网络之上，且价格只有PC的一半。
但当他看到甲骨文、SUN和IBM在推广NC时成绩糟糕，他果断改变了思路，要求设计师做出一台流线造型、显示器与主机合为一体的电脑。
这就是1998年6月上市的iMac，这款拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身的电脑重新定义了个人电脑的外貌，并迅速成为一种时尚象征。推出前，仅靠平面与电视宣传，就有15万人预定了iMac，而在之后3年内，它一共售出了500万台。
一个秘密是：这款利润率达到23%的产品，在其诱人的外壳之内，所有配置都与此前一代麦金塔电脑几乎一样！
这是一次工业设计的胜利，但同时也体现了乔布斯的无奈：由于长期流失了大批优秀员工，苹果的技术能力已经难以迅速推出他一向强调的“insanely great”（酷毙了）的产品，更可怕的是，“这家公司已经忘记了它自己是谁。”
一方面着手大规模吸纳技术天才——标准是“那些会每天挑战彼此，而让产品最佳化的人才”——即使苹果的收入一度从2000年的80亿美元跌至2002年的57亿美元，苹果的研发经费仍从3.8亿美元提高至4.46亿美元。
另一方面，乔布斯参与创意了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。
从1998年到2000年，3年内，苹果仅程序人员就招募了近1000名。乔布斯知道他的反击时刻即将到来：虽然过去20年间硬件更多主导着IT业的走向，但随着网络的腾飞和电脑与数字家电相互融合趋势的日益明晰，软件能力将决定产品的价值。苹果电脑如果试图重振地位，首先必须再度推出领先的操作系统与应用软件。
在乔布斯回到苹果之前，这家公司曾经享有盛名的操作系统Mac OS X已经蒙污：系统稳定性极差，这还导致了在此系统上开发的第三方软件日渐减少。在乔布斯的催动下，历时3年，苹果终于推出了最新版本Mac OS X，它的水准被媒体比喻为“保时捷和艾布拉姆斯坦克的和体”：既功能强大、运行稳定，又精巧、细致。
Mac OS X的出现，不仅为苹果电脑提供了恢复操作系统失地的基础（虽然至今仍未实现），更为直接的效果是，它是一个极好的开发平台，在它之上，苹果的程序员们可以开发出更优秀的应用软件，比如日后获得在线音乐销售市场70%份额的iTunes。
依靠软件夯实苹果的竞争基础的同时，乔布斯不停的提出新理念，试图依靠新产品巩固苹果重新启动后积累起的动能。
这并不是一个好莱坞电影一般赏心悦目的过程。据熟悉乔布斯的人士称，几乎每当苹果的重要产品即将宣告完成时，乔布斯都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质，完美主义控制狂的标志。
当第二代iMac的模型被送到乔布斯的手中，它看起来很像缩水后的第一代，“没有什么不好，其实也挺好”，但乔布斯讨厌这种感觉。
在说“OK”之前，当天乔布斯早早回了家，并找来了苹果的ID实验室负责人乔纳森·艾韦（Jonathan Ive）——即使你不熟悉这个名字，也一定知道他设计出的产品：第一代iMac、iPod、钛合金外壳的PowerBook和冰块状的Cube——两个人在乔布斯太太的植物园里走来走去，乔布斯逐渐将自己的理想清晰化：“每件东西都必须有它存在的理由。如果你可能需要从它后面看，为什么必须要一个纯平显示器？为什么必须在显示器放一个主机？”置身花园内，乔布斯建议，“它应该像朵向日葵。”
他用一天时间勾勒出了新产品的概念，但工程师们种出这朵“向日葵”用了2年的时间。
用户体验
2001年，在整个PC产业都努力向戴尔电脑学习网络直销，从而实现成本削减时，乔布斯选择了逆行。他开始在全美国开设眩目的零售店，并将它一路推广到日本和中国。
很大程度上，它们不应被称为商店，虽然这里也销售产品，但更多时候它为消费者提供了最直接的产品体验——电脑可以直接被顾客摆弄，而销售员们被“挡”在柜台之后，只负责回答问题——为将此功能最大化，乔布斯特意聘请了流行时装品牌Gap的经理进行选址工作。至今苹果已经开办了101家零售店，仅2003年一年，苹果在其专卖店的投入就有7700万美元。可直到2003年第三季度，商店们才实现整体盈利。
乔布斯此举何意？这并非因为他急于改变苹果的销售，而是他强烈意识到，未来的IT产业将不以科技先进与否为最直接的评判，新的标准是它能否改进用户体验。
但更为实际的问题是：由于产品价格昂贵，在戴尔猛烈的价格战攻势下，苹果电脑的市场占有率一路从9.4%下降到2%以下，而苹果电脑原本拥有优势的校园市场的份额，也从1998年的21.5%萎缩到10%左右。2000年，网络泡沫破碎后导致了IT业大萧条，苹果的销售业绩随之一落千丈，2001年初，苹果在乔布斯1998年实现扭亏后再次出现净亏损。
乔布斯需要一个新的突破口，抢占增量市场而不是在存量市场与戴尔肉搏。
一度，迫于资本市场的压力，他也曾考虑是否进入PDA市场，但很快这一想法就被打消：“90%的人使用掌上设备是为了从外部获得信息，而不是用它存储自己的信息——手机也能做这个”。即是说，制造PDA就必须在未来进入手机市场，但乔布斯认为这并非苹果所擅长的。看看奔迈（Palm）的衰落与智能手机的崛起，就知道这是个明智之举。
命运再次对乔布斯施予援手：网络音乐的崛起让鲍伯·迪伦与甲壳虫的歌迷乔布斯顺理成章地进入数字娱乐业。
1990年代末期，高科技泡沫破碎之前，苹果也试探性地进入数字娱乐产业，并把方向定为将其麦金塔电脑变为“信息生活”的中心，希望根据此组建一个应用软件部门，推出iMovie等信息视频产品。
但当乔布斯认为会有很多人愿意使用电脑剪辑家庭录相时，免费音乐共享软件Napster才是全世界网民的焦点。“我觉得自己像个傻瓜，”乔布斯回忆说。
好在他很快确定，应该在音乐领域有所作为。2001年，苹果推出了音乐软件iTunes，当时苹果推出的口号是：“扒歌、混制、烧盘”(Rip. Mix. Burn.)。由于苹果没有自己的音乐部门，所以这一切都建立在盗版的前提下，甚至为此得罪了不少业界巨头。
在iTunes推出后，乔布斯问自己：虽然在电脑上存储及播放音乐很好，但如果能用一个类似随身听的便携式存储器播放音乐，岂非更好？
但在当时，这还是一个非常狭小的市场：2001年，全美仅售出72.4万台数码音乐播放器，似乎并不值得进入。但直觉告诉乔布斯，需求是存在的，只是以往的产品普遍太差，不是只能存几首歌的低效玩具，就是难于操作的砖头般大的怪物。
2001年初，乔布斯让工程师着手捕捉这一潮流，这不仅需要更改iTunes，还需要为硬件设计一个小型操作系统，并开发出像iTunes一样适于消费者存储、检索音乐的操作界面。不仅如此，这款全心的播放器还必须能与电脑高速互动，拥有便于使用的界面和华丽的外观。
工程师托尼·法戴尔（Tony Fadell）的工程师被任命为硬件小组的组长，他的任务是在圣诞节前，生产一款轰动性产品，并被授权可以调用包括乔布斯在内的任何苹果员工。全球营销副总菲尔·希勒（Phil Schiller）率先提出应该用转盘操作，由此加快菜单操作。而设计天才艾韦则负责外观设计：“从一开始我们就想要一个看起来无比自然、无比合理又无比简单的产品，让你根本不觉得它是设计出来的”。于是有了后来的风格极简、纯白的iPod，在充斥着各种颜色的数字家电市场它完全与众不同：“它是无色的，但是一种大胆到令人震惊的无色。”
仅用了9个月时间，iPod即告完成。这是一段令所有参与者难忘的炼狱之旅。iTunes和iPod的首席软件设计师杰夫·罗宾（Jeff Robin）回忆说：“我还记得与乔布斯还有其他人每天从晚上9点工作到夜里1点，只为第一台iPod的用户界面进行讨论。每天都为界面如何更简便一些进行测试并出错。当有一天我们看着彼此，说：‘哦，我们为什么还想把它做成别的样子呢’，我们知道我们到了终点。”
2001年10月iPod发布时，399元的价格让评论界难以看好其前景，甚至有批评人士玩笑说iPod四个字母代表“idiots price our devices”（白痴给我们的产品定的价）。
2002年，数字音乐播放器市场开始爆发，一年内售出160万台相关产品，较前一年超过100%的高增长。不过iPod的销量却始终平平，推出第一年，它只售出10万台的iPod。
再一次，乔布斯展现了自己魔术师般的才能，他用两个手术改变了iPod的命运。小手术是，一改以往苹果产品与windows不兼容的特性，让PC用户也可以直接使用iPod。大手术是，将iTunes从一个单机版音乐软件变为一个网络音乐销售平台。
在iTunes之前，已经有了两个正版音乐销售网站：Universal与SONY建立的合资公司Pressplay，以及美国在线时代华纳、贝塔斯曼、EMI和靠realplay发家的RealNetworks联手打造的MusicNet。但这两家在线音乐商店开办一年多后的用户总数仅为22万。
其失利原因，并非是消费者不愿意在网络上购买正版音乐，而是因为害怕CD销售的利润受损，他们在网络上并不销售歌曲的永久使用权，而是“出租”：你向网站交月租费，然后只能在固定的电脑上下载音乐，当你停止付费，音乐则自动“蒸发”。这样或许的确保护了CD的销售，但有多少人会为那些不能复制不能移动并随时可能消失的音乐付上每个月10美元呢？
“从来没人去问他的用户：你愿意为你已经买下来的歌曲每月付钱吗？”乔布斯说：人们想拥有音乐，而不是靠租。“瞧着几大唱片公司和技术公司互相恐吓要将对方送上法庭是件痛苦的事，所以我们想与其干坐在这里看双方互相扔石头，还是来做点实际的吧。”
2003年4月28日，新一代iTunes发布。推出之初，iTunes已经从世界五大唱片公司拿到了100万首歌曲的合同。虽然每次以99美分销售一首歌，它要向唱片公司上缴65美分，但它毕竟是第一家，也是唯一一家联合了全球五大唱片公司的在线音乐商店。
据苹果的一位副总回忆，公司最初的目标是在前六个月内卖出100万首歌，但达到这一预期只用了6天。而在2005年1月发布的财报中苹果称，至今它已经售出2.5亿首正版歌曲。
与PC的兼容以及iTunes的拉动，让iPod先抑后扬：它在随后两年内销量超过1000万台，“21世纪的随身听”之名终于确立起来。虽然距离随身听的全球2亿销售量距离尚远，但它做到了随身听所不曾做到的：超越电子产品的范畴，iPod是一种符号、一个宠物以及身份表征。
影星威尔·史密斯四处向外界宣讲他是如何醉心于这个“世纪级玩具”，而以风尚著称的女星格温尼斯·帕特洛不仅对时尚杂志倾诉自己的iPod情结，更将自己的儿子起名叫“苹果”。甚至不乏有人给自己的iPod起一个名字以示亲密。
“软件是一种用户体验。就像iPod和iTunes证明的，它不仅是电脑，同样也是消费电子的驱动力。”乔布斯认为，归根结柢，iPod的成功仍是过去几年间公司在创新能力上突破所至，而这也为苹果指出一条方向：消费电子产品越来越像一个“装有某种软件的盒子”，而传统消费电子厂商们在软件领域并无优势。
当然，仅有方向是不够的，就像当初没有贸然进入PDA领域一样，在外界普遍认为苹果的下一步将是进军便携视频播放器时，乔布斯相当冷静。
“人们会把自己最喜欢的歌听上1000遍，但没有人会把自己最喜欢的电影看上1000遍。”作为Pixar的拥有者，乔布斯认为电影和音乐的游戏规则完全部不同：“普通消费者对音质要求不高，但对画质要求很高，但从网络上下载DVD画质的电影所用时间远多于下载音乐的时间。”
价格战
iPod的毛利率为惊人的22%，但这也被认为是一个难以长期维持的数字。苹果如何保持自己的统治地位？近半年来，关于iPod即将降价的声音日隆。
事实上，苹果并非没有过降价举措：2003年底推出的iPod mini就是一次成功降价的行动——但苹果的独特才能是，它总能让消费者意识不到这是在降价。拥有5款颜色、存储量为4G的iPod mini价格为249美元，比此前的10G的iPod价格降低了150美元，这可谓是一记绝杀——购买原版iPod者不会觉得利益受损，更多拮据的苹果爱好者则得到了购买iPod的机会。
但下一次降价空间何在？
乔布斯诚然可以直接将iPod和iPod mini系列产品价格分别调低一个档次——每档约为50美元。但这样的调整过于生硬，会让iPod的高贵形象受损。
于是，他再度富有创造性的，用一款新产品打开降价之门：以往，无论iPod还是iPod mini都是以硬盘为存储器，这必然使成本较高，如果推出一款容量较小、但性价比仍维持在苹果水准的闪存播放器，这个问题则迎刃而解。
在一年前推出iPod mini时，乔布斯还讽刺闪存类播放器是“蹩脚的小伎俩”，很少被使用，且通常“死在抽屉里”。而在2005年初的Mac World上，他推出了苹果版本的闪存播放器：iPod shuffle。这款只有一包口香糖大小，像以往任何一款iPod一样精致性感的产品有512兆和1G两种规格，价格仅为99美元和149美元。
加入价格战诚然是苹果的一种考虑，但你也可以将此视为苹果在为某一批量身打造iPod。
真正的乐迷会希望将自己的全部音乐收藏放在MP3播放器里，随时随地找出最想听的播放。但更多人情愿电脑随意播放。针对上千名iPod使用者的调查表明，随意播放功能（shuffle）深受iPod使用者喜欢：“随意播放让你不知道什么将出现，但你知道那是你喜欢的，于是人们经常说：‘这就像我的iPod理解我’。”
