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February 03, 2006
为什么是迪斯尼收购Pixar，而不是反过来？及TCL如何打败长虹
在WSJ上看到一篇很精彩的文章《让开点，可乐！》，里面有很多东西闪闪发亮，看的就很兴奋。
从最基本的读者角度出发，这是一个关于小品牌与大品牌战争，将看起来不可能变为可能的故事；从一个记者的角度出发，这是很好的写作范例，作者详略得当，把洞见和故事性、人性结合的很得当；如果是从营销人员的角度出发，大概又能因其中对销售手段的应用之妙而受启发。
把文章发给老歪，老歪回了一句说：这种文章看多了，你大概会跟我一样对渠道越发看重。
满有道理：对于任何一个新的产品，无论它是软的内容还是硬的内容，首先影响它的竞争力的，就是渠道。比如这文章里提到的Glaceau公司，它遇到的问题是：“许多主流餐馆、学校、体育馆、机场和其它销售点都同百事或可口可乐公司等最大的供应商达成了独家协议，使他们无法销售别的竞争产品……与此同时，在多数大超市，货架空间价格不菲，这些连锁店会向新来者收取相当高的“进场费”，以降低超市将现有产品撤下、为这些前景莫测的新产品腾出空间的风险。”
而Glaceau的老板达瑞斯·比考夫(J. Darius Bikoff)，也是靠解决了一系列渠道问题，解决了生存问题：他如何从小型零售商入手，然后如何跟分销商搞定关系，现在又如何盘算进入餐厅。虽然文章里也提到了一些饮料市场自身的契机，但恐怕记者自己都沉醉于比考夫在渠道领域的精明了。
关于渠道和内容的关系，老歪和蕾已经在这个blog进行过几次辩论，不过跟老歪聊起这个，他随便说的一句“为什么迪斯尼能收购Pixar，而不是Pixar收购迪斯尼？”倒让我又是一愣。
我们姑且不谈Pixar与迪斯尼的市值与收入这些问题。只谈一个问题：为什么Pixar一直在跟迪斯尼谈判？
2年前，乔布斯跟迪斯尼的谈判终止，也就是说，Pixar在与迪斯尼合作完最后两部作品（《超人总动员》与《汽车总动员》）之后，就要另谋合作伙伴。
当时我很天真的认为，以Pixar在动画领域的声名，迅速找一个合作者太容易了。好莱坞那么多影厂，总会有人想发行Pixar的动画：无论是较为苛刻的分成模式，或者是Pixar只向对方支付发行费用，自己收取全部票房。
可没想到，一下子就过了两年。而且，今天看来，甚至有可能是乔布斯等待了两年：第一年，他在等迪斯尼换掉CEO，第二年，乔布斯跟新的CEO伊格尔（Bob Iger）寻找各种合作的契机，从伊格尔上任时他发贺电，然后与对方谈在iTunes上销售ABC的热门电视剧的合作，最后再来谈，与迪斯尼的合并的可能。
即使Pixar已经是一个金字招牌，应该可以客大欺店了，最终的结果也不过是卖了个好价钱。
顿时想到了另外一个交易：美国在线收购时代华纳。同样是将市值之类的问题放在一边：为什么是美国在线收购时代华纳，而不是反过来？
或许最大的差异恰恰在于，美国在线自己是渠道，在当时看来，时代华纳在未来一定要依仗于这种新渠道。而Pixar的故事是，无论Pixar的产品有多好，它一定要依仗于迪斯尼这个从品牌的一致性到周边产品的延展性都很贴合的渠道。
当然，就像《抢滩媒体市场的傻子们》那书里说的：美国在线的老板，史蒂文·凯斯（Steven Case）最看重时代华纳的，是对方的有线电视网，这是全美第二大的有线系统。这其实比后来双方对外宣布的所谓传统媒体和互联网的相互结合产生的协同效应要实际的多：美国在线的未来，也依赖于接入家庭的量。而时代华纳的老板李文（Jerry Levin），是靠做HBO起家，虽然如此，他所依靠的，实际是卫星网络的崛起，而不是我们现在看到的精致无匹的电视节目。所以，双方的诉求实际是一样的。所以，也许正是因此，他们合并之后，内容的整合还在其次，首先发现的还是渠道方面的难以产生合力。
