March 08, 2007
瑞典郊区的蓝领Google
我们以平均每天探访2、3家公司的速度围着Stockholm绕圈。某种程度上，这真无聊。跟我同去的没准做了一巨准确的比喻：来回坐20小时飞机，得到的生活相当于每天去国贸听新闻发布会。幸亏有没准每天在旁边说各种聪明的有趣的话，否则会无聊到死的。即使如此，某种程度上，我们还是等于没来过斯德哥尔摩。
一个小惊喜是，昨天下午在重型卡车公司Scania的见闻。
Scania所在地，是斯德哥尔摩30公里外的郊区，当地虽然有两家员工达到7000人的大公司，Scania和AstraZeneca，但属于荒凉之所，据说住在那里最多的是来自于土耳其的打工仔。
上午访问了AstraZeneca，AZ拥有一极NB的公司Logo，我问了下，是英国公司的设计。
Scania没有好看的logo，但它有擎天柱一样的卡车，以及一个长的像六人行里的Pheobe的公关。
不过真正让人兴奋的，是它从1995年以来的公司命运转变。
按照其官方总结，1980年到1995年仿佛是这家有116年历史的公司身上的一块伤疤。那时候每个工人每周有两天会想方设法旷工，还有大量的人在公司待个一年就换工作了。那时Scania的问题还包括：因为员工经常不到岗，生产不稳定，浪费严重但无法评估，管理层只看重结果，缺乏工作轻重优先的评判。。。虽然公司还没有出现亏损，但很显然，这是一家丧失了生命力的公司。
当时的也是现在的CEO，Leif Ostling就此开始了一场大革命。
他建造了一套名为Scania Production System的生产体系。
其组成的4部分是：把工作方法标准化；强调每个人的责任感；以需定产；持续改进。
看起来是平淡无奇的四项口号，但它改变的现实包括：
——标准的清晰，虽然一定程度上可能降低灵活性，但它让公司的运转和生产有了可考量可复制的基础。
——强调每个人“正确从我做起”，不仅是质量改善的起点，也是也是让员工获得前所未有的参与感的起点。
——以需定产和持续改进，前者明确了管理者眼前的工作优先，也让管理层把眼光放的更长远。
如果说这里面有什么让我感觉像Google的，至少有两方面：1、Google虽然是个拥有很多天才的技术公司，但它对每个人的工作标准是明确的，不是说，你是我们这里的优秀员工，你做任何事情都是理所当然的。任何人都要给自己制定一个明确的目标，一个季度之后再由其领导考核，强调客观二字。2、Google再强调每个人的聪明才智，也会坚持这个人是愿意承担责任的，没有责任感，他的聪明不会贡献给公司。
虽然“标准化”、“客观”和“责任感”是很普通的词汇，但就我所知，很少有公司能坚持贯彻——因为它们终归是“反人性”，至少“反人情”的。一名优秀员工可以在自己的公司里为所欲为，这样的事情不是最常见的吗？
但这还只是故事的第一层。
在讲到公司为什么不把生产外包到中国等亚洲国家时，给我们做演讲的公司副总裁Per Hallberg说：他们通过有效的管理，把劳动成本控制到公司总成本的15％，把财务、运输等其他成本也控制到公司总成本的15％，也就是说，每台Scania生产的卡车，70％的成本是原材料（这让我想起沈南鹏的说法：这不接近期货了吗？）。换个角度说，当你的员工成本低到总成本的15％，你还有必要把它外包吗？虽然工资偏高（每名工人的月薪可能超过25000元人民币），但好处在于，它的产地与它的市场更近。
在我对这家公司深感敬佩的时候，我根本想不到好戏还在后面。
参观工厂前，负责生产的人讲了这样一段话：
“我们公司有个说法，叫‘热爱误差’。误差，就是那些会带来麻烦的东西，但在我们这家公司，我们把它比喻成糖。每次你发现一个误差，有效的管理会让你改善工作效率，你就相当于吃了一块糖。但在多数公司，这些糖只有两种人能吃到：管理层和后台支持部门。偶尔，会有人把糖扔到一墙之隔的一线员工那里。但在我们公司，吃糖的人都是一线员工。”
怎么讲？就是说，你把所有需要解决的问题授权给你的基层员工自己去解决，甚至，让他们自己去发现问题。
的确，Scania的工人给人那种活力感。第一眼感觉是，这里的工人巨酷无比：有一个给我们演说的工人右胳膊文着一条龙，留着一小辫子，蓄着小胡子，带个小帽子——没准跟我说，这不U2那个贝斯手the edge吗？——因为对这里的工人太崇拜了，我们厚着脸皮去跟厂长要这里工人穿的制服裤，灰色的，有巨大的兜，里面揣上钳子和手套制造出鼓鼓囊囊的效果实在太帅了。我到夏天穿这条裤子和倒扁的大背心去上班吧？