因此，用来找歌的显示屏并非必须，甚至功能键也可以被简化为只有六个——播放、暂停、下一首、上一首、声音提高、声音减小。
当iPod shuffle推出后一个月后，苹果又突然宣布了iPod系列的进一步降价举措：4G的iPod mini降到199元，同时将其颇受批评的电池使用时间提高了一倍，达到18小时。公司同时在原来的249元价位上推出了一款6G的iPod，而其最贵的60G的iPod photo则从599元降至449元。
关于这一降价行动的目的，在iPod shuffle的成绩单发布之前还很难完全看清——或许这意味着iPod shuffle系列并未取得立即成功。不过，199美元这个乔布斯眼中的“魔术价位”很可能产生极佳效果。
无论如何，iPod的火爆都给了资本市场一个希望：借助iPod产生的光晕效应，苹果能在PC市场上发起反攻。
2004年3月底，苹果电脑历史上头一次掉出IDC的全球十大电脑厂商排行榜，它在全球市场的份额从2003年初的1.8%进一步下降到1.7%。虽然其产品水准保持在高位，但其高价位也让它始终难以打破僵局。比如2000年7月推出的冰块一样晶莹剔透的 Cube对于苹果而言就是一场灾难，虽然它精美的如同一件艺术品，但很少有人愿意用1799美元购买一台主机。
但电脑天才乔布斯显然没有到放弃之时——当他意识到品质很可能无法比价格更容易的撬动消费者，应对之策随之出台。
发布iPod shuffle同时，苹果也推出了Mac mini。乔布斯更喜欢称它为BYODKM——“bring your own display, keyboard and mouse”（带上你自己的显示器、键盘和鼠标）。定价800美元的Mac mini只是一台主机，但它兼容各种显示器、键盘等外设，传统PC用户可以用一个相对低廉的成本转投苹果门下。
作为苹果历史上第一台真正的“低价电脑”，Mac mini实则并不便宜，据推算，如果按照苹果电脑的标准配置购置显示器、键盘、鼠标、音响，其价格与普通的iMac不相上下。
但这一颇富创意的价格战手法至少在两个层面算的上经典：首先，虽然摆出了降价的姿态，但苹果的利润率丝毫未受损。其次，这为windows-intel联盟的传统用户提供了较低的转换成本。而这一行为的附加价值是：使用过苹果的Mac OS X，更多人会发现微软windows是如何差劲。
HP的新CEO
这一头帅哥，叫作Mark Hurd，来自NCR，据说马上要跳到HP当CEO。是不是觉长得有点像Lou Gerstner？
和当年的Gerstner一样，他不是IT业最耀眼的明星。NCR虽然也历史悠久，而且是最早和IBM对抗的BUNCH之一，不过，自从其电脑部门在1992年被AT&T敌意收购，它就告别了自己最辉煌的阶段。现在它主要为ATM提供技术服务，数据库之类的。自从2003年3月这位Hurd当上CEO，公司的股价翻了3倍。
恩，这是一个年轻、有过不错业绩的CEO。不过，他真的是HP当前最需要的吗？
看他的履历，他此前负责销售，当过COO。说实话，这个经历对我来说太不诱人了，作销售，这世界上有几个人比Carly更棒吗？而且，他也没证明过自己是一个战略家，而这恰恰是HP现在最需要的，也是Gerstner比Carly优秀的地方。
当然，现在对他评价为时尚早，让我们继续观望。
March 29, 2005
盖茨闭关
转自wall street journal
上个月，如果你有机会一窥蕴藏了科技行业未来的水晶球，那么就会看到太平洋西北沿岸一片浓密的雪松林中一条曲折蜿蜒的道路，它带你穿越林海通往科技业顶级智囊人物的隐居之地。上周四一个阳光灿烂的午后，他悠然端坐门后，好像正在等候远道而来的客人。
“嗨，欢迎光临！”迎接你的是微软公司(Microsoft Corp.)董事长比尔·盖茨(Bill Gates)热情洋溢的问候。在这座临水别墅独自一人潜居四天之后，他似乎很高兴看到有人来访。这周是盖茨例行“闭关修炼”的时间，这七天里他远离尘嚣，凝神思考科技业的未来，然后把所思所想传遍整个微软帝国。
这个每年两次的仪式意义非凡，不但会影响微软的前景，也能勾画整个科技业的未来。为期一周的潜心修炼能为科技行业找出几个新领域，为微软开拓几个上百万人的新市场点亮一盏明灯。1995年那周，盖茨写出了享誉全球的论文──《互联网浪潮》(The Internet Tidal Wave)，带领微软开发出了最终击败网景(Netscape)的互联网浏览器。微软Tablet PC、种种更安全的软件、开创网络游戏业务等等构想都是在盖茨“闭关”这一周勾勒成形的。
盖茨的“闭关周”在电脑行业闻名遐迩，但这期间发生了什么却是微软公司的绝密档案。开始闭关数年后，盖茨终于同意在隐居之地破天荒招待一名记者，但前提是不能泄露具体地点。
盖茨往往乘坐一架直升机，或者水上飞机抵达这里。这是一座看似普通的两层结构的小木屋，临水而建，四周宁静优雅，室内井然有序，一间不大的卧室供盖茨起居之用。整整一周，他闭门谢客，不论是家人还是微软同事概莫能入。只有一个门房每天给他送两次饭。
早上醒来后，一般他并不下床，而是呆在床上浏览微软工程师、高级管理人员和产品经理们的各色报告，在报告封面上草草写些摘要。他常常不吃早餐，穿上袜子就急匆匆上楼继续审阅报告。只有午餐和晚餐的时候他才下楼，在餐桌旁一边看报纸一边吃饭。从餐桌边看出去，奥林匹克山跃然入目。周四的午餐是烤芝士三文治配蛤蜊浓汤。盖茨说，他这一周常喝节食橙汁。
这是闭关周的第四天，盖茨已经读了56份报告，有几天曾连续工作18个小时。他的最高纪录是一周阅读了112份报告。“不知道这次能不能打破纪录，但我至少能看100份，”他说。那堆还没读的报告中，有一份赫然写著《震动微软的10个疯狂念头》(10 Crazy Ideas to Shake Up Microsoft)。
这周看到了什么有趣的内容吗？“说实在的，我们还是快点上楼，到那儿再看吧，我大部分的时间都是在那儿过的。”他一边说，一边起身，一步两个台阶地上了楼，这儿是他的书房。
正对著窗户的是一张书桌，从这里正好可以欣赏窗外的水景。桌上摆著两台戴尔(Dell)显示器。书桌旁边立著一个书柜，里面是整套《文学经典》系列。墙上挂著一幅法国大文豪雨果(Victor Hugo)的肖像。盖茨指著旁边一个小冰箱和卫生间解释道，这是最近这几年添置的。冰箱里摆满了节食橙汁和健怡可乐(Diet Coke)，为的是不用下楼可以阅读更多文件。浅黄色封面的报告摊了一地，上面都盖著“微软机密”的印章。
盖茨两手墨迹斑斑，迅速翻动著桌上一份厚厚62页的报告──《虚拟地球》(Virtual Earth)，他在封面上写了几句评语。报告畅想了地图服务业的未来，向客户传送旅行目的地的实时图像，以及交通状况和其他有关信息。其中有些想法盖茨后来说“太超前了”，但他写在封面上准备返回给报告人的评语却很鼓舞人心：“我喜欢这个主意。”
盖茨在显示器前坐了下来，电脑屏幕上展示著他这周要看的大约300份报告，都输入了数据库。主题五花八门：互联网游戏的发展、硬盘容量、微处理器时钟速度优势渐失,还有数码照相趋势、2005年电脑计算发展趋势、语言处理软件优化方法等等。
“有一份关于电脑安全的报告，的确是个突破，”盖茨说著，身体前倾，用鼠标点开了一份题为《我们能否扫除互联网蠕虫？》的报告。这是微软在英格兰某个研究小组提交的报告。在“软件安全”──微软最严峻的难题──类目下一共31份报告，是所有类别中最多的。这份关于蠕虫的报告描述了一种新方法，微软或许能够以此制止这种最近给互联网带来极大损害的病毒代码。
闭关一周中的阅读和思考会让盖茨发出难以计数的电子邮件和评语。看完一份报告引发的思考可能会通过一封电子邮件传达给微软全球各地的数十名微软员工。员工们满怀期待地静候这一周，希望他们提议的项目能得到盖茨的批准，或者对公司的发展方向施加影响。“这可是全世界最棒的意见箱，”微软MapPoint集团的总经理史蒂芬·劳勒(Stephen Lawler)说。
周三晚上一直工作到凌晨，盖茨已经把他对这份蠕虫报告的想法传遍了微软在世界各地的许多员工。在一封写给微软高级管理层的电子邮件中，他深思熟虑地说，这个办法太完美了，令人难以置信，恐怕会有漏洞。但如果没有，他言之凿凿地说，“我们就要实施。”周四一大早，他就收到了远在英格兰剑桥的研究团队发回的邮件。
从80年代开始，盖茨就定期找机会静修一周，起初是为了安安静静不受打扰地陪伴祖母一周，同时读读书，构想一下微软的发展战略。后来，这一周阅读内容从厚厚几摞报告逐渐演变成一个庞大的电脑文库，每一份都留出盖茨加评语的地方，以及和其他相关文件链接的地址。每一份文件都有打印稿。
盖茨今年2月份“闭关”的前两个月，他的技术助理亚历克斯·古纳里斯(Alex Gounares)就从微软各处收集报告，从中遴选出他认为值得一看的报告供盖茨审阅。微软内部各个部门任何级别的员工都可以提交报告，把自己的想法告诉盖茨。
有些报告申请更多资金更多人手，但大多数报告都专门讨论某种技术发展趋势和发展状况。盖茨说，后一种读起来“更让人放松”。“他们很少会说，‘我们已经走投无路，在给我1亿美元，我们就能走出困境。'”
这一周实际上从周一开始算起，但他已经在这之前的周末就开始审阅报告了。就这样他现在还在为第二天的进度担心。“我工作非常努力，甚至每天工作24小时，”但只看了几十份报告。他看完的报告中，有一份题为《Xenon之书》，详细讨论了微软下一代游戏机Xenon的开发计划，以及微软未来20年游戏机业务的发展战略，整整120页厚。
盖茨很快继续前进，开始读80页厚的《微软教育产品战略》，展望微软在教育市场的未来。他从网上联络这份报告的作者，许诺要根据报告中的建议“做出一些进展”。报告作者之一后来透露，盖茨当时还说如果项目资金枯竭不啻是一场“灾难”。盖茨说，他已经给微软首席执行长史蒂夫·巴尔默(Steve Ballmer)发了电子邮件，让他好好看看这份报告。
盖茨说，周二晚上他一直工作到午夜，不免觉得头昏脑胀。当时他正在看一份题为《演讲合成》的报告，就开始声情并茂地大声读出报告中的词汇，比如“愤怒”、“无聊”、“有趣”等。“那已经是凌晨两点了，我开始有点犯傻了，”盖茨说。
作为休息，盖茨会玩上5分钟每日网络桥牌游戏。周三，他从抵达后第一次穿上鞋，走出小屋，到湖边散布了半小时。“我只不过到外面走走，实际上在想网络视频，”他说。
周四傍晚，太阳渐渐落到湖的那一边，盖茨下决心睡前再看24份报告。“我睡得不错，所以今晚能工作到半夜两、三点。”他说。这样，到周末他就能看完100份报告，给上百人发了电子邮件，写完了闭关周报告交高级管理层研读。他还要给高层管理人员列一份阅读清单，包括软件安全和移动电话的威力不断增加等内容。
这一周凝神静思的结果会在微软内部掀起层层涟漪。MSN业务部门副总裁尤素福·迈赫迪(Yusuf Mehdi)说，有一次出差途中，他把盖茨闭关周的评语都打出来看，打了整整6英寸厚。微软Office软件部门的一个小组说，他们根据盖茨的建议调整了方向，是同某家公司合作还是乾脆把它收购了事。（他们不肯说最后到底选择了哪条路。）见到盖茨的评语后，一位小组成员很快出发到欧洲会晤潜在的合作伙伴。
在MapPoint部门，也就是提交了《虚拟地球》构想的那个部门，总经理劳勒召集了一次会议，根据盖茨的评语集思广益讨论进一步发展。盖茨给某些想法打上了“异想天开”的标签，但认可了这份报告的整体构想，寥寥数语传遍了整个微软，几个研究小组已经投入了研发工作。
盖茨的邮件点燃了克雷格·巴索罗梅(Craig Bartholomew)的热情，正是他领导的团队提交了微软教育市场战略构想，得到盖茨的关注。作为部门总经理，他立即下令，组建了一个工作小组，把盖茨的建议落实到产品计划中去。他还在内部网站上张贴了盖茨的评语，征求部门员工对这个计划的意见和建议。他说，在盖茨闭关这一周之前，大家对这个项目能否启动“抱有希望，但不敢肯定。现在每个人都非常乐观。”
这一周后盖茨重返日常工作的轨道，紧接其后的几周他召开了一连串的会议，把他在闭关期间的种种想法传播到微软各处，其中两项与软件安全战略有关。上周他还同“虚拟地球”研发小组一起呆了两个小时，帮助他们规划下一步行动。
盖茨很清楚自己的评语会产生怎样的影响，所以从不轻易落笔。“如果我写：‘应该这么干’，各方面就会重新调整，工程师闻风而动，”他说，“这可不像我说‘嗨，真棒，看起来不错’，这一句话就能让他们为某个项目再投入20个人。”
March 28, 2005
NB的A
今天晚上在BBS上看到上面这张老照片，无话胜话唠，贴之。电脑里有很多上帝写真，挑一张最那个的。
这样，小魏老师，定然无法，轻易，否定俺乐：）
韦老师尔奇之新篇章
下午开会回来，打开Newsweek网站，发现首页的照片上，赫然是韦老师尔奇的光头，以及与老婆漫步沙滩之幸福合影。
不要以为这是Newsweek发现了什么新选题，这，totally,absolutely,politically,是韦老师自己要做宣传：他的新书，win，就要铺街了（http://www.msnbc.msn.com/id/7305758/site/newsweek/）。合著者，正是前哈佛商业评论之执行主编，因一次采访而破坏一对爱侣，并闹出一起企业福利丑闻的，韦老师的，新的，另一半。