我只是在做这个假设，这个假设很可能没有道理。
不过还是想起另外一段故事，是2003年听到的一段掌故。当时听来颇觉神奇：
98年的时候长虹不可一世，3次调高电视机的生产预期，从最初的660万台调至880万台，最后调为1100万台，相当于全中国市场51%以上的市场分额。这是一次“炸坝放水”之举：不断提高生产规模即产量，随之不断降低生产成本，不断压低价格，以此让无规模优势的中小厂商消亡。当时TCL的电视机的生产规模只有110万台，几乎必死无疑。它为什么能活下来呢？
TCL做了许多垂死挣扎之举，其中之一就是其公司副总裁袁信成找了当初做华为基本法的彭剑锋寻求帮助，彭剑锋因为在忙其他的事情，便推荐了其伙伴、精于市场营销的包政。
长谈之后，包并未应允袁，而是要求了一周时间考察长虹。一周之后，当其出现在李东生的办公室，他已经有了对策，只看李东生能否将其强有力的推行下去。
作为营销专家，包的思路完全是从营销角度切入的——如果换一个人，比如彭剑锋，会不会有另一种方式打败长虹呢？
长虹的营销状况是这样的：
长虹——一级批发商——二级批发商——零售商——终端
这是一条较为传统的营销链条，好处是长虹只要一心生产，风险可以被连带传导下去，不会所有风险由自身承担——这也是长虹敢于无限扩大生产规模的原因？如果真的是如此，长虹等于是被自己打败的，没有TCL，也必然有批发商起义的一天。
长虹以何为生产资本呢？其一级批发商并不付给它现金，而是给其建行的承对汇票，长虹拿到汇票时立刻兑现，以其作为资本市场的炒做的基础，所得作为主营业务利润记入报表，以此持续抬高股价，在更高价位上融资，再以融资所得投入生产。
这个闭环不断的循环，是炸坝放水，也即提高生产规模—降低成本—降价这个闭环得以循环的基础。
表面看上去，这两个环可以无限，至少可以在灭掉中小电视厂商之前充分循环下去。但其缺点也是在逐渐积累的：
1、营销通路太长，导致长虹实则对终端客户缺乏认识
2、规模太大，无法对产品模型进行有效、及时调整
3、最致命的：由于各经销商的出货速度不同，长虹又不以其销售的进度调整生产节奏，不断降价不仅冲垮了竞争对手，也把自己的下游经销商拖垮，这种矛盾日益激化，终于爆发了济南六大商场拒售长虹事件包政给TCL的对策是针对对方弱点的两点：
1、建立一直下到县城一级的专卖店，直接与终端客户沟通，以速度打败规模
2、根据消费者心理调查，消费者对电视并无审美的要求，唯一的考虑是电视最好是“最新款”的，TCL只要不断推出新款产品，就能最大程度的冲击市场李东生命其手下在1年内把1万家专卖店及相应的物流渠道建立起来，并改变研发部门的工作重点，不以技术为核心，而以款式为核心，保证每3个月推出一个新款电视。
甚至，TCL买通各地电视维修的师傅，让其在修电视的时候多对客户抱怨长虹电视“老坏”，影响消费者心理。
由此，TCL抢下了最终市场，而长虹的销售通路不断屯货，终于导致了矛盾的大爆发，其最明显表征就是郑百文的倒闭以及长虹的衰落。
想起TCL的故事，是因为长期以来一直都有遗憾：TCL如果当初顺着早年的思路做下去，做出自己的国美一样的零售网络，它今天何致如此狼狈？而长虹在吃了渠道的大亏之后，又跟美国Apex合作，再度亏了几个亿美金，不正是历史重演？
由 张亮 发表于 February 3, 2006 02:32 PM
评论
再胡說兩句，說說我對通路和產品的看法。
說錯了，請訂正。
先說名辭吧。其實，我不喜歡用渠道這辭，渠道有形象的味道在，好像是上下游的關係，其實不是的，通路二字反而比較正確。