这样一个哥们儿，对我们侃侃而谈工厂的管理：整个工厂的大多数流水线是他们根据自己的需求设计的；每周二下午，工厂停产2小时，所有人讨论有什么可改进的；每天每个人把自己的工作明确写出来，下班时校验是否完成；每天换岗时，交接班的人有8分钟时间交流信息。。。。虽然有一点过于完美的嫌疑，但至少可以确信：这里的工人不止是在生产，不止是在执行。
工厂U2甚至当着自己的老板说：我们是这里的老板，你就是个supporter。
至少一组有说服力的数据是，1990年时，Scania的员工数量是1.2万人，年产量是3.2万辆车，到2006年，其员工变成了1万人，年产量缺长到带来6.67万量。
重复一下，我所看到的东西可能有过于完美的一面之词，但我的确相信，如果你能找到一种方法，让你的工作在一线的员工贡献智慧，那么无论是量（执行者肯定比管理层人多吧），还是质（他们更知道眼前的问题，或者说效率可被改善的地方在哪里），都不会比只让管理层“吃糖”效果来得更差。
这是什么？这是wikinomics！这是Google闻名全球的bottom-up创新系统！
但真正让人兴奋的是，Scania的成就证明了，你的员工未必是最聪明的，最高学历的，只要你充分调动他们，他们同样可能像Google的员工一样创新。哪怕他们是蓝领！
事后，我反复问Scania的数名员工，为什么你们会自发创新？Google的员工是有期权的，你们创新可能连升职都没有。
答案似乎是：因为他们待在一个平等的环境里，他们养成了习惯，看到不对的东西，就可以说出来，然后改。
平等，多么知易行难的一个词。任何人都可以说自己的公司平等，但你怎么对待优秀员工？又怎么对待后进员工？当你的员工犯错时，你会怎么反应？一家公司能从上到下所有人都没有阶级观念吗？
但Scania做到了。虽然据说它的平均收入要低于AstraZeneca这样的公司，但它的员工离职率已经比1995年以前低了很多。
在采访Leif Ostling时，我很激动的问他，他是怎么做到的？
他说，很容易啊，因为我们是从丰田学的呀。
（靠，你明白我当时的感受不，什么bottom up啊，什么wikinomics啊，原来都是1990年代丰田就行之有效的制度了。可是，现在我写这篇blog时，我依然很high不是。）
由 张亮 发表于 March 8, 2007 04:55 AM
评论
it is good, i will focus here !
由 hi 发表于 March 13, 2007 06:22 PM
多谢安酷兄指点。
不过VW收购Scania和MAN几成定局，工会能阻挡吗？
由 bemike 发表于 March 19, 2007 11:40 AM
一不小心把uncuzillar兄的回帖删掉了，自己贴一下吧
赫赫,写的挺好的.
不过提两个醒.首先,拿Scania来和Google比我觉得不合适.欧洲的企业生态和美国真的很不同,这里对员工的期权奖励不常见,但是职工的工会在董事会里是有席位的,绝对不是橡皮图章,管理层反而还有向他们报告的义务. 美国的董事会,特别是科技公司,一般就很少看见工会组织.所以象美国那样的迷信CEO个人魅力,或者是象the Simpsons老爸这种下层员工想拍领导马屁而不得的现象,在欧洲大陆反而还不多见.
其次,你采访到的Scania的员工这么说我一点也不奇怪.在许多北欧和德国的企业里面,员工和管理层是平等的stakeholder.去年Man收购Scania的案子就是Scania工会反对导致流产的,至于这样是不是对股东有利就不见得了.
至于Leif Ostling对你大谈outsourcing的没有必要,你当时其实大可追问个问题为难他一下,Scania最大最新的市场在东欧,为什么不把工作 outsource到波兰去,离开市场更近?:-)其实你用脚底板想一下也就明白了,没有工会同意,Scania这样的企业敢随便提把工作外包吗.
由 uncuzillar 发表于 March 19, 2007 07:48 AM
由 bemike 发表于 March 19, 2007 01:06 PM
我觉得这个deal已经差不多定了,可能管理层的金色降落伞VW都已经备好,工人和政府,估计也都得到了VW的某种许诺,所以这么一路绿灯,波澜不惊,一点defense的意思都没有.欧洲大陆的很多上市公司的收购都是这样暗绰绰搞定,这个也是和英美很不一样的地方.但是严格来说这样做更有利于incumbents(管理层,员工),而没有最大化股东的利益.股东还是希望看到Corus那样的惊心动魄的9轮竞拍,呵呵.
由 uncuzillar 发表于 March 20, 2007 04:38 AM
我看你这篇文章也很HIGH，前后看了三遍。然后从网上买了WIKINOMICS来看。
由 Martin 发表于 March 24, 2007 03:22 AM