去年韦老师来华讲学，特意留意了下其未婚妻Wetlaufer，那一张国子脸，实在无过人之美艳。但看韦老师上一本书，他每次讲到婚姻，都表现的无比幸福。一个人一辈子能拥有3次幸福的婚姻，很爽不是？
不过得说，上次那自传其实还是满多启发的，兄弟我就稍微总结了下，延伸了下，攒成了一篇，大东东。
看看那些言必称韦尔奇的中国商人们如今的表现!盲人摸象地模仿其多元化模式及产融结合者需要知道：韦尔奇时代只是GE连续性、累积性的伟大商业实践中的一小段
百年GE的真正密码
数十年后，如有学者撰写21世纪初的中国商业史，一个令他们无法忽视的现象是：中国企业的创业高潮已过，继洛克菲勒、摩根这样的商业巨擘和像盖茨这样的创业天才后，中国企业家开始有一个共同的商界偶像——美国通用电气公司(General Electric)1981年至2001年的首席执行官杰克.韦尔奇(Jack Welch)。
或许会有文章这样开头：2004年6月22日上午，个头不高、声音尖利的杰克.韦尔奇步入中国大饭店，端坐主席台上，鱼贯而入的中国企业家们开始向其讨教大企业的运营之道。
这种“朝圣”般的心情不难理解——被歌颂为“20世纪最伟大的职业经理人”的韦尔奇，的确是当代西方经理人的个中翘楚：他的“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”的理念，是企业多元化进程中自我控制最简单有效的方法；他发明的“群策群力”(work-out)，是大企业反官僚主义最有效的药方；他的长投短贷、资本和实业互补的经营手法，是大牛市下企业成长的极聪明的手段；他的“6西格玛”，提升了制造型企业的竞争力；他虽非技术高手，但在网络泡沫破碎之前，他就找到了电子商务的赢利途径；而在全球化声势渐隆之前，他最早开展国际化生产及销售……在他于2001年9月退休时，通用电气的市值已从他刚上台时的140亿美元升至5750亿美元。
不过，中国的企业家们也知道，站在他们面前的韦尔奇，在西方已退下神坛：在由于婚外情导致的离婚大战中，前妻向外界公布了韦尔奇奢侈的生活开销(这些开销的绝大部分由通用电气支付)，这让“后安然时代”的舆论找到了炮轰企业管理层贪婪的又一靶子。而当美国大型企业业绩造假事件迭出，财务透明度一向很低的通用电气也被投资者们列入黑名单。在国内，关于“韦尔奇学不了”的反思也浮出水面。
还是忘掉韦尔奇吧！
作为一家拥有125年历史，生产从灯泡到飞机引擎到情景喜剧《六人行》的巨型实业公司，在韦尔奇之前，它已拥有六任领导者。事实上，每人都是其所在时代最优秀的经理人——通用电气的伟大是具有连续性和累积性的。对于多数创业未满十年的中国企业，仅看到韦尔奇在过去10年的成绩，并直接克隆其多元化及产融结合的形式，不仅有盲人摸象之嫌，更会因受管理水准制约导致失控。正确的态度是：学习通用电气，而非孤立的模仿韦尔奇。
由《基业长青》、《从优秀到卓越》的作者吉姆.科林斯于2002年底编制的“20世纪10个最伟大的CEO”的排行中，韦尔奇甚至没有上榜。“在他上台时，通用电气已经很伟大了”，科林斯解释说，“韦尔奇只是像其六个前任一样让公司保持了两位数的增长”。即使这一标准有失公正——历史上并无第二个CEO能在20年间将企业年销售额从268亿美元提升至1250亿美元，但通用电气的伟大确是由数任领导者共同缔造的。
通用电气的首任总裁查尔斯.科芬(Charles Coffin)通过建立强有力的集权体系，有效完成了通用电气早年合并留下的整合难题；欧文.杨(Owen D. Young)将通用电气的产品线由商业客户拓展到大众消费者领域；查尔斯.威尔逊(Charles Wilson)应第二次世界大战之势，有效发展了飞机、船只及军工制造业务；拉尔夫.科迪纳尔(Ralph Cordiner)在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新的在董事长和总裁之间首创了首席执行官之职；弗雷德.博奇(Fred Borch)在原子能、飞机引擎和计算机三个业务上进行豪赌，并因飞机引擎一项业务的极大成功为通用电气在之后30年间带来数千亿合同；雷金纳德.琼斯(Reginald Jones)壮大了通用电气的国际业务及金融业务的实力，并被当时的美国舆论推崇为“美国商业领袖”。
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
基业长青
作为1896年以来唯一一家始终属于道.琼斯指数成分股的公司，通用电气证明了自己始终拥有抓住每个时代新兴机会的能力。这并非源于爱迪生于1879年发明灯泡时确立的研发传统，也不符合华尔街上对公众公司的考量标准如专注、稳健。
今年来华期间，杰克.韦尔奇不厌其烦地告诉中国的企业家，战略并非多元化或进入金融业这样设定好的计划，而是一条理念：让自己在竞争中立于强势地位。“关键不是预测未来会发生什么，而是对即时发生的事情有正确的判断，然后做出正确的动作”。
翻阅通用电气的历史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当萧条与战争来临，它加大军工产业在公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……
以财务稳健为多元化的前提之下，韦尔奇认为，确保成功的答案只有一个：在恰当的时机选择恰当的人。
1892年4月，爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司(Edison General Electric)和汤姆森-休斯顿电气公司(Thomson-Houston Electric)合并成为通用电气。合并双方是交流电电器设备制造行业的前两名，且各自拥有一名发明天才：托马斯.爱迪生(Thomas Edison)和伊莱修.汤姆森(Elihu Thomson)，主导并购的是资本之手：约翰.皮尔庞特.摩根(John Pierpont Morgan)。
按照世俗之见，这家合并后拥有一万名员工及数千项专利的行业巨头，应由规模更大的爱迪生通用电气公司控制。但摩根看中了汤姆森-休斯顿电气公司高超的销售能力，并将其董事长查尔斯.科芬扶上前台。
虽然由此导致爱迪生的黯然出局，但这一选择至少从两个方面决定了通用电气的命运：首先它明确了通用电气应是一家优秀商人而非天才发明家主导的企业；而在主导了通用电气历史上第一次公司政治后，J.P. 摩根便不再插手公司事务，这为后来的通用电气董事会立下榜样，在其百年历史中，并无一任董事长或总裁遭受董事会指手画脚乃至逼宫，而是得到尽可能多的支持与建议。
科芬被人们评价为“天生的领导者，但从不下命令”，“优秀的政客及销售者的合体”。除了长于谈判，并亲笔为客户写商业计划，科芬还是富有洞见的管理者：他超越了当时大行其道的铁路公司子公司控制模式，实现中央集权，并细致规划了中层经理的权力和责任。这些被商业历史学家阿尔弗雷德.钱德勒(Alfred Chandler)喻为“组织一家现代工业企业的标准方式”。
在科芬任通用电气董事长的10年间，他的副手是发明天才伊莱修.汤姆森的学生、长于生产管理的公司总裁艾德温.赖斯(Edwin Rice)。1892年通用电气成立之初，赖斯阅读报告时发现了一个年轻的德国移民查尔斯.斯坦因梅茨(Charles Steinmetz)，游说对方加盟失败后，他找到科芬，表示为了得到斯坦因梅茨，希望通用电气收购斯坦因梅茨所在的公司。科芬不仅完成了这一并购，甚至协助赖斯建立了GE研究实验室，为性格乖张的施坦因梅茨提供研究空间。
这个后来被称为“魔术屋”的研究室，是通用电气保持商业与技术平衡发展的关键。这里不仅发明了X光管、钨灯泡和高频交流发电机，诞生了诺贝尔化学奖获得者欧文.朗缪尔(Irving Langmuir)，更被公司的下一任领袖欧文.杨称赞为“它本身就是资产损益表。”
但由于意识到赖斯缺乏商业天赋，科芬从未做对其移交权力之想，他选择了成长于纽约乡下的欧文.杨。在Stone & Webster负责法律事务时，杨在一桩诉讼案上曾打败通用电气。当接到科芬会面的邀请时，杨对自己的妻子说他可能被“打屁股”，但他得到的是通用电气的首席律师和负责政策的副总裁的职位。依靠在随后数年中所表现出的折冲樽俎的能力，杨在1922年被董事会选为科芬的接班人。
杨在任期间，他不仅应政府要求创立了美国无线电公司(Radio Corp. of America)，还将通用电气的业务由商业客户拓展到诸如洗衣机、洗碗机、钟表、空调和收音机这样的大众消费者领域，由此奠定了通用电气在平民中的亲善声望。
这也正好契合了科芬最早提出的“良性循环”理论：消费品的增加，令通用电气生产的涡轮机等发电设备销量提升，这又进一步促进了消费产品的销售。
科芬为通用电气日后的历任领导人的风格定下基调：充满自信，富有洞见，知人善用，敢于变革。明确的人才价值观让通用电气在管理尚不成熟的时代没有走向混乱与投机，并奠定了持续发展的基础。
像科芬一样，杨也是一个“优秀的政客及销售者的合体”，1924年时他曾出任美国复兴委员会委员。从他开始，到雷金纳德.琼斯，通用电气每任总裁、董事长都有短暂从政的经历，这并非出于个人野心，而是响应政府号召，其直接结果是大大增加了通用电气在美国的重要性。
分权及多元化
“未来对于经理人的要求有何？知性纬度、战略能力、社会敏感、政治世故、全球意识，凌驾这一切的，是在变革中保持平衡的能力。”通用电气第六任CEO雷金纳德.琼斯曾总结说。
关于“在变革中保持平衡的能力”，很少有人比通用电气第四任董事长拉尔夫.科迪纳尔(在他任期内，通用电气开始有CEO的头衔)做的更好。
当中国企业们热衷于效仿通用电气的多元化，人们似乎忘记了，通用电气的多元化是因其卓越的研发能力而逐渐积累而成的，确保多元化成功的，是过去60年间逐渐完善的分权体制。而科迪纳尔正是这一变革的发起者。
在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”(paradoxically successful chaos)之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。虽然根本无法奢谈系统性管理，但通用电气在创新上仍保持了高度的活力，在大萧条的1930年代，它成功地将年销售额由2亿美元提升至近10亿美元。
但“悖论般成功的混乱”也带来了高成本和低效率：当时通用电气的冰箱由四个工厂分别生产部件，而烤面包机、钟表等小型电器同样在混乱的生产流程中组装而成。这让占整个公司30%收入的家用电器业务几乎无法盈利。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。”
1950年因朝鲜战争，公司董事长威尔逊前去组织美国防守动员办公室，科迪纳尔成为了公司总裁。这给科迪纳尔留下了一道难题：他应赶在威尔逊回来前完成分权计划，还是缓慢开展变革？他选择了前者。
一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。
随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。
分权取得了巨大成功，从1951年到1956年，通用电气的收入从20亿美元翻了一倍。在1950年代，通用电气的业务主要为大型机械、家用电器、军工产品，到1960年拓宽到电力设备、原子能，到1970年代更进一步进入航空、计算机，能够如此快速的扩展产业布局，主要得益于分权带来的灵活性。
当然，它也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。
是雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。琼斯的全部商业生涯都在通用电气度过。最初的审计师工作让他几乎走遍了通用电气各公司。随后他进入管理梯队，先后担任消费者、公用事业、工业、建设和物流等领域的经理。1968年，他成为公司的首席财务官，并于1972年出任总裁、董事长兼CEO。
琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。
在琼斯治下，通用电气的销售由100亿美元翻倍到220亿美元，利润增长更快，从5.72亿美元变为14亿美元。更大的进步是通用电气进入了国际市场。作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。
但琼斯最为公众所知的是他在改变商业和政府间关系时扮演的角色。作为美国商会主席和“美国商业圆桌会议”的联席主席，他是促成企业与政府间建设性对话的带头人。美国三任总统及内阁成员经常致电于他，寻求经济政策的忠告。在政治领域，他最重要的成就是帮华盛顿认清了美国在投资方面的问题。
作为一个兼具洞见和公益心的公众政策方面的顾问，他在两个政党都赢得广泛认可——对于一个商业领袖来说，这是极不寻常的一种信誉。正是如此，由《美国新闻和世界报道》周刊举办的1979年和1980年的“谁在经营美国”评选中，美国商人们公推琼斯为“美国商业最有影响力者。”
韦尔奇的真正革命