要知道，所謂上下游的關係，不是一面倒的。你再好的產品，永遠也有退貨機制。這退貨，就是從下游回到廠家，形象點來說，通路是圓形的，渠道好像是單線。
說到你上面的舉例，長虹的問題非常清楚，他的問題在於最重要的一點，你的貨不是光鋪下去就行了，你的貨鋪下去，賣不掉，總有回來的一天。
到時候，一卡車一卡車的貨回家了，你打開貨車的門，不是說一聲「welcome home」就能解決的。這貨怎麼辦？損失怎麼提報？
所以，你看長虹的大動作時，要和他的領導放在一起看，領導傳言要進省委了，ok，兩年後，長虹是生是死與我無關。所以，才能作出這種可笑的商業行為來。
這個，跟渠道、通路之爭不同。
我一直說的，通路比文本重要，意思是說，文本可以價值千萬億萬，但，這千萬億萬，要用通路來實現。你再好的片子，國家禁了你，你上不了戲院，你的片子就是一毛不值。
我說的，是這個意思。
文本的價值是零。
文本的價值，是通路流通之後，才能創造的。
但，通路本身是有價值的，國美的價值是在那通路上頭，而不在於它賣電視，還是賣mp3。google的價值也是，google自身不提供任何文本。他只產生了通路的作用。
說回來皮克索，皮克索是內容生產商，它當然是被收購的對象，狄士尼是通路商，狄士尼自身的影片生產，是由它下面的製作公司來實現，狄士尼自身真正的價值，是它的通路。
若是由皮克索吃掉狄士尼，這第一個問題就出來了，經營人才在哪裏？這運作通路的知識他沒有呀，公司合併的第一天，就要進到會議室裏，坐困愁城了。
但，時代華納和美國在線，兩個都有通路能力，誰合併誰，誰吃誰，其實也就是個股本遊戲，誰能掌控的流通資金多，誰說了算，如此而己。
換言之，時代華納也能併掉美國在線，美國在線也能併掉時代華納，沒什麼大不同。
但，皮克索若是併掉狄士尼，問題就真的大條了……。
由 yolfilm 发表于 February 4, 2006 01:46 AM
现在是说谁能收购谁NB了？
Disney为什么收购Pixar不收购其他的动画制作场？
为什么Pixar可以跟Disney谈判？
“最终不过是买了个好价钱”，你敢说这不是Pixar的目的？非要把Disney收购了，才叫做胜利么？
说句实话，我觉得“为什么Pixar不收购Disney”这个问题的问法，导向性太严重。这就跟问为什么我们家门口的老王糖炒栗子不收购崇文门菜市场一样。两家的区别恐怕不是一个销售通路那么简单的吧。。。
我还是不明白为什么非要否定文本的价值，或者应该说是内容的价值，文本这个词翻译过来本身也有局限性了。Disney的历史我是看过一点的，Disney靠什么起家的谁都知道。
我可以从通路角度看这个问题，也明白要想做大，先要把架子搭起，摊子铺开，通路开辟，但是有了通路不等于就万事大吉了，默多克说：我们家通路从来不是问题，让人头疼的是内容，如果没有东西流通，或者在目前的竞争环境下，没有好的东西流通，通路的价值何在。
这个，跟那些一招鲜吃遍天的制作公司的苦恼正好相反，所以，谈判，收购，合作，大家各取所需，争取实现最大的价值。这个价值实现的根本，敲门砖还是靠内容。
但是Jobs又不一样。
Disney收购Pixar明显是垂涎其内容，Jobs这个人呢，表面上看是很臭屁，实际上一切行为都是有商业目的，你说他等了两年，那是因为他摸准Iger的脉，只有在Iger手里，他的Pixar才能实现最大价值，不仅卖好价钱，还能进board，是双赢的局面，为了这个局面，Jobs等五年都没问题，而且他等的并不是通路。我不敢说Jobs的想法就止于卖好价钱，或者在Disney占一席位而已，起码WIRED上已经提出了Tokyo Pixarland的概念，但是有野心也要有手段，陈天桥还是要好好学学。
扯远了，对于Jobs来说，你也说了，通路不是问题，随时有影厂PDPD地想要发行，在通路众多的情况下，有能力Pick，这就是内容的NB所在。