1960年，一个叫做约翰.F. 韦尔奇的化学博士加入了通用电气的新化学开发部门，他被人们称为“杰克”。韦尔奇因反感公司内日渐严重的官僚机制而一度辞职，并在后来下定决心彻底改变它。
1980年，韦尔奇出任通用电气CEO时，他所接掌的已是一家年销售收入达268亿元，拥有11项主营业务、稳健现金流和庞大管理体系的美国最受尊敬企业。
对通用电气的官僚化深表不满的韦尔奇上任伊始得到的最重要的礼物，便是琼斯给他的四字箴言：“大胆开拓”。
如果说科迪纳尔的分权为通用电气从中型公司成长为大型公司做好了准备，而琼斯让通用电气真正成为世界级大公司，那么韦尔奇的最伟大之处，就是他能让通用电气在成为巨无霸后，还能保持小型企业的灵活性—据海尔CEO张瑞敏称，这正是他最想向韦尔奇请教的。
当韦尔奇卓越的业绩及达成这一成绩的方法—如6西格玛和多元化—被过度关注时，他为公司培养的内功被极大忽略了。
上任之初，韦尔奇因大肆裁员和广泛出售中小型业务而获得“中子弹杰克”这个外号，在当时，他还做了另一件让外界无法认同的事情：斥资几千万将公司1950年代在纽约克劳顿韦尔兴建的学校翻新。这里曾是拉尔夫.科迪纳尔传授分权，雷金纳德.琼斯讲授通涨下企业应对之道的地方，但更多时候，它仿佛是一个破烂、少人问津的旅馆。
翻修克劳顿韦尔的目的，是将公司内最优秀的员工汇集于此，韦尔奇亲自来做培训，并倾听他们的声音。最关键的，是将通用电气新的价值观由此传播出去。从一开始的演讲式，到后来形成热烈的互动，克劳顿韦尔最早成为通用电气最活跃的上通下达的信息集市。
但韦尔奇并不满足：怎么将克劳顿韦尔的经验传播到全公司呢？在克劳顿韦尔，他自己不是听众的直接老板，人们比较容易畅所欲言，回到各自岗位，表达意见就不再直接。
这引发了他的另一个伟大的创举：群策群力。他组织了一批外部的咨询顾问，将他们分派到各个分公司，在各分公司总经理不在场的情况下，与各个阶层的员工形成平等交流。然后，将吸纳回来的意见和不满与各分公司经理交流，让其对每个不满做出解答。各个部门都由此逐渐形成了良好的信息传递。
然后，是将各个分公司的信息相互传播。韦尔奇在沙滩上度假时突然想出“无边界”(Boundary-Less)，以此鼓励内部相互学习。当某分公司取得了卓越的成绩，全公司各个部门都会有人前去效仿。
以上由点及面减少官僚化，提高企业学习能力的方式，虽然不失为创举，但需要一个推动力：期权。尽管此前通用电气已有较为成熟的期权制度，但韦尔奇认为优秀的员工应得到更多。当企业的业绩与每个人挂钩，每个人就有了更多努力的可能。除了收入，这还意味着对人的认可：只有成绩突出者才能去克劳顿韦尔听课，才能获得期权，才能提升。这些好的员工，会因此更愿意倾听别人的建议和他人的经验。
那么最后的问题就是，如何区分好的员工和不好的员工。
1980年代，通用电气采用的方式是360度测评，由一个员工的上、下、平级对其评估，但韦尔奇自己说，这个方法一开始效果好，时间长了就流于形式。
解决之道并非是进一步增加意见样本，而是让能够作出正确判断者合理使用其权利。韦尔奇将此称为活力曲线：任何公司或部门，都有20%的优秀员工，70%的中等员工和10%的应被淘汰的。韦尔奇让他的每个部门负责人都自己来列这个表，优秀的有奖励，中等的需要帮助和培养，落后的开除。
判断标准是什么呢？是4个E和一个P：精力(energy)、激励他人(energize)、决断力(edge)、执行力(execute)、激情(passion)。
考量的办法并不复杂，以业绩作纵轴，公司价值观作横轴构建一个坐标轴，依次将每名员工归入相应象限：第一象限是两方面都好，应奖励的对象；第三象限是两方面都不符合规则，即10%的应被淘汰的员工；处于第二象限，业绩不好但符合公司价值观的，有待帮助和考验。最值得注意的是业绩好但价值观不符的，韦尔奇称他们为“害群之马”，需要及时改正或开除的，否则会有极大隐患。
到此为止，韦尔奇终于和最底层员工间建立了一个良性循环的连接机制：在克劳顿韦尔将最新的价值观和战略思想传达给整个公司的骨干，通过群策群力将其贯彻下去，以无边界将企业内的最优实践普及化，只有做的最好的员工才有机会获得期权和去克劳顿韦尔接受培训，这也意味着提升的机会。
而在理顺人的问题的同时，韦尔奇也发明了一系列方式理顺业务。方法有三：第一是按照数一数二原则对业务进行整合和淘汰，第二是“深潜”策略，第三是对业务的发展计划做出即使调整。
深潜指韦尔奇偶尔对某个具体业务进行深度介入。当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25000次，而其竞争对手的产品至少能用50000次。为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100000次，而到他退休时，因为他的催动和相关实施十分有效，该产品使用次数已经达到500000次。这种随意性的深潜，不仅对留有问题不及时解决的各阶层管理者施加了压力，还教会他们解决问题的方式。
对业务的发展计划做出及时调整，是通用电气没有在高速增长过程中迷失自己的重要原因。通用电气的核电业务，1970年代每年可以卖出3个核电站，但韦尔奇上台时正好赶上三里岛核电站泄露，除了韦尔奇本人，没人认为这块业务会急剧萎缩，该分公司还将每年的业务计划定为3个核电站。韦尔奇坚决要求对方以一个也卖不出去为前提重新制定业务计划。在新的盈收预算下，这个公司从2000多人裁员到160人，虽然之后20年它一共只卖出2座核电站，但它们始终保持了赢利。
超越韦尔奇
韦尔奇没有忘记自己最后的一项重要工作：挑选一个能够超越自己的接班人。为此，通用电气用时6年5个月零2天，董事们花了数千小时展开漫长而复杂的挑选。最初的原则似乎只有一条：继任者一定要在公司内部挑选出来。这既让董事会对该人选有充分的考察及了解，也能保证一旦当选，新CEO对公司高度的熟悉，能够立刻判断公司改变的余地在哪里。
在1994年，由董事会管理、发展和酬薪委员会敲定了最初的24名人选，按照“现成人选”、“有力竞争者”和“范围较宽的人选”分为三组——伊梅尔特和他最后的两名竞争对象均在最后一组。随后就是漫长的考验过程，除了每个人每阶段的业绩，还有在各个场合他表现出的能力。人选们或被淘汰出局，或在此期间跳槽。
直到最后确定了三名人选，韦尔奇仍不着急做最终决定，而是让三人都离开自己的岗位，并在随后的半年内培养出自己的接班人，完成工作交接。这是最终的考核：不能成功选拔自己接班人的人，是不能担任通用电气的CEO的。
杰夫.伊梅尔特(Jeff Immelt)最终胜出。虽然韦尔奇始终闭口不谈最终三名候选人的差别何在，但可以相信，三人之中，伊梅尔特是最具有战略眼光、大破大立的胆识的人，他也得到了来自韦尔奇的忠告：“大胆开拓”。
韦尔奇退出了通用电气的董事会，他不愿因自己而限制伊梅尔特的作为。“我离开通用电气仅仅因为我头顶秃了吗？”当华润集团董事长宁高宁就接班人问题询问韦尔奇时，他颇为自豪的表示，其他公司和通用电气的差别在于“他们没有接班人选拔机制”。
伊梅尔特上任第四天，遇到了震惊全球的“9.11”恐怖事件，通用电气不仅由此丧失了两名员工，其旗下的保险公司还为此付出了高额赔付；随后安然公司爆发会计丑闻，让透明度一直不高的通用电气遭受投资者广泛质疑，其股价一度跌落50%。
事实上，几乎每一次通用电气领导人更迭时，都是同样一个先抑后扬的故事：一个传奇CEO退休了，他精心挑选的接班人面临战争、经济衰退和经济格局变迁，还有最可怕的，收入增长放缓，股价下滑。
这或许是最糟糕的开局，但恰恰也是最好的：在经济衰退阶段，即使你成绩卓越，股价也不可能维持高位，但一个经济周期结束时，正是对公司全盘调整的绝佳时机—只有在这个时候，CEO和董事会都可以最小限度地受股价涨跌的干扰。而当几年后公司的布局逐渐成型，经济大势也告恢复，一个新的传奇CEO诞生了。
与杰克.韦尔奇的做法截然不同，伊梅尔特不刻意依靠每季度恰倒好处的盈利博取华尔街的认同，而把长期战略的实施放到了首位。为降低对金融业务的依赖，并降低其中的不透明，伊梅尔特把通用金融一拆为四以加强管理，并准备将其中的保险业务Genworth拆分上市。
2003年10月8日起的连续三天内，通用电气以250亿美元的价格先后将威望迪环球影视(Vivendi Universal)、芬兰医疗设备制造商医思公司(Instrumentarium)及英国医疗诊断和生物科技公司安玛珊(Amersham)收入囊中。在此前GE的110年历史中，最大的一笔交易是1985年以65亿美元收购RCA公司。并在之后收购了两家有线电视频道(Telemundo 和 Bravo)、三家水处理公司、三家安全技术公司，以及安然公司(Enron)的风力发电部门—在伊梅尔特看来，娱乐业和医疗设备业的增长将会快于整体经济和通用电气传统业务的发展。
伊梅尔特正在改变韦尔奇借收购实现公司增长的习惯。他拨给“魔术屋”新的巨额预算，让其发展纳米、光伏、氢动力等将在未来工业中扮演重要角色的技术。在1990年代，通用电气用于研发方面的投资已经降至2%，这几乎让人难以相信这是爱迪生创办的公司。
与韦尔奇频繁让管理人员变换工作不同，伊梅尔特尽可能将中高层管理者固定在一个位置上，以使他们成为专家。
现在，就像20年前韦尔奇确立的口号“各业务要么在其所在行业数一数二，要么被淘汰”一样，通用电气内已经出现了一句伊梅尔特的新口号“ACFC”：立足于客户，服务于客户(At the Customer, For the Customer)，在公司内部，对于每个人工作的最重要考量就是：你最近为客户做了什么？
最初的尝试还只是知识共享层面的。以通用电气的运输业务为例，它与购买其火车机车的铁路部门合作，计算火车的最佳行车路线。接下来，通用电气会把自己的最佳实践、自己的工作流程，甚至自己的全部与客户分享。
经历了仅三年苦心经营后，伊梅尔特终于走出困境。在今年7月初发布第二季度财务报表时，通用电气实现净利润增长3.4%，并做出预期，有信心在明年实现每股收益增长10%至15%。
对于像通用电气这样的年收入超过1300亿美元的庞然大物，这种增长是令人惊愕的。此时你几乎已经可以确定：伊梅尔特已给通用电气打上了自己的标记，他的时代已经开始，超越韦尔奇，只是时间问题。
March 27, 2005
挖挖挖！！
这个blog叫做“旁观者的奇妙冒险”，不是没有原因的。看过Peter Drucker的杰作Adventures of a bystander的老大们自然一眼就看明白了。而喜欢漫画的朋友，自然知道另个杰作JoJo's bizarre advanture。
后者的作者，荒木飞吕彦，早年，竟然也是一头这么英俊的少年狼哩！（亲耐的各位对比一下另外两位获奖者的照片吧，难怪日本同好说什么“魑魅魍魎蠢くこの会場内で一際強い光を放つ妖星・・・！”）
那是1981年，当时还叫荒木利之的同学，获得手冢奖时的照片。不过25年来，他老人家相貌变化，着实有限啊（http://blog.livedoor.jp/starbeat/archives/16218375.html，顶着书那张真是“萌”啊……）。
更可怕的是，从画JoJo之初的95磅（43公斤），到现在只有70磅（31公斤）？！这位老人家是在靠光合作用维持生命吗？（我google了一下，第一条是：“一只70磅的章鱼可以穿过一个仅一枚银币大小的洞，因为他们没有脊椎”）越想越不对劲，还是懂日文的朋友给解释一下吧，人也不能这么轻啊。pt，难道是纸的磅？
最后怪叫一声：没看过JoJo的同学都去学习一下吧！！
March 26, 2005
苹果下一步
早两年，网络上出了一批早年iMac风格的“果冻”手机，让人眼前一亮，不过那是苹果爱好者自己设计着玩的。
有这种爱好的人多的是，比如最新Business 2.0推测苹果下一步动向时，就弄了一批自己设计的“苹果产品”。由一家叫Pentagram的公司设计，这个公司的老板叫Robert Brunner，是苹果1989到1996年的首席设计师，应该说跟Jobs没有直接的合作关系了，没想到也跳出来卖弄一下风骚。
Jobs以前说过，做手机不是苹果的长项，不过如果和Motorola合作，倒不失为一个双赢的机会：Moto在智能手机的软件方面很弱，苹果在电信业务上缺乏技术，结合起来，就又朝个人便携式服务器走近了一步。
不过苹果的风格，不把一个东西做到足够开创性，是不太可能贸然进入的。Jobs当年的创业伙伴Wozniak就认为这事不太靠谱（国内的网站编辑们更不靠谱，已经说苹果要推出手机了。。。）而且，跟Moto怎么合作呢？"Appoto"？嘿嘿，我觉得苹果自己做手机成本太高了（光全球漫游的测试，就得用个1、2年吧，那还不早就暴光了），跟Moto合作，光谈判就够费时间的（Moto的代工是BenQ啊，BenQ可是一个苹果的跟随者）……
不过得说，如果苹果真出了一款“手机+iPod+PDA”合体的水准之作，手机业一定会大地震吧。
原文如下：http://www.business2.com/b2/web/articles/print/0,17925,1037197,00.html
无线iPod（据说就要出来了，能Wifi卖歌，对于美国的消费者，应该相当诱惑）
vPod（B2认为可能性是70%，我觉得可能性不大，MP4播放器至今未有一款取得普通成功的）
podWatch（嘿嘿，这个预测，万一跟OMEGA合作捏？??
iHome
March 25, 2005
PSP能取得多大辉煌？
SONY的PSP已经在日本和美国先后上市了。这个东西，说严峻一点，不仅决定着新的CEO Howard Stringer的命运，也很可能是SONY未来几年内最后一根救命稻草。当然，如果它卖不好，PS之父久多良木健的声望也会打折扣。
作为游戏机，这样一件挂着SONY品牌的、近乎艺术品的东西，250美元的价格（据说去年11月时它的成本是450美元！），几乎不会卖不好。在日本它就已经卖出120万台了。
但这显然不是大众，以及SONY自己对PSP的预期：它能成为iPod之后又一个能够代表身份，形成潮流的开创时代性的gadget吗？
我不太乐观（饭饭说，多功能就是多余的功能，这个观点，在任天堂老板的嘴里得到了认同）。
这么个重镑炮弹，到目前还是死守着SONY那套封闭的、早就被证明是鸡肋的存储系统记忆棒，我觉得还是说明，SONY依然没有大破大立的勇气。而更鸡肋的是SONY的推广方式：随机附赠一个32M的记忆棒。
拜托，现在连32M的闪存，32M的MP3随身听都没有了。你丢给消费者这么个东西，是在侮辱谁吗？
当然了，作为PSP死忠，你可以去买容量更大的记忆棒。但1G的记忆棒需要150美元，这个价格，相当于iPod shuffle，以及任天堂的DS的价格了——对于一个诉求没有那么高的消费者，这个价格实在有点难以接受。
更要命的是，为了PSP，SONY还推出了一个新的格式UMD（Universal Media Disc）。
这个容量够大，每张盘1.8G。但问题是，它是不可写的，而且至今只有狮门和Buena Vista两个小电影商同意为其提供内容。基本上就是说，买了PSP，走正版途径，可看的电影不会比最新出的什么EVD的片源多。
当然了，就算你不走正版途径，PSP会成为一个视频版的iPod吗？
悬。苹果不是不能做视频iPod，是不想做。原因也很简单，下载一个电影用的时间，比下一首歌用的时间，多出几百倍去。何况下了电影，多数人还是会选择在电脑上看，不会像下了音乐一样，在一个便携设备上反复欣赏。我甚至怀疑，普通人是否能够习惯在掌上设备上看视频？我们从小培养的消费观念是，电视越大越好，电影看的也是细节。掌上设备就算再清晰，会有多少人盯着它看蜘蛛侠？
另外我还看到了，有人开始抱怨，PSP读取照片速度慢。平均打开一张200K的照片要3秒，还不算放大要用更长的时间……
据说它的无线功能也不够好，目前还没有浏览器。联机对战之类的梦想，应该更要遥远。它似乎也没有拍照功能。
而且还有个有趣的事，我不知道是否体现了SONY的执行力有问题：2004年12月12日，SONY在日本首发PSP时，只准备了20万台供应量，到了最近在美国发货，首日的供货量就有100万台。我觉得以SONY多年来在美国和日本打拼的经验，还是应该在日本多准备些，毕竟它在日本还是更cult，就算两个市场等同视之，这两个数字也悬殊的有点离谱。
这个状况还是让人对SONY搞不清状况。
不得不说，罗技开发的外设，比起iPod的那些美伦美奂的抢钱机器，要差了个档次（别忘了，如果你想用这个音箱，你就必须得买容量大的记忆棒，那它的成本很可能高于iPod photo之外的任何一款iPod）：
还有这么个“外设”（开发者的脑子，应该是在洗澡的时候进了水，或者就是有做浴帽厂厂长的亲戚）：
Donald Norman是谁？
昨天搜iPod的照片时，搜到这么一段话，来自日经新闻：
“最初从苹果公司的人嘴里听到“User Experience”这个词，还是十多年前的事情。当时该公司副总裁之一的唐纳德·A·诺曼（Donald A. Norman）就有一个“User Experience Architect”的头衔。诺曼是世界上著名的认识心理学家，作为使用方便的用户界面设计方法的知名人士，现在还被人们念念不忘。苹果公司赋予他的使命之一就是将User Experience观念根植于苹果公司。尽管现在他已经离开苹果公司多年，但许多职员仍将这个词语挂在嘴边，这一事实让人们看出他立下的功劳。同时我们也引发我们思考：苹果公司是如何花费时间，培育出重视使用便利性的企业文化的。 ”
原谅我的孤陋寡闻，这个老爷子，还是头次听说。
刚才在网络上搜了搜，果然是有个人主页的（http://www.jnd.org/）
这么多年来，人家依然在努力，最新的研究成果，叫emotional design，资料上说中文版也快翻译成功了，倒是值得好好翻看一下。网站上有几篇PDF，可以先睹为快。还有大量的文章和访谈，大家各取所需吧。
这是书里的插图（Joy同学认为中间那个很像“小新”啊）：
March 24, 2005
拆解iPod
两年前（或者更早？），有对兄弟很愤怒的开了个网站叫“iPod的肮脏秘密”（http://ipodsdirtysecret.com/），因为苹果告诉他们iPod的电池无法更换，而一般整个电池的寿命，只有1年到18个月。
这个不是什么新鲜玩意了，我大概一年半以前看到这个网站，以我之反应迟钝，估计全世界的苹果迷都已经知道它了（现在已经有了180万以上的点击量）。不过，这兄弟俩再厉害，还是没有Jobs厉害，2004年苹果卖掉了826万台iPod……
感谢这对兄弟，他们，让全世界众多iPod使用者，产生了拆解iPod的欲望。
一个苹果iPod，就能说明这世界有多么的全球化了：芯片是硅谷的PortalPlayer设计、韩国生产的，缓存是韩国现代Hynix生产的，其中一些IC是德州仪器制造，硬盘来自日立，iPod的锂电池是SONY的，mini的电池由三洋提供。而所有这些东西最后的组装，是在上海的张江……
先看看popular science杂志教你怎么给ipod换电池。
（感谢把Popular Science网站与我分享的白菜兄弟。实在是个很好的站：http://www.popsci.com.tw/）
1.使用一个小型的平口工具，开始把机壳撬开。接着把工具塞进去，并用另一个平口工具松开机壳的弹夹。
2.机壳拆开后，用一样的工具轻轻地把电池（可在图中看到）从硬盘上撬开。
3.轻轻地从iPod上把接着电池的电源线拔出。不可将硬盘上的橡胶垫移开。
4.现在插上新的电池，把新电池放在原本黏贴在硬盘上的位置，再把机壳背面装回去，从下半卡榫开始装。
5.把iPod组合好后，插上电并让新电池充电三个小时，看看你是不是能让这台iPod起死回生，或是你又多了个漂亮的文镇。
然后是拆解ipod mini：
详见这里：http://tech.sina.com.cn/digi/2004-08-13/1056404096.shtml
看看这段：
“iPod mini的心脏是PortalPlayer公司的PP5020D，这是一颗SoC（System on Chip）双80MHz的ARM7处理器。它的功能比较强大，支持USB2.0和火线（连接层）的控制，这也就是下文会提到iPod mini还需要一颗单独的1394芯片的原因；支持MP3高速编码以及MP3、AAC、WMA的实时解码；支持包括Microdrive在内的各种存储设备。
此外，这颗芯片还有以下的一些功能，在这里简单介绍一下：能够脱离PC自行复制、查看、编制和修改图像；支持PictBridge标准， 能脱离PC直接在HP和Canon的打印机上直接打印；支持On-the-Go，直接把数码相机内部的图像传输到播放机中；能够连接电视，播放播放机中的图像(JPEG, GIF和TIFF)和视频(MJPEG)；能直接在Musicmatch, Napster, Real Audio等主流网上音乐服务中收听音乐，并且在Audible.com上收音音频电子书(audiobooks)；自动连网，通过在线的Gracenote音乐服务，识别音乐标签，生成播放列表；为播放机中所收藏的图像录制说明文字，并且可同步加入来自于同一播放机中的背景音乐……如果这些在iPod中全部都实现……又一个哥斯拉将诞生了。”
还有这里，是iPod shuffle的解剖图：
洒家也要买iPod mini了，以本人之笨拙，是绝对不能如此DIY的，不过看别人胡来，还是很爽，很爽。
March 19, 2005
Wall Street Journal之killer app
生的晚，没看过早年的WSJ。也不太知道现在这套风格是什么时候开始确立的，不过这个点状人头像的风格的确自成一格。
原来这东西叫Hedcuts，画家叫Noli Novak，居然很年轻。
有两个网站可以看这个东西，可惜图都太少，要是都跟TIME一样慷慨就好了。
http://www.nolinovak.com/index2.html
http://www.npg.si.edu/exh/journal/index.htm
TIME的封面浏览
很少去TIME的网站，尤其以前有段时间国内是上不去的，上去了，还必须有帐户。
不过好的很，TIME这个历年封面浏览不用帐户，看起来还挺爽的：
http://www.time.com/time/covers/
March 18, 2005
强！（ZT）
说孙悟空大闹天宫，观世音菩萨举荐二郎真君降妖，带天兵天将在花果山大战。正斗间，大圣忽见本营中妖猴惊散，自觉心慌，抽身就走，众天将慌慌张张，前后寻觅不见，一齐吆喝道：“走了这猴精也！走了这猴精也！”
二郎神圆睁凤目观看，却见下界人烟繁华之处，那大圣变做一个老头，推着一辆三轮车，抖抖索索地，正在街边卖烤白薯。二郎心中冷笑，正待发标打他，忽然见一伙城管，手持锤剪棍棒，吆吆喝喝，不由分说，便将三轮车砸得稀烂。大圣一惊，以为是天兵到来，连忙转过街角，又摇身一变，变做一个小姐，描眉画眼，在那里袅袅婷婷走路。却又被二郎看个真切，二度意欲发标，迎面却又来了几个公安，劈面揪住大圣道：“定是一个野鸡，随我局子里走一趟！”大圣心慌，忙道：“我不是野鸡，我还是处女！”公安狂笑道：“处女怎地？处女便嫖不得娼么？”手铐一抖，便要拿人。大圣见事不谐，忙将腰一扭，腾空而去，眼见前方一个山凹，便滚下山崖，伏在那里又变，变一座小学，大张着口，似个校门，牙齿变做门扇，眼睛变做窗棂，抖几个猴虱下来变做学生咿咿呀呀念书。只有尾巴不好收拾，竖在后面，变做一根旗竿，悬起一条大标语：“百年大计，教育为本；义务教育，免费入学。”二郎两番被抢了先手，心中正在烦闷，眼看得这条标语，不由笑道：“是这猢狲了！他今又在那里哄我。殊不知中国号称义务教育，那里有得免费？我也曾见过学校千万，更不见一个不把学生做摇钱树的，看我打杀这个猴子！”大圣听得心惊，扑的一个虎跳，又冒在空中不见。
真君望不见大圣踪影，急纵身驾云，起在半空。见那李天王高举望远镜站在云端，呵呵笑道：“真君，快去！快去！那猴使了个隐身法，走出营围，往你那灌江口去也。”二郎听说，忙回灌江口来赶。
却说灌江口正开大会，大圣摇身一变，变做一个XX代表，杂在会场之中，指东点西，做踊跃发言状。正自以为得计，却不料被真君一眼识破：“XX代表向来是泥塑土偶的神像，什么时候跑出一个活的来？”举着三尖两刃神锋，劈脸就砍。那猴王急忙躲过，使金箍棒相对。两个嚷嚷闹闹，打出会场，半雾半云，且行且战。
半空中天庭妇联主任观音菩萨与炼丹部长太上老君正在观战。菩萨对老君道：“老君哥哥，贫僧所举二郎神如何？果有神通，已经那大圣围困，只是未得擒拿。我如今助他一功，拿下猴头。”老君道：“观音妹子？你将何兵器助他？”观音回身唤过坐骑：“看我开宝马撞他一下。”老君道：“你那宝马价格甚为昂贵，若撞坏了多有不便。”观音道：“横竖也是公款，撞了就撞了吧。”老君又道：“那修理起来也甚为麻烦，还是让我来替妹子助他吧。”观音曰：“坏了就不要了，我正想换辆凯迪拉客。”正拉拉扯扯间，老君身后转过一名仙娥，乃是有名的张惟英教授，献与老君一件宝物，嘴里喃喃说着什么 “总不能让所有人都来天庭吧……我至今都不认为我错了……”转身而去。老君定睛看时，那宝物却是一件“天庭人口准入制度”，不由大喜：“此物一出，全中国人都发抖，正可用来对付山野村猴，等我丢下去打他一下。观音妹子，这趟功劳要让给我了。”观音娇嗔道：“讨厌，人家不跟你玩了啦。”老君涎脸笑道：“妹子莫气，这一击若得手，定将此役拍做主旋律电影，妹子作为主角，由我家女丑女丑扮演，所有院线同时上映，何如？”观音这才回嗔作喜。
只见老君将那法宝自天门上往下一掼，滴溜溜，可可的着猴王头上一下，将大圣打翻在地，众天庭公安一拥而上，将大圣捆个结实，再也不能变化。一公安怒道：“这厮令我等吃了不少苦头，今日一发还了他罢！饶你个孙悟空，今日要将你变做孙志刚！”正待把出手段，却有另一公安叫道：“且慢，我等老手段土得掉渣，如今时兴与国际接轨，那驻伊美军虐囚，手段千变万化，何不学得一二，今日做个新鲜耍子？”众公安一听，齐声称妙，便将大圣押去斩妖台，电击火烧，刀砍斧剁，却伤不得大圣分毫。
玉帝见状，不由踌躇：“这厮这等，这等……如何处治？”老君奏道：“不若与老君领去，放在八卦炉中，炼出我的丹来，何如？”玉帝闻听大喜，便将大圣赐与老君锻炼。殊不知大圣神通广大，拔下一根毫毛，变做美钞，贿赂了扇火童子，得知那巽位下有风无火，前往躲避，未曾受得重伤。
七七四十九日满，老君开炉取丹，却见大圣飞身而出，使金箍棒大杀四方，打得天宫中九曜星闭门闭户，四天王无影无踪。直打到通明殿前，玉帝见状大惊，忙叫道：“快，关门，放协警！”原来那协警之徒，比正规警察更凶恶十倍，只见一个个奋勇争先，踊跃咆哮，将大圣围在垓心，眼看就要拿下。
玉帝正在庆幸，忽见协警们全做了鸟兽散，原来此辈性贪，眼中只有金银，大圣之黄金锁子甲在炉子中烤得甲环松脱，被众协警一口一撕，顷刻间个个嘴里有片黄金，纷纷跑回后院掩埋收藏不提。
正没奈何间，忽见西方如来相助，要与大圣赌赛。如来曰：“我有一样法宝，你若能飞出我这法宝管辖，便让你做了玉帝之位；若飞不出，便缴械投降如何？”说罢自怀中掏出法宝，悟空定睛看时，却是一个小小本子，上书三个大字：暂住证。便笑道：“一个小小本子，有何灵能，我去也！”一个跟头飞出，自天空降落北京地界，脚步刚落，便见几名警察前来：“那个谁，说你呢！暂住证拿出来看看！”悟空一惊，将腰一扭，又一个跟头飞到广州，正在观望，忽见一群联防冲来：“这个好像没有暂住证，快抓住他！”七手八脚要拿下大圣，大圣忙分开众手，复又飞起，急切间难辨方向，却又飞回如来面前。如来微笑道：“我的宝贝何如？”大圣道：“不算！不算！闻听西方有国，不设暂住证，待我去来!”正要纵身跳出，却被如来手掌一翻，将暂住证变做一座五行山，将大圣牢牢压住。
玉帝见擒了大圣，心中大喜，便邀请如来及有功群臣，备齐饭局麻将、赃款三陪，做了一个安天大会，盛世联欢。正行乐间，忽有五行山居委会老太来报：“那大圣伸出头来了，说他要挣脱出去赶招聘会，投简历发名片，谋个职位，以图东山再起哩！”如来道：“不妨，不妨。”袖中只取出一张帖子，上有六个金字：“此人农村户口。”递与手下，让贴在那五行山顶上。又向天再借五百年，使那帖子牢牢置顶不得脱落，那座山即生根合缝，大圣再也无法爬出，自此一压就是五百年不得翻身也。
李超人有大智慧
个人净资产130亿美元的李嘉诚，最据那在跟中石油谈判，要把他在加拿大Husky的110亿股权售出。据说如果成交，则其利润是100亿美元，相当于进入husky 18年来，年平均15％的回报。
最近10年他的几笔大交易
公司名字 交易日期 售出利润(单位：百万美元，税前)实现收益
StarTV 1995 $525 22%
Orange 1999 15,000 50
P&G-Hutchison 2004 2,450 24
CIBC 2005 950 20
附赠：华人最大慈善基金运作幕后
华人最大慈善基金运作幕后
刊于《环球企业家》2005年3月号
过去四十年间，李嘉诚因其在资本、实业两个领域的长袖善舞而成为全球商界重量级人物。不乏有人将其成就归结为卓越的低买高卖才华，但归根结柢，李之“超人”之处更在于，他从不固守成规，总敢于超越华人商界的传统智能行事。
这一风格也体现在李嘉诚如何“花钱”上。李以简朴着称，但在强调“肥水不流外人田”、缺乏回馈社会风气的华人商界，他勇于展示自己“奢侈”的一面：他于1980年成立李嘉诚基金会，至今，这一面向教育、医疗、文化、公益事业的慈善机构已捐出及承诺款项超过65亿港元。
“我吃一个苹果的滋味跟我儿子吃的苹果的滋味是不一样的，如果我不能忘记这个滋味，就更要来帮助还在尝这种滋味的人”，这是多年前李嘉诚对外表达的想法。12岁即辍学进入社会的他，历经贫困与动荡，此种体验是他希望帮助他人的契机。
“谁都知道，世界上没有任何一个国家或任何一种制度，能够全面改变贫困的存在，不论是制度上的不足或是个人努力不够，我们绝对不能漠视这个日益严重的问题”，这是2004年12月26日李嘉诚在潮汕故乡启动“关心是潮流，打造奉献文化”医疗扶贫模式时发表的演说。从事公益事业25年之后，他的动机已经不像当初般强调私人感受，他更希望自己的行为能够改变仅将慈济心视为个人德行但与外在世界脱节的中国传统。
这是李嘉诚又一次试图挑战中国的传统智能，为达成这一宏愿，76岁的李超人较以往投入更多精力于公益事业。他会怎么做？在解答此问题同时，还有一个问题更为直接：成立至今，李嘉诚基金会究竟如何运作？此前，鲜有人就此给出答案。
没有谁比基金会董事周凯旋更适合回答这两个问题。她常年当义工为李嘉诚基金会执行项目，周说至今仍被李先生对社会的热心感动，周凯旋自己也在96年建立周凯旋基金会，针对国内女性进行扶持。1月24日她接受本刊采访时，详细剖析了李嘉诚基金会的运作幕后。
据称，目前基金会拥有庞大资金，近几年平均每年捐助资金量约1亿美元。而在这样一个资金运作规模相当可观的机构，仅有12名相关工作人员：6名全职，负责会计、文书、项目管理，6名兼职人员，进行项目挑选及评测。而且，李嘉诚基金会并非单纯对外提供资金支持，很多时候，它会高度介入其捐助的项目，李嘉诚本人也会对每个项目进行最终的敲定。其高效令观者咋舌。
“关心是潮流”
2004、05年交接之际，两条新闻颇为引人注目。
——2004年12月28日，和记黄埔有限公司与李嘉诚基金会合共捐出港币2400万元以协助灾民及灾后重建。