Jobs不过是等待最佳的时机实现最大的价值，反正他有本钱可以等。
我觉得我们不过是在说两边各自的头疼罢了。我从来没有否定过通路的重要性，但是说没有通路，内容价值就是零，这个我坚决地反对。
由 underland 发表于 February 4, 2006 06:28 AM
再找补一句哈，我觉得把长虹TCL问题和DisneyPixar放一起谈也是不合适的。
由 underland 发表于 February 4, 2006 06:48 AM
蕾同志約莫是生氣了些。其實，也就是單純地討論事情，沒有過於嚴肅的意義喲。說到通路、文本、渠道、產品，其實是一個再現實不過的事情了。不見得是嚼舌根，都是站在各自的切身感受上來思考罷了。
比如說我最熟悉的影視圈好了。
早上二十年，還沒有衛星傳輸的時代，不存在所謂的cable，也沒有網路，那時代你其實不大要去考慮通路問題，一九五零年代的電影電視人，和一九七零年代的電影電視人，用的，是同一個語言，討論的，是同樣的問題。
大家坐下來，毋需經過磨合，就能共同努力，去從事一件工作，或解決一個問題。
但，你現在把一九七零年代的影視人請出來，叫他和二十一世紀的影視從業人員坐在一起，連話都說不上了。只因，老一代的影視人，絕對搞不掟當下的世道。
因為，世道變了。就像在電話的時代，你想像不到手機通信的問題，在手機通信的時代，自然，也就不會去關心電話的存在與否。你只會關心你手機的訊號清不清楚，如此而己。
你把老一代的影視人叫來，說，我們來拍電影電視吧。
這拍電影電視的方法變了嗎?沒變。但，這老一代的影視人，覺得沒法子在二十一世紀繼續存活。
為什麼?
因為，這個時代，產品太多樣了，流通速度太可怕了，當年要弄dna序列，預估人類打破國界來合作，至少幾十年，後來憑藉的現代的工具，尤其是網路，這個過程被縮短了三分之二以上。不到幾年就完成了。
同樣，你的電影在美國上市，甚至還沒上市，只因為要給奧斯卡評委觀摩，你出了碟，電影都還沒進戲院呢，這片子已經在長江口外的公海上，被中國的碟販集團給翻譯好了，作了好母盤。在幾十個小時之內，用長江輸送到全中國。
然後，因為發明了驢子、bt，這個碟又被放到網路上。
是的，美國都還沒上市呢，片子已經被全世界的人都看完了。
要知道，電影上市，一般也就是十天，一個旬的檔期，這檔期，最重要的是前兩天，週未的票房，週末的票房不好，就決定了影片的生死。而會去趕新鮮，趕熱鬧的，會在上映第一天第二天去趕熱鬧的，正是那些會在網路上下片子來看的人。
於是，文本被影響了。
因為要強調電影院的功效。二仟年前，好萊塢一般的電影特效預算是五百萬美金，現在的預算是五仟萬。為什麼?因為你得吸引觀眾來戲院，要叫他們進來，就要有大場面，大效果，大聲光娛樂。
通路影響到了文本的生產。
你讀影史就能看到，打從七零年代一過去，整個電影，整個媒體全死了，創作力不見了，消亡了。你要跟一九七零年代前的媒體人說，未來只有一種電影，就是聲光效果至上論的產物，未來，只有一種音樂，就是嘻哈。未來，只有這樣的東西能存活，他們一定不相信。
因為，他們沒有嚐受到現在通路的力量。
比如說嘻哈了，在流行音樂史上來看，算是流行的超乎常人想像之久，以前的音樂，哪一個能像嘻哈音樂如此長壽?這是因為嘻哈音樂好嗎?我不覺得。
我覺得，這是音樂界失去了「動能」。
他們的利潤不見了，微利了，沒有再開發新樂種的勇氣。
電影也是。現在，你想再看到什麼easy rider、if、broody broody sunday這種破天荒的，青年導演的革命創作，確實比較難。英國的視與聽雜誌，每年都要找一堆人評影史百大，最近的一部產品，是教父。
等於，從教父開始，電影界就再也沒有生產出什麼能進入影史百大的電影出來。
為什麼?