——2005年1月13日，李嘉诚控股的L.F. Investments Ltd以每股作价70加元出售加拿大帝国商业银行（CIBC）总价值12亿加元（约78亿港元）的股份，并将全部所得捐予李嘉诚基金会。
前一笔资金是2004年底发生的南亚海啸事件中华人商界最大的单笔捐赠款项，而后一笔则让外界前所未有的关注到李嘉诚基金会——这两个决定是怎样发生的？
据称，当李嘉诚在电视上看到海啸惨状，立即决定出资赈灾。对于一向有对灾难进行捐助习惯的李而言，此事的重点尚不在于死了多少人，而是南亚诸国如何重建？而他的一个更大的计划是：以个人的捐赠行为带动全香港形成慈善风潮。
李先生和和记黄埔共出资2400万，在新闻稿内，李先生强调点滴的关怀将凝聚为巨大的帮助。
如此大规模的出资自然引起民众的广泛关注，但并未导致和记黄埔董事及股东的不满。其原因在于，与多数每年从所在企业赚取钜额年薪的企业家不同，李嘉诚每年在长和集团(即长江实业和和记黄埔)的工资只有5000元，“他在公司里得到的利益跟所有其它股东是一致的，做为公司股东，拿到股息”。而相对于多年来李嘉诚引领公司取得的利润是微不足道，李先生热心社会得到了管理层和股东的支持。
捐助消息流传之时，市场上并非没有常常对关于和记黄埔资金问题作揣测。2004年底时，有媒体称和记黄埔计划在2005年底将其在意大利的电话子公司于米兰公开上市，而其另一家子公司和记电讯国际有限公司也计划在2005年将其印度移动电话子公司安排在孟买上市。外界甚至猜测，在意大利子公司上市后，和记黄埔在英国的3G子公司可能也准备上市。在欧洲市场大张旗鼓的布局3G后，和记的电讯业务过去三年均录得亏损，由于3G是一项新开发业务，萌芽期间出现亏损在所难免，但计划上市的消息很容易被误解为填补资金窟窿之举。
“李先生做决定前一定要能保证自己晚上睡教安稳”，在周凯旋看来，至今资本市场仍对李嘉诚理解不够，和记黄埔现在有千亿港元的现金，并不会因3G导致资金压力。“78亿是现金,而且是本利都捐出来，这是因为对他自己而言，这些钱是无所谓的。很难想象一个人如果担心自己资产有问题，会如此安排捐资。”
相对于资金方面的投入，李更重视以个人的努力推动华人社会的慈善意识。97组织的“知识改变命运”、02年开始推行的美纯行动(裂腭和裂唇的免费手术)等均带有标志性意味的活动之后，2005年他力推的是“关心是潮流”项目。这一农村扶贫医疗计划不仅寄望于在三至五年内使潮汕地区建成实质可行的扶贫医疗网,为贫困地区输送技术,让他们可享受廉价但优质的医疗服务,踏上自助的良性循环,更希望“唤起其它地方的注意，大力进行相同的计划，则中国现存的农村医疗问题便有希望改变和获得改善”。
为此，2004年12月26日圣诞假日，李嘉诚清晨4点就起床赶往汕头。这并非一次临时的做秀，此前他曾多次到汕头大学与医务人员研究医疗计划。在和记黄埔和长江实业的会议上，他听每个汇报的时间不会超过15分钟，而对于医疗项目，他可以用整天时间与研究人员交流。
“我不知道李先生想给社会的讯息能感染多少人”，周凯旋说，“但我们统计，近来每天有1000多封表达支持、感谢和感想的邮件给李先生。”
保持效率
事实上，即使在各种慈善机制相当成熟的西方世界，让基金会保持高效也并非易事。直到近年，比尔·盖茨为首的一批年轻慈善家才尝试将慈善基金会像企业般运作，高度介入项目运行，并追求结果。在诸多配套机制难言成熟的中国，李嘉诚如何让其基金会保持效率？
关键仍是对于项目的选择——在决定投入后，如项目在国内，李通常会选择国内相关部门合作，以此强化项目的落实。
多年来，李嘉诚基金会以教育、医疗、文化、公益事业为慈善方向。其中对于教育的投资占60％，另有30%是医疗扶贫和医疗科研。在李嘉诚看来，这都是“对人的能力提升的项目”，他一直试图将教育、医疗扶贫和医疗科研的关系搭建起来，实现一加一加一大于三。“良性循环是李先生另一个重要的哲学”，与李共事多年的周总结说。
项目的最终决定均由李本人判断，但在此之前，基金会会通过一个成熟的体制进行筛选。几乎所有发往其基金会的申请都会得到回复，即使不符合基金会捐助标准的，也会被告之所申请项目不属于其范畴。
资助范畴内的项目，由基金会小组进行分析。宏观的标准有三：项目的目的是什幺？项目方法是否可行？社会效益有多大？而最终提交给李嘉诚的，是每个项目的最基础元素：who、how、when、what、why——谁受益？如何受益？何时受益？受益价值为何？等等。对于多年来历经商海风云流变的李嘉诚，做出项目的选择与判断并非难事。
在周凯旋看来，每个项目都应该放出一个信息。比如当年与教育部合作，就将“知识改变命运”这一信息广泛发布，其效果是，在中国内强调了知识是受到重视的这一观念。因为无形效果的影响客观，有形的成果也必卓著：长江学者计划也一样，启动以来每年从海外吸引留学生归国研究，至今数量已经超过千人。
现在，李嘉诚基金会希望做一些与众不同的项目。如当社会流行在西部资助兴建学校时，李先生却认为没有跨跃式思维进步,投放的资源只是低效和低量的循环,没有重大意义, 李考虑如何改变当地诸多学校的教学质量：通过卫星、网络和计算机，西部的教师和学生能够实现与发达地区同步的远程教育，这一斥资3亿，覆盖一万所中小学及13所大学，培训一万名乡村老师的项目的最直接影响是，有望突破乡村老师自己能力不足的瓶颈，形成教育的持续效果。
因为都知道李嘉诚最厌恶假大空的口号和滥竽充数的人，基金内人士最怕是项目做得不好，周凯旋笑说，最不需担心的是资金问题：“不是因为基金会资金雄厚，而是因为基金会投资委员会主席是李先生本人，李嘉诚亲手完成基金会的每笔投资。”
他还有选择吗？
在这个变动的时期，帅哥Bob Iger接掌了Disney。
来点魔法吧：先把Pixar搞定？
据说Iger上台时Steve Jobs也是发了贺电的，Jobs只是讨厌Eisner，那么……
不过Jobs是个讨厌的谈判对手，而Iger又急于证明自己。
后备方案？收购梦工厂怎么样？Iger和Katzenberg关系颇好，而且，梦工厂一直也处境尴尬。别忘了，Miramax的两头胖子Bob和Harvey也要离开了。
或者，只是放出风声给Jobs以压力？
清洁世界，从领袖开始？
上面这位老兄，是波音公司(Boeing Co.)总裁兼首席执行长哈里·斯通塞弗(Harry Stonecipher)。他在3月12日应董事会要求辞职，因公司的内部调查确认斯通塞弗与该公司一位女性管理人士存在暧昧的私人关系。
讽刺的是，2003年时已退休的他复出时，也是为了帮助波音在一场道德危机中重树公司信誉（他的前任Phil Condit也被称为师奶杀手）。而且过去一年他的业绩还不错。
2001年Enron事件及随后一系列丑闻爆发以后，关于企业的道德，就引起很多反省。看上去，似乎到了一个重新评判CEO标准的时期，以前就是年龄，以及业绩。现在加上道德？CEO究竟应该是什么呢？
不过，如果CEO不能有“暧昧的私人关系”，那么这个世界将失去他们：
Bill Gates，有一个公开的情妇，盖首富每年要去她家生活一周；
Warren Buffett，多年来维持着和两个女人的情感，正房Susan老早就搬离了Omaha，去了纽约，而巴圣人跟一个叫阿斯其德·门客斯的女友同住（被鼓励的），“如果你对每个人都很了解，你就会理解这种关系了。”
Jack Welch，离了两次婚，第二次是在他即将从通用电气退位的时候，接受哈佛商业评论的主编Suzy Wetlaufer的采访，关系暧昧，然后中子韦离婚，主编韦辞职，去年结婚……如果这个事发生在他退休前2年，他会被轰下台吗？
……恩，还别忘了查尔斯王子……
March 17, 2005
雨伞架
新西兰haythornthwaitedesign工作室设计的东西。其实人家设计的是世界上最小的雨伞，不过看这雨伞架子挺好看的。
可是在中国似乎很难通行啊。中国虽然没什么好的设计公司，可什么东西都一堆规格。比如买书，我看美国多数书大小都差不多，放在书架上很是整齐好看。国内呢，基本上弄出两本高矮胖瘦差不多的书都难。
后知后觉啊
也不是头一天去苹果的网站了，不过因为不是iMac用户，所以也从来没看过它的OS X的页面（http://www.apple.com/macosx/）。刚刚去看了下，完全爽呆，用Jobs常说的话：insanely great。
特别值得一说的是那个Dashboard，估计能让商旅人士爱煞。一定要看看它的介绍视频，比看科幻电影还爽。
Gates同志的longhorn还做不到这点吧。暗下决心，等俺这款toshiba satellite再用2年，下次一定弄个powerbook爽爽。不行了不行了。。。。
March 15, 2005
英国最大的海胆
B of Bang，1月12日于曼彻斯特揭幕，由180跟牙签状金属管构成，造价为142万欧元。说实话，我觉得花个1000多万人民币，弄这么个海胆，有啥价值。据说这东西为英国申奥弄的，但，这跟体育真的有关系吗？
英国过去十年猛搞创意工业，似乎成效不俗。副产品就是一堆风格奇特的未来派建筑。当年看Fritz Lang的大都会，忘了看谁说，未来派的东西永远属于未来。现在英国就硬生生提前进入了未来。据一朋友说，前不久某处还弄了个特意为纪念gay day的“伦敦眼”……
其设计师Thomas Heatherwick，34岁，属于英国新一代的设计师：“醉心于解决技术难题。”比如这个东西的平衡。他似乎很会玩平衡，我在newsweek上看见他设计的一个凳子，其实基本上是个透明的马桶，椅子背里能放水养鱼，我挺担心人坐上面一不小心有那个欲望的。。。
一个王朝的代价
董先生被换掉了，Eisner被换掉了。都不足为奇。
Hank Greenberg被换掉了，着实让人吃惊。
不久前，Fortune写了篇文章，老Hank如何在自己家族内部塑造斯巴达作风，如何将自己的两个儿子拉到AIG，又如何将他们气跑。kind of,growth pains。
纽约时报的图表做的着实不错。
March 13, 2005
一个鸟人的自白
跟商业无关。跟商业无关？
这本书的作者，Larry Bird，如果10年前归西，写讣告一定可以写上这么一句：历史上最伟大的篮球员之一。但退役这些年来，他已经证明了自己不光是最伟大的篮球手，他还是：一个卓越的教练，精明的球队总经理，印地安那的商界大亨……
或许他还需要些时间证明自己是全美国第一流的商人。但他早已证明其智商远高出一般篮球明星的档次。
02年魔术师进入篮球名人堂名人堂，作为从大学起就以黑白双雄闻名的“另一半”，Bird应邀发言。
“在这个激动的时刻，我想要从心底掏出一些话来告诉魔术，”鸟人说道，“却不幸的发现，我的心早就在赛场上被他击碎了。”
1998年，鸟人进名人堂，其介绍人是凯尔特80年代初的教头Bill Fitch。要知道，凯尔特早年辉煌，进入名人堂的球员无数，多数人的介绍人都是凯尔特人王朝缔造者，空前（可惜没绝后）拥有9枚冠军戒指的教练Red Aurbach，偏偏Fitch跟红衣主教不对付——鸟人这不是让Red尴尬吗？
“很多人说，波士顿的人进名人堂，怎么能不请红头作介绍呢？可是我想，这一个名人堂里有大半是红头门生，他老人家年年作介绍，大概都腻味了吧？”鸟人说。
镜头一转，红头得意地笑ing。
鸟人接着说：“和Fitch教练并肩战斗了4年，记得最牢的一件事是……有一回到客场比赛，队里收到一封死亡威胁信，说有人要趁比赛时用狙击枪射我。我想这也太扯了，就没管它，自个儿跑去练投篮了。赛前几分钟，只见Fitch教练呼哧呼哧的跑上来，语重心长地对我说：‘拉里，今天暂停布置战术的时候，你千万别和大家站得太近！’”
这演说水平，难怪在Indiana跟Donald Trump抢房地产生意都不在话下。
闲话少说，Larry Bird这本Drive国内有卖的，最近有人在翻译连载，特此推荐一下：http://www.hoopchina.com/vbb/showthread.php?t=26562
March 12, 2005
愤怒的苹果
苹果的“1984”广告，至今还被人们津津乐道，实在是广告史上的奇迹。
最近出了个广告叫2004，是一个叫The Royal We的小组仿制的。意思很简单，这里下载：
http://www.theroyalwe.org/
原始广告在这里，不过有点慢（不明白苹果自己的官方网站干吗把这个删掉）：http://www.uriah.com/apple-qt/1984.html
还有更多的苹果经典广告，看这里（不过似乎不能看的样子）：http://applemuseum.bott.org/sections/ads.html
March 11, 2005
2005世界富豪榜
Forbes不容易，做了这么多年排行榜，还琢磨着创新呢（http://www.forbes.com/2005/03/09/bill05land.html），比如弄个富豪笔迹分析，八卦至此，不知道以后还能怎么玩。
刚出差回来，明天一早跑清华听课去，就从里面扒两张画吧，我看见这种东西总是有点小兴奋。
March 09, 2005
伟大创新者的驱动力
好文章，从《财富》中文版网站上扒过来。
作者: Harold Evans
从蒸汽机到搜索引擎，实用性创新是让美国出类拔萃、而其他条件优越的国家落後乃至失败的首要原因。创新不仅仅指发明。对发明的衡量要看专利的数量，或是那些冷清的实验室里传出了多少声成功的欢呼，而创新是指实用的发明。正像托马斯·爱迪生（Thomas Edison）告诫他助手时所说的：“我们必须拿出成果，不能像有些德国教授那样，毕生研究蜜蜂身上的绒毛。”
贝尔（Alexander Graham Bell）的传奇故事很能说明这一点。他发现了声波转化成波动电流的方法，但并不是创新者。的确，1876年3月10日的那个晚上是个伟大的时刻，贝尔年青的助手托马斯·沃森（Thomas Watson）听到了贝尔在电话线另一端的声音：“沃森，来帮个忙！”但是，正如沃森日后评价的，贝尔的电话并没有方便交谈，反而让美国人锻炼了嗓门和肺活量。发明高效碳精按钮麦克风的是爱迪生 [还有查尔斯·巴彻勒（Charles Batchelor）]。因此，真正的电话在西部联盟电话公司（Western Union）买下爱迪生以及贝尔的竞争对手埃利萨·格雷（Elisha Gray）的专利权后方才出现。接著，西奥多·韦尔（Theodore Vail）将西部联盟电话和贝尔电话公司（Bell Telephone Co.）合并成了美国电话电报公司（American Telephone & Telegraph Co.）。韦尔预见到了长途电话系统的潜力，克服了来自政界、技术以及官僚体制的诸多障碍。韦尔是电话的创新者 [他还创办了一家研究机构，1952 年，这家机构成为贝尔实验室（Bell Labs）]。
切斯特·卡尔森（Chester Carlson）的情况与贝尔类似。卡尔森致力于研究静电，1938 年，他在纽约市昆斯区自家厨房里用炉子制造出了可以将一张纸上的干燥图标转印到另一张纸上的化学物质，但商业机构对此不感兴趣。1944 年，哥伦布市的巴蒂尔记录学会（Battelle Memorial Institute）再度开始了这项研究。当时，约瑟夫·威尔逊（Joseph C. Wilson）刚接替父亲成为摄影产品生产商哈洛伊德公司（Haloid）的董事长，他派遣从海军退役不久、关心公益事业的好友索尔·利诺维兹（Sol M. Linowitz）律师前往考察。利诺威兹说：“我们到了哥伦布，看见一块被猫用尾巴蹭来蹭去的金属物体。”1947－1960 年间，威尔逊共在这个发明上投入了 7,500 万美元，令公司濒临破产。威尔逊是静电复印机的创新者。
没有创新的发明只是一种娱乐。许多创新者也许连六孔哨子这类小玩艺都发明不出来，但像爱迪生这样的发明家确实能让自己的灵感在社会上付诸实现。调频收音机的出现全靠发明家埃德温·阿姆斯特朗（Edwin Armstrong）在 1939 年亲自把它推向市场。此前，美国无线电公司（RCA）的老板大卫·萨尔诺夫（David Sarnoff）害怕调幅收音机的利润受影响，不让调频收音机上市。
所以说，创新者最大的特点是：具有把灵感推向市场的决心。一旦下定决心引进新事物，就得准备承受未来的风险，忍受外界的轻慢。在我为撰写新作《他们制造了美国》（They Made America）所做的调查中，几乎所有受调查者的经验都表明，创新者最重要的素质并不在头脑，而是在脸皮。脸皮不厚的创新者一定失败，因为倡导变革的人必然要面临一大群尖刻的反对者。雷蒙德·达马迪安（Raymond Damadian）认为核磁共振成像可用于医学诊断，成了“可笑的傻瓜”；西奥多·朱达（Theodore Judah）提出在高峻的内华达山脉修铁路，被称作“疯子朱达”；阿马迪奥·贾尼尼（Amadeo Giannini）想开设服务大众的银行分支，结果成了“冲动的意大利佬”。但后来，他缔造了美国银行（Bank of America）；年轻的分子生物学家赫伯特·博耶（Herbert Boyer）在成功实现基因拼接后，因为从事大批量生产人造激素受到学术界非难；但他却带来了合成胰岛素，创办了 Genentech 公司。
新的想法会触动大公司里的教条主义者，他们的观点是“东西没坏，就不需要修”。新想法成功了，这些官僚主义者自然不会再提他们的预言；但若一开始遭遇挫折 [例如美国有线电视新闻网（CNN）或是亚马逊网上书店（Amazon.com）]，这些人就想表白自己一贯正确。成功的创新者有个惹人恼火的特点：过度。通常，超越常理的想法才能带来好处。为了发电，通用电气董事长塞缪尔·英萨尔（Samuel Insull）要求制造功率超常的发动机；同样，为了改变航空旅行，泛美航空老板胡安·特里普（Juan Trippe）提出的飞机发动机功率也是前所未闻。假如他们的要求未能实现，在美国几十年来的工业发展进程中就不会有不断降低的电价，美国人也不可能买得起泛美 747 航班飞往欧洲的机票。
赛勒斯·麦考密克（Cyrus McCormick）写道：“正确理解业务，坚持下去不动摇，终会成功。”尽管缺乏充份的证据，但毅力似乎比创造力更重要。可以拿两种重要的原材料─石油和橡胶为例。人们对于谁最先想到钻井找油仍有争论，但大家一致认为，1859 年宾夕法尼亚州蒂图斯维尔著名富矿区的发现，完全要归功于埃德温·德雷克（Edwin Drake）的不懈努力，在所有精明的投资人已经放弃的情况下，他仍然执著；1838 年，一位不识字的青年纳萨尼尔·海沃德（Nathaniel Hayward）已经摸到了利用天然橡胶的门径，却和别人一样放弃了。是查尔斯·固特异（Charles Goodyear）沿著海沃德的思路，最终取得成功。为此，他负债累累，一生多次进出监狱，还为硫化橡胶牺牲了家庭。
由借鉴和结合产生的创新，要多于出自单纯发明的创新。亨利·福特（Henry Ford）说：“我没发明任何新东西，只是把他人几百年来的发明组装成了汽车。”这话听来好懂，但却强调了另一种比创造力更重要的品质─想象力，一种洞察事物间相互关联性的能力。创办第一家信用机构的并不是刘易斯·塔潘（Lewis Tappan），但他融合了早期的理念，创办了邓白氏公司（Dun & Bradstreet）；Weight Watchers 公司的减肥食品并不是琼·奈德奇（Jean Nidetch）发明的，她借用了嗜酒者互戒会（Alcoholics Anonymous）的互助技巧，让这些食品具备了减肥效果；鲁思·汉德勒（Ruth Handler）制作了芭比娃娃，原型依据一个叫“莉莉”的德国产性玩偶，可她还提供各式各样的服饰，把原本不动的娃娃变成了各种角色的模特。而这个点子本身也是从纸板游戏里偷来的。毕加索说：“优秀的艺术家靠借；伟大的艺术家靠偷。”也许这话他也是听来的吧！
创新者来自社会各个阶层，在美国包容、平等的社会风气中成长。看看美国历次经济大变革的主要缔造者都是哪些人，你会感到特别吃惊。他们当中有卡车司机、肖像画家、修鞋匠、哈佛大学教授、海员、水果批发商、毒贩子、美发师、小商贩、广告员、磨房主、奴隶不识字的女儿、60 年代旧金山街头的暴乱分子、海滩出租车司机、女裁缝、钢琴销售员、发电厂的领班、二战末在战舰上无所事事的美海军士兵、花花公子、业余无线电爱好者、小职员……当然，还有两位自行车技工（指发明飞机的莱特兄弟─译注）。
法国伟大的现实主义作家巴尔扎克有句愤世名言：“巨大财富的背后，都隐藏著罪恶”。有人认为这话千真万确，其实并非完全如此。为了财富，牺牲家庭、背叛伙伴的事情不算罕见。前者有固特异、爱迪生，后者的典型有艾萨克·辛格（Isaac Singer）、山姆 科尔特（Sam Colt）和科利斯·波特·亨廷顿（Collis Potter Huntington）。但改变历史的创新者多具备一种救赎的品德，人数之多，令人惊讶。他们想改善我们的生活，想把从前上层社会才能享受的产品和服务提供给所有人。他们做到了：贾尼尼开设分行服务于平民，福特生产 T 型汽车，乔治·伊斯曼（George Eastman）发明了照相技术。年轻的软件天才加里·基尔多尔（Gary Kildall）和工程师肯·奥尔森（Ken Olsen）扩展了电脑用户，电脑不再由少数精英独享。皮埃尔·奥米迪亚尔（Pierre Omidyar）在 eBay 网上创建了民主的供需关系。在里诺（Reno），雷蒙德·史密斯（Raymond Smith）把赌场从烟雾缭绕、全是男人的昏暗房间改造成了公共娱乐场所，预示著拉斯韦加斯的崛起。有人可能会说这是浪漫的臆想，那些大众化的推行者不过是为了争取高利润才去迎合普通人。当然，这些人服务大众的目的绝不是为了受穷，但根据我对这些创新人士生平的研究，他们的动机并不总是赚钱。成为上帝的代言人，服务全人类，才是莫尔斯、韦尔、塔潘、朱达、奥尔森和马萨·马蒂尔达·哈泼（Martha Matilda Harper，美容店的开创者）等人的最终愿望。贾尼尼根本不看重财富，他说：“没人拥有财富；而是财富拥有了人”。一向务实的福特坚信：“凡事先想到钱而不是工作，只会让你充满忧虑，成功无门。”
我把创新者称为大众化的推行者，他们有利他精神，但无疑也掺杂了虚荣心，还渴望成为受赞美的施恩者，渴望得到同行的认同。有这种混杂的想法并不是错。不过，美国人创新的巨大热情主要来自共和体制固有的大众化本能，而不是“强盗资本家”式的贪婪。
March 08, 2005
Fortune 75
一杂志，就这么活到75岁了。去年Business Week庆祝75岁的时候，选了个很大的主题：innovation。今年轮到Fortune了，有点无话可说的样子，只能避重就轻，弄一个"The Best Advice I Ever Got" ，有点《读者》75年的架势。封面放上Warren Buffett，更是那个，流氓加矫情（28名人名言录，附在内文里）。刚才又看了下杂志的editor's desk，似乎今年秋天，将有连续三期重磅特刊，还是期待的。
该刊资深作者Jerry Useem写了篇75本书籍评选，扫了一下，有点失望，有兴趣的同学可以参考一下，改天我也列一个listmania：）
http://www.fortune.com/fortune/fortune75/articles/0,15114,1034780,00.html
"The Best Advice I Ever Got" Warren Buffett, Richard Branson, Meg Whitman, A.G. Lafley, and 24 other luminaries on the people who most influenced their business lives.
INTERVIEWERS Julia Boorstin; Cora Daniels; Robert Friedman; Marc Gunther; David Kirkpatrick; Clifton Leaf; Devin Leonard; Carol Loomis; Betsy Morris; David Rynecki; Julie Schlosser; Patricia Sellers; Jerry Useem
9,121 字
2005 年 3 月 21 日
Fortune
U.S. Edition
90
英文
Copyright (c) 2005 Bell & Howell Information and Learning Company. All rights reserved.
Warren Buffett, 74
CEO of Berkshire Hathaway
You're right not because others agree with you, but because your facts are right.
"I had two mentors: my dad, Howard Buffett, and Ben Graham. Here were these two guys who I revered and who over the years gave me tons of good advice. But when I think about what they said to me, the truth is, the first thing that comes to mind is bad advice.
"I was not quite 21 when this happened, in 1951, and just getting out of business school at Columbia. I had just taken Ben's class there--and I was the most interested student you ever saw. I wanted to work for Ben at Graham-Newman Corp., and I had famously gone to him and offered to work for nothing. He said no.
"But I still was determined to go into the securities business, and that's where Ben and my dad gave me the bad advice. They both thought it was a bad time to start. One thing on their minds was that the Dow Jones industrials had been above 200 all year, and yet there had never been a year when it didn't sell below 200. So they both said, 'You'll do fine, but this is not a good time to start.'
"Now there's one thing that may have influenced my dad, and maybe Ben too. I was so immature. I was not only young-looking, I was young-acting. I was skinny. My hair looked awful. Maybe their advice was their polite way of saying that before I started selling stocks, I needed to mature a little, or I wasn't going to be successful. But they didn't say that to me; they said the other. Anyway, I didn't pay any attention. I went back to Omaha and started selling securities at my dad's firm, Buffett Falk.
"My dad was a totally independent thinker. I suppose the fact that he was has influenced my own thinking some when it comes to buying stocks. Ben instructed me some there too. He said, 'You're neither right nor wrong because others agree with you. You're right because your facts and reasoning are right.'
"Now, Ben--I started learning from him when I read his books on investing at the University of Nebraska. I had tried all kinds of investing up to then, but what he said, particularly in The Intelligent Investor, just lifted the scales from my eyes--things like 'margin of safety' and how to use 'Mr. Market' rather than letting him use you. I then went to Columbia just to take his class and later got that turndown when I asked him for a job. But I kept thinking about that idea when I went back to Omaha. I kept trying to sell Ben stocks and pestering him, sort of. And finally one day in 1954 I got a letter from him saying something to the effect of the next time you're in New York, I'd like to talk to you about something. I was elated! And I made a point of getting to New York immediately.
"I went to work for Ben in August 1954, without ever having asked what my salary would be. It turned out to be $12,000, plus the next year I got a $2,000 bonus. I worked for both parts of the business: Graham- Newman was a regulated investment company, and Newman & Graham Ltd. was what we'd today call a hedge fund. But together they ran only $12 million!
"Walter Schloss and I--though he left before long to start a hedge fund--worked together in a little room. We had a lot of fun with each other, plus we kept poring through the manuals, looking for cheap stocks. We never went out to visit any companies. Ben thought that would be cheating. And when we found something terrific, Ben would put 50,000 bucks into it.
"By early 1956, Ben was planning to leave the firm to go to California. And I had already decided by then to go back to Omaha. I had a terrible time telling Ben about that: I'd go into his office and come back, and then go in and not do it, for a really long time. But his reaction was kind of the same as my dad would have had: whatever's best for you.
"I had $9,800 at the end of 1950, and by 1956 I had $150,000. I figured with that I could live like a king. And I didn't know what I was going to do in Omaha. Maybe go to law school. I did not have a plan. I certainly didn't know I was going to start an investing partnership. But then a couple of months later, seven people wanted me to invest their money for them, and a partnership was the way to do it. And that began it all."
Richard Branson, 54
Founder of Virgin Atlantic Airways and the Virgin Group
Make a fool of yourself. Otherwise you won't survive.
"The person who had the biggest impact on me was Freddie Laker. He had been an aviator involved in the Berlin airlift and had made his money flying goods into Berlin at the end of World War II. He started a low-cost airline [Laker Airways, in 1966] that flew over the Atlantic. He was forced out of business by British Airways. I don't know whether I would have gone into the airline business without seeing what happened to him. He was a very charismatic figure. He was taking on the big guys. He would fly his own planes. He created a lot of excitement.