通路對文本的影響力，是那樣大，大到你不可能去忽視它。
這二者的關係不平等到，叫人不敢目睹的地步。
這，就是我說半天的意思。
是的，通路需要承載物，通路上，必需流通有價值的東西。這通路，才有存在的意義。問題是，誰來決定?比如說台灣，以前只有三家電視台。你還有收視率可以信任。
現在是一百多家電視台，收視率能到一、二個百分點，電視台已經要放鞭炮了，這一、二個百分點，在統計學上，早已失去意義。只剩下純數學性的比較，我的節目有兩個百分點，剩過你的一個百分點。
問題是，再是兩個百分點，也沒有被重視的價值。
這，就是通路過於紊亂，用經濟學的觀點來說，劣幣是會驅逐良幣的，好的文本，不見得就能在這樣的世道裏，打敗壞的文本。主要就是通路問題。
通路的毀壞，就像網路一樣，威力強大，卻又失效的通路，最後什麼也沒產生出來，只產生出來一堆被毀壞的遺跡。
電影死了，音樂死了，小說家死了，所有的人都死了。
這是我一個人的悲觀嗎?
不是的，早個十年前，新馬學者就在預言這樣的問題。他們說，這是資本主義世界的崩壞。資本主義世界既有的階級、剝削系統被瓦解了。之後是亂世。
這個亂世要經歷多久，要多久之後，系統才能又回復正常。
nobody know。
所以，當文本不能被確定時，你不知道你作什麼東西才能行，也不知道作這樣的東西，有什麼現實上的意義，能回饋你什麼時，所有的人，都會捨棄文本的生產，返頭去關注通路。
在崩壞的世道裏，只剩下通路有意義。也只有掌握通路，才有意義。
由 yolfilm 发表于 February 5, 2006 03:07 AM
别的不懂，就说电影。国外不敢乱讲，就说国内。
眼下国内电影，自己觉得是内容、渠道双方面同时全力发展的时候，没别的原因，只是因为起点太低。
内容不是为了渠道生产的就谈不上是内容，电影公映不了，拍200多部都只是数字而已，但就算真一下子给了我们260部都让上院线，也傻眼了，因为没那么银幕和观众愿意掏钱买票的影院（现在真的不是五星级影院，老百姓不进，只要是高档消费，现在这个“崩坏的世道”里就会有人买单）。
但我一定坚持认同“地下”的观点——“内容为王”，内容是本吧，最初的起步一定是靠这个。比如自己眼下的公司，虽然起步做发行，那也得抓了一部《说出你的秘密》，手上至少有一部电影，才能去做发行啊，不然就算跟全国当时院线经理再熟又能什么用呢？然后只有内容数量、质量上去了，渠道才变得有意义。因为，只要有被人需求的内容，渠道只是一个效率问题。原始社会，最次也是物物的交换吧，一样可以做到传播，前提是互相有彼此需要的东西——内容。
不能否认，渠道/通路、内容一定会是相互影响的，但要看时期。眼下中国电影，我就敢说渠道发展（影院建设）的比生产更多更好的国产影片显得更加重要。直到像发展到韩国、日本那样，渠道市场饱和了，银幕数满了，再没地方建影院，再建也没人看了，那时自然对内容要有新的要求。
至于渠道本身发生质变，新的渠道出现，内容形式随之变化，是必然，其实是另外一个话题。
说“渠道为王”的一定是因为这一个产业还没有形成自己的规范和基础，无法让内容发挥出效力；说“内容为王”的，一种要么是市场发展初始阶段，另一种就是渠道发展基本完善，和前一种一样都需要优秀的内容来刺激发展。
比如，电影《英雄》就是一个好例子。这电影是在“渠道”和“内容”双方面同时刺激了国内电影业的发展，不能分开说的。不是说《英雄》影片本身多么优秀，而是至少我们在原有市场规模基础上，完全产生了一种超越自身市场能力正常消化能力的片子——当时所有单厅影院都哭啊，谁能同时要来两个拷贝，就赚死钱了，其实之前的TITANIC已经说明过一次了，只是我们没有想到我们自己也可以，拿出这样巨型的电影作品。
《英雄》很大意义上刺激了国内电影渠道建设的发展，同时也对电影内容上让创作者至少有了勇气敢于去创作这样的面向全世界市场的国产电影。此时，因为我们起点的落后，渠道和内容不能分开谈的。
话说回眼下自己所在公司，因为公司发展其实就是国内电影产业发展，眼下渠道更重要，那内容抓的一定是方向性的，比如比例、类型问题，只要能保持了一定的年发行量和投资制作数量，至于某一部影片内容质量上的优劣已经被量和渠道的优势给掩盖了。但话说回来，等渠道建好了，回头才发现，单靠盲目抓片发片肯定观众又不买帐了，又得去找过硬的产品。
至少从眼下经验，要是内容不好，就是渠道再通畅，自己也是不好意思大吆喝的，因为那是拿自己口碑在砸，砸两次都让观众上当，早晚是狼来了的结果。
结论呢，还是说眼下国产电影，我们的最终目的是建一个摩天大厦，但眼下干的一定只是把目标放在这个样板间。样板间不用大，但要功能齐全，一切完好。一个小样板间搭好了，剩下就是讲故事、拉大旗扯虎皮，来吧，盖大楼，该抓电视网、网站等其他渠道进来，该拉更大资本，参伙上市，开掘新的内容出来，都是顺理成章的事了。
说实话，我总觉得对于“渠道”和“内容”的讨论，特像某个固定阶段的不同说法，什么时候说什么时候需要说的话而已，回到头来，生意还是生意，只是眼光放得多长远。比如，我明显感觉到眼下的工作其实都是为10年后准备的，现在不用说这么多，抓紧时间积累自己的片库，多投资，不要只是代理发行，掌握版权，大力发展属于自己的银幕，等到10年后，业内环境改善，政策放开，我们有了最专业的样板间面对世界所有买家、卖家、投资商，是有底气的。
眼下是赶在其他所有人前面搭起一个大型飞机场，等世界最大的航班要落中国了，低头一看，只可能落我们这儿，其他绝无可能，这才是目标。另，yol哥上次好像提到一个大媒体商还是小媒体商的思路，至少我自己感觉现在眼下公司做的绝不是小发行公司的思路。去年的发行电影票房总额已经占到全国国产电影的25％，已经成为国产最大了，已经成了中国的Miramax了，下一个目标一定是Warner Bro., 一定是环球、派拉蒙，一定是迪斯尼！所以，你要说“渠道”还是“内容”，我其实真觉得无所谓，顺势而动，走在最前面，这些思考其实都是跟在后面的人看着远去的人在做的思考。我们要走在前面，哪怕是付出代价。
由 yadi 发表于 February 5, 2006 04:27 AM
国内不知道，美国还是知道一点的。
1。现在美国的大媒体公司，基本都是做发行起家的，发行是它们的命根子。
2。Pixar这么牛，是因为它连打了5个本垒打。问题是，去年不知道，在这之前，3D动画就没赔过钱。只要它赔一次，我就不信它还能拿到上次的合同。
3。片子有钱人人都可以拍一次，烧钱呗。可做到现在这样，在一个晚上把上万个拷贝发到3000多家剧院，再把钱和旧拷贝收回来，你只有把钱给人家让发行公司替你做。不信你试试。
由 talich 发表于 February 5, 2006 08:19 AM