"At the time, I was running a little record company; I was about 17 years old. The first time I met him was some years later. I was thinking about setting up my own airline. He gave me this advice: 'You'll never have the advertising power to outspend British Airways. You are going to have to get out there and use yourself. Make a fool of yourself. Otherwise you won't survive.'
"The other advice he gave me: 'They [British Airways] will use every trick in the book [against you]. When that happens, three words matter. Only three words, and you've got to use them: Sue the bastards!'
"I suspect if I hadn't sued British Airways [in 1992], Virgin Atlantic wouldn't have survived. And if I hadn't used myself to advertise the airline, then it also wouldn't have survived.
"I named one of my airplanes after him: the Sir Freddie."
Howard Schultz, 51
Chairman of Starbucks
Recognize the skills and traits you don't possess, and hire people who have them.
"Warren Bennis is one of the most respected scholars on leadership. And I was under a lucky star one day--I heard Warren speak at an event, and I was so impressed by what he said that I sought him out for advice. This was in the late 1980s, long before we were a public company.
"Over the years, Warren has been a valued advisor and mentor, and he has become a trusted friend. It's hard to pinpoint just one piece of advice that he gave me, because his guidance was valuable on so many levels. Early on, I remember his words--he said this many times- -that I needed to invest ahead of the growth curve and think beyond the status quo in terms of the skill base, the experience, and the quality of the people around me. He also told me that the art of becoming a great leader is in developing your ability to leave your own ego at the door and to recognize the skills and traits you don't possess and that you need to build a world-class organization.
"This was harder than it sounds, because I wanted to build a different kind of company--a company that had a conscience. So it wasn't only that I needed people with skills and discipline and business acumen that complemented my own qualities, but most important, I needed to attract and retain people with like-minded values. What tied us together was not our respective disciplines, and it was not chasing an exit strategy driven by money. What tied us together was the dream of building a company that would achieve the fragile balance of profitability, shareholder value, a sense of benevolence, and a social conscience."
A.G. Lafley, 57
Chairman and CEO of Procter & Gamble
Have the courage to stick with a tough job.
"My mom, a strong, proud Irish woman who died last year at 82, told me to have the courage of my convictions. She encouraged me to be independent and to be myself, and her advice was in my mind when I almost left P&G in my sixth year. It was 1982, and I decided to go to one of those boutique consulting firms in Connecticut. I even bought a house in Connecticut. I was getting out of P&G because I thought the bureaucracy was so stifling and the change was so slow. I was an associate--between a brand manager and a marketing director- -and I was running a bunch of laundry brands. Steve Donovan was in charge of the soap business, and I handed him my resignation.
"He tore it up. I said to him, 'I made a copy.' He said, 'Go home. Call me tonight.' Which was smart, not to negotiate with me right there. When I called him that night, he said, 'Don't come into the office for the next week. Come and see me every night.' So every night, I went to his home, and we'd have a beer or two. He kept working me over until he got to the root of my problem with P&G, which was the bureaucracy. He said, 'You're running away. You don't have the guts to stay and change it. You'll run from the next job too.'
"That really ticked me off. I stayed. And from then on, every time something didn't work, I spoke up. I realized that you can make a difference if you speak up and set your mind to changing things."
Sumner Redstone, 81
Chairman and CEO of Viacom
Follow your own instincts, not those of people who see the world differently.
"In my business career, I frequently turn to Ace Greenberg of Bear Stearns. I've known him for well over 15 years. In connection with all the transactions in which I have been involved, starting with the Paramount acquisition, Ace was one of my advisors. He has consistently advised me that you must follow your own instincts, rather than the views of naysayers or others who see the world in a different way.
"I put that advice into practice with Viacom. I had a terrific battle--most people forget it--a really vicious battle with Terry Elks for Viacom. People said at the time that I overpaid. They said MTV was a fad. They said Nickelodeon would never make it. I knew so little at that time about our businesses. But I saw MTV not as just a music channel but as a cultural channel, a generational channel, and a channel that could travel around the world. As for Nickelodeon, my instincts as a parent and as a grandparent told me, What's more important to people than a kids' channel? My instincts also told me that children are pretty much the same all over the world. They have the same issues with their parents, with their teachers. Everyone said I overpaid. My investment was $500 million. And even at the low price of our stock today, my stock is worth many, many billions. And that is a great illustration of why Ace's advice has been so valuable."
Meg Whitman, 48
CEO and President of eBay
Be nice, do your best--and most important, keep it in perspective.
"Several pieces of advice I've gotten in my life have really made a difference.
"'Be nice to people.' This sounds like a platitude, but I'll never forget my father telling me that. I was 10, and I had been mean to someone. He said, 'There is no point in being mean to anyone at any time. You never know who you're going to meet later in life. And by the way, you don't change anything by being mean. Usually you don't get anywhere.'
"Remember that you can do anything you want to do. Don't let anyone say, 'You're not smart enough ... it's too hard ... it's a dumb idea ... no one has done that before ... girls don't do that.' My mom gave me that advice in 1973. And it allowed me to never worry about what others were saying about my career direction.
"'Always do the best job you can do at whatever you're assigned, even if you think it's boring.' Jerry Parkinson, an assistant advertising manager and my boss at P&G, told me this in 1979. Here I was fresh out of Harvard Business School, and I was assigned to determine how big the hole in the Ivory shampoo bottle should be: three-eighths of an inch or one-eighth of an inch. I did research, focus groups ... and I would come home at night wondering how I had gone from HBS to this. But later I realized that any job you're given is an opportunity to prove yourself.
"'Don't be a credit hog. If you're constantly in the neighborhood of good things, good things will happen to you.' Tom Tierney, who was my boss at Bain in 1981 and is now on the eBay board, told me this. It's true--you get ahead by crediting other people.
"Finally, in 1998, I was in New York watching the ticker as eBay went public. My husband is a neurosurgeon. I called into his operating room and told him the great news. And he said, 'That's nice. But Meg, remember that it's not brain surgery.'"
Jack Welch, 69
Former chairman and CEO of General Electric
Be yourself.
"It was 1979 or 1980. I was on the board of GE for the first time. And I was in Seattle for one of those three-day director outings. I had just gone to my first or second board meeting, and at a party for the directors afterwards, Paul Austin, the former chairman of Coke, came up to me. He was a reserved, formal man. Anyway, he must have noticed my starched shirt and how quiet I was in the meeting. I was all prim and proper. He said to me, 'Jack, don't forget who you are and how you got here.' I gave him an embarrassed 'Thanks.' But I knew what he meant. I had always been myself except in this instance. I had never been quiet. He hit me in the nose with it, and it was startling. Next meeting, I think I spoke up a bit."
Sallie Krawcheck, 40
CFO of Citigroup
Don't listen to the naysayers.
"When I was a kid I was 'that kid' --freckles, braces, and very unfortunate glasses. If I wasn't the last chosen for the team, I was the second to last. There are so many heartbreaking stories I remember, like the time I finally managed to kick the ball in kickball. I was running for first base all excited, and then my glasses fell off and I had to go back and get them. The teasing was really tough. I wasn't just crying in class; I was falling apart at school. My grades went from A's to C's.
"One day when I was really down, my mom sat me on the sofa. She spoke to me as though she was speaking to another adult, telling me to stop paying attention to the girls who were teasing me. She told me that they were naysayers who would sit on the sidelines and criticize those who were out there trying. She said that the reason they were doing it was because they were jealous. Looking back, I know they weren't really jealous, but at the time, I believed my mom. My grades went back up, and I never let the naysayers bother me again."
Vivek Paul, 46
President and CEO of Wipro Technologies
Don't limit yourself by past expectations.
"The best advice I ever got was from an elephant trainer in the jungle outside Bangalore. I was doing a hike through the jungle as a tourist. I saw these large elephants tethered to a small stake. I asked him, 'How can you keep such a large elephant tied to such a small stake?' He said, 'When the elephants are small, they try to pull out the stake, and they fail. When they grow large, they never try to pull out the stake again.' That parable reminds me that we have to go for what we think we're fully capable of, not limit ourselves by what we've been in the past. When I took over Wipro in 1999, we were the first to articulate that an Indian company could be in the global top ten [of technology services firms]. As of 2004, we were.
"The second-best piece of advice was something I learned from Jack Welch on one of his trips to India. He was commenting that every time he lands in New York he imagines that he's just been appointed chairman and that this is his first day in the role, and the guy before him was a real dud. He said, 'Every time, I think, What would I do that was different than the guy before? What big changes would I make?' I took that seriously. You should always think, 'How do I regenerate myself?' I don't do it religiously every time I fly internationally. But over Christmas break time, I set aside a day to zero-base myself. I force myself to do it every single year.
"But the person I rely on most in terms of advice is somebody in my Young President's Organization group: John Donahoe [former managing partner at Bain & Co., now president of the eBay business unit]. John has been a life coach for me, helping me sort out the many conflicting business and personal priorities. He has given me great advice about raising high school kids. His suggestions are invaluable."
Dick Parsons, 56
Chairman and CEO of Time Warner
When you negotiate, leave a little something on the table.
"The best business advice I ever received was from Steve Ross, who used to run this company. Steve was a friend. It was 1991 or 1992, and I was on the Time Warner board. I was going to be coming over to the company from the banking industry, and we were talking about how to get things done. Steve said to me, 'Dick, always remember this is a small business and a long life. You are going to see all these guys come around and around again, so how you treat them on each individual transaction is going to make an impression in the long haul. When you do deals, leave a little something to make everyone happy instead of trying to grab every nickel off the table.'
"I've used that advice a thousand times since, literally. When I got to this company, for the first seven or eight years I was here I was the principal dealmaker, and I always took that advice with me into a negotiation. Most people in business do not follow that, though. Maybe there was a time when they did, but I don't think most people do now. I think people get hung up with their advisors, investment bankers, lawyers, and others, and every instance becomes a tug of war to see who can outduel the other to get the slightest little advantage on a transaction. But people don't keep in mind that the advisors are going to move on to the next deal, while you and I are going to have to see each other again."
Andy Grove, 68
Chairman of Intel
When "everyone knows" something to be true, nobody knows nothin'.
"The best advice I ever got was from Alois Xavier Schmidt, my favorite professor at the City College of New York. A saying of his stayed with me and continued to influence me as the decades unfolded. He often said, 'When everybody knows that something is so, it means that nobody knows nothin'.'
"Our little research group at Fairchild [Semiconductor] some 40 years ago started to study the characteristics of surface layers that were the heart of modern integrated circuits. At that time, 'everybody knew' that surface states, an artifice of quantum mechanics, would interfere with us building such chips. As it turns out, nobody knew nothin': We never found any surface states; what we found was trace contamination. When we identified and removed this, the road opened up to the chip industry as we know it today.
"I remembered professor Schmidt's words again ten years ago, when I was diagnosed with prostate cancer. 'Everybody knew' what treatment would be best for me. I thought that perhaps this was another case where common wisdom might be suspect and decided to do my own research, comparing all the known data about various treatment outcomes and coming up with less-than-conventional conclusions. Time and again, professor Schmidt's saying prompted me to think for myself, go back to first principles, and base knowledge on facts and analysis rather than on what 'everybody knew.'"
Anne Mulcahy, 52
CEO of Xerox
Remember the parable of the cow in the ditch.
"One piece of advice I got has become a mantra at Xerox. It came from a very funny source. It was four years ago, and I was doing a customer breakfast in Dallas. We had invited a set of business leaders there. One was a plainspoken, self-made, streetwise guy [Albert C. Black Jr., president and CEO of On-Target Supplies & Logistics, a logistics management firm]. He came up to me and gave me this advice, and I have wound up using it constantly. 'When everything gets really complicated and you feel overwhelmed,' he told me, 'think about it this way: You gotta do three things. First, get the cow out of the ditch. Second, find out how the cow got into the ditch. Third, make sure you do whatever it takes so the cow doesn't go into the ditch again.'
"Now, every time I talk about the turnaround at Xerox, I start with the cow in the ditch. The first thing is survival. The second thing is, figure out what happened. Learn from those lessons and make sure you've put a plan in place to recognize the signs, and never get there again. This has become sort of a catchphrase for the leadership team. It's just one of those incredibly simple commonsense stories to keep people grounded. I bet that businessman had no idea what kind of legs his story would have."
Brian Grazer, 53
Academy Award--winning movie and TV producer, Imagine Entertainment
All you really own are ideas and the confidence to write them down.
"I've spent the last 18 years soliciting advice from people outside the movie business. Before that, I sought advice from people in the entertainment industry. So I've collected advice from close to 1,000 people over 30 years. Every month I create a new list of people to call. I call it my 'interesting people list.' I call, on average, five people a week--I'll personally call Eliot Spitzer or Isaac Asimov--and may end up meeting with one every two weeks. Ideally I like to meet these people in my office. And I ask them to tell me about their world. I meet these people to learn ultimately how to be a more efficient filmmaker.
"My whole career has been built on one piece of advice that came from two people: [MCA founder] Jules Stein and [former MCA chairman] Lew Wasserman. In 1975 I was a law clerk at Warner Bros. I'd spent about a year trying to get a meeting with these two men. Finally they let me in to see them. They both said, separately, 'In order for you to be in the entertainment business, you have to have leverage. Since you have none--no money, no pedigree, no valuable relationships--you must have creative leverage. That exists only in your mind. So you need to write--put what's in your mind on paper. Then you'll own a piece of paper. That's leverage.'
"With that advice, I wrote the story that became Splash, which was a fantasy that I had about meeting a mermaid. For years, I sent registered letters to myself--movie concepts and other ideas--so that I had my ideas officially on paper. I have about 1,000 letters in a vault. To this day, I feel that my real power is only that-- ideas and the confidence to write them down."
Rick Warren, 51
Minister, founder of Saddleback Church and author of The Purpose- Driven Life
Regularly sit at the feet of Peter Drucker.
"In life you need mentors, and you need models. Models are the people you want to emulate. I recommend that your models be dead. I'm serious. You don't know how people are going to finish up. A lot of people start out like bottle rockets. They look great, but then the last half of their life is chaos. That can be quite devastating.
"In my life, I've had at least three mentors: my father, Billy Graham, and Peter Drucker. They each taught me different things. Peter Drucker taught me about competence. I met him about 25 years ago. I was invited to a small seminar of CEOs, and Peter was there. As a young kid--I was about 25--I began to call him up, write him, go see him. I still go sit at the feet of Peter Drucker on a regular basis. I could give you 100 one-liners that Peter has honed into me. One of them is that there's a difference between effectiveness and efficiency. Efficiency is doing things right, and effectiveness is doing the right thing. A lot of churches--not just churches, but